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一嗨租車創(chuàng)業(yè)故事：混搭創(chuàng)新高手
有人喜歡走捷徑，將其他國家的成功商業(yè)模式復制或者移植到國內，但由于未能根據中國市場的特殊性將商業(yè)模式“本土化”，導致“敗走麥城”的案例不在少數。一嗨汽車租賃有限公司棋高一著，他們沒有簡單照搬美國汽車租賃公司的模式，首先考慮的是中國市場上的潛在租車用戶是誰?然后根據企業(yè)客戶和個人客戶特點，推出相應的服務。實際上是通過本土化創(chuàng)新，將美國的汽車租賃模式進行了混搭，結果收到奇效。數據顯示，國內租車公司車輛出租率平均在50%-65%之間，而一嗨汽車租賃有限公司將這一數字提高到65%-90%，甚至在某些城市供不應求。該案例說明，在引進國外成熟的商業(yè)模式時，一定要注意“本土化”問題。
赫茲成立于上世紀20年代，目前在美國擁有1900個租車門店，在全球擁有5100個租車門店，赫茲全球各預訂中心平均每年要處理近4千萬個電話，完成近3千萬個租車預訂。2002年，赫茲與中汽安華汽車服務有限公司簽署協議，由后者以加盟的形式正式使用赫茲品牌在中國開展汽車租賃業(yè)務。然而令人意外的是，短短三年時間里，赫茲在上海的五家門店中就有四家倒閉，并且不得不于今年夏天宣布暫停在華業(yè)務。
赫茲的退出并沒有阻擋以一嗨、至尊、神州租車為代表的本土租車公司相繼殺入這一產業(yè)，風險投資的注入、網絡化覆蓋以及產品服務模式都表明，它們都在成長上力圖模仿美國租車模式，不過，一嗨汽車租賃有限公司卻通過尋找本土客戶群體和發(fā)掘他們的需求建立了一套“混搭式創(chuàng)新”的商業(yè)模式，并且率先實現盈利。
從美國到中國
在創(chuàng)辦一嗨租車之前，章瑞平在一家美國軟件公司Aleph Computer Systems擔任董事長兼CEO，這家公司開發(fā)的車輛調度ERP系統可以通過GPS和互聯網提高車輛使用效率，降低管理成本。憑借這套軟件，他的公司成為了全美最大的車輛調度系統供應商。2002年，章瑞平從美國回到國內，希望向國內租車公司兜售他開發(fā)的ERP系統，結果他發(fā)現，國內的租車行業(yè)市場還處于萌芽階段，這套系統還沒有用武之地。不過章瑞平反而從中看到了新的商機，在經過長達兩年的市場調研后，章瑞平決定自己來創(chuàng)辦租車公司。
不過，很快章瑞平就意識到，由于中美國情的差異，中國的租車公司跟美國的租車公司絕對不可能采用同一個模式。美國僅3億人口，而汽車保有量超過2億輛，汽車擁有率近70%，平均每個家庭2輛車;中國13億人口，而汽車保有量僅為6600萬輛，每個家庭擁有汽車0.19輛，即5.3個家庭才擁有一輛汽車。
“在美國，幾乎人人都有車，因此美國人只有到了異地才會租車，此外，美國的人力成本非常高，請司機帶駕(帶駕，chauffeur drive，連司機帶車一起租用;代駕，desginated drive則指單租用司機)的費用是自駕的4到5倍，因此絕大多數客戶在出差時都選擇租車自駕。”章瑞平分析道，“因此，在美國證明成功的模式到國內卻不一定行得通。一方面，由于對路線不熟悉，普通人在異地開車是個很大的挑戰(zhàn);另一方面，那部分經常出差的工程師或業(yè)務人員一整天的出差預算還不夠租輛車，更別提負擔油費等開支了。在國內，諸如華為這樣的公司，工程師或業(yè)務員一天的差旅費就是150元，而有的租車公司的價格是300至400元，一般人根本負擔不起。相反，那些有300元預算的客人往往是企業(yè)的高級管理層，他們需要配司機，絕不可能自己去駕駛。”
除此之外，中美市場的另一個巨大差異便是市場發(fā)展狀況的不同。美國汽車租賃業(yè)發(fā)展至今，已經形成了以赫茲、安飛士、ZIP-CAR等公司為代表的面向全國甚至全球市場的大規(guī)模企業(yè)。它的發(fā)展伴隨著汽車、通信技術的發(fā)展而形成了三種商業(yè)模式的演變。最早成熟起來的汽車租賃模式是以赫茲為代表的自駕模式，即汽車公司選擇擁有良好信譽的客戶，為他提供汽車租賃服務，在規(guī)定時間內歸還并收取租金;隨著上世紀70年代無線通訊、廣播電臺技術的商業(yè)化應用，企業(yè)隨時按照市場需求指揮調度汽車成為可能，隨即出現了帶駕模式;而在21世紀初，隨著GPS、互聯網技術的廣泛應用，也出現了以ZIP-CAR為代表的汽車分享模式，在此模式下，企業(yè)將汽車“鎖”在城市可以覆蓋的任何角度，一旦客戶需要汽車，便可以通過手機、電腦等終端指定訂單，訂單一旦完成，企業(yè)通過遠程遙控進行解鎖，而客戶則通過一張會員卡甚至手機來找到相應的汽車，解鎖上車。
而中國汽車租賃業(yè)起步于上世紀90年代，但在2006年前，市場一直處于沉寂的狀態(tài)。一方面，出租車企業(yè)大都需要依托政策資源而存在，整個市場被不同地區(qū)的獨立租車公司所分割;另一方面，大大小小的出租個體以及游走在灰色地帶的企業(yè)也守在以單一城市為主體的市場空間。從租車個體到灰色地帶的租車企業(yè)，再到大型國有租車公司，它們并沒有形成面向全國市場的規(guī)模，而區(qū)域化經營和粗放式管理，使汽車租賃企業(yè)并未能形成以美國赫茲為代表的歐美模式的網絡效應與規(guī)模效應。
從可操作性的角度來說，美國市場流行的這三種模式在中國都可以實現，這三種模式的技術基礎都已經在國內廣泛應用。但問題的關鍵是，在中國的商業(yè)環(huán)境中，哪一種模式是最符合消費者需求的，如何基于現有的三種模式來尋求最適合中國市場的商業(yè)模式?
尋找中國租車客戶
在赫茲模式下，汽車租賃定位于為商務旅行者提供自駕服務，而國內以赫茲為模仿對象的至尊租車、神州租車也不約而同選擇將商務旅行者作為目標客戶。根據這種模式的邏輯，租車企業(yè)必須在機場、酒店、商業(yè)中心這些商務人士集中的地區(qū)設立網點，而車型選擇上也更多以別克君威、大眾帕薩特、寶來等商務用車為主。但一嗨沒有簡單地參照赫茲模式定位其市場客戶，而是首先考慮中國市場上的潛在租車用戶是一些什么樣的人。
租車客戶可以簡單分為兩大類——企業(yè)客戶和個人客戶。在章瑞平看來，企業(yè)客戶往往需要帶駕服務，而個人客戶則比較復雜，高端商務人士需要帶駕，而一些預算不夠的人士“既不會帶駕也不會自駕”。此外，與赫茲模式定位的自駕客戶不同，章瑞平認為，在中國選擇自駕的客戶更多的是一些本地市場上“有本無車” 一族(本本族)，他們大多在周末時“租車進行短途旅行”。因此完全拷貝赫茲模式實際只做了一塊業(yè)務，無疑會忽略了很大部分的帶駕市場。并且，赫茲模式定位在商務用戶，汽車款式更多為商務用車，相比家庭用車，商務用車租車費用過高，這也是自駕客戶(本本族)難以接受的。
帶駕服務此前在國內各大城市大都被一些政策性企業(yè)所壟斷，這類租車公司一般采用較為傳統的管理模式，成本高昂，服務水平卻較為低下。而作為一家市場導向的公司，一嗨所有服務的推出都取決于消費者的需求，從成立之初起，一嗨就以為用戶提供“便捷、簡單、可靠”的服務為目標，不斷為消費者簡化租車程序、優(yōu)化租車服務，開創(chuàng)“兩證一卡”的便捷租車模式，開創(chuàng)純電子商務的預訂方式，推出異地還車，送車上門、上門取車、機場送車等諸多細致的服務，甚至免除租車手續(xù)中的重要環(huán)節(jié)——驗車，推出免驗車服務。
章瑞平認為，對于企業(yè)客戶而言，他們所需要的帶駕服務首要的是更為快捷的預訂方式、更快的訂單反饋速度以及面向全國的服務。針對企業(yè)客戶的這些需求，章瑞平將他在美國開發(fā)的EPR系統應用在了一嗨，客戶可以通過網絡、電話、信息等方式進行服務預訂，并且能夠在5分鐘之后確定訂單信息，2小時之內享受到服務。精準的產品定位和針對企業(yè)的直銷模式讓一嗨現在已經擁有了幾千家企業(yè)用戶，其中包括大量世界500強企業(yè)。
在自駕領域，赫茲模式定位于高端商務旅行者的異地需求，而一嗨則將消費者聚焦在數目龐大的城市本本族的本地需求。據調查顯示，上海市擁有近160萬的本本族，而北京擁有本本族近300萬。他們大都在20-30歲，與企業(yè)用戶租車是用于商務拜訪的固定需求不同，本本族對于租車需求并不固定，有自駕游租車，也有購物、搬家租車等各類需求。對于此類自駕客戶而言，除卻與帶駕租車同樣的簡單、快捷需求之外，他們還注重服務的合理性價比以及對于車型款式選擇的多樣性。針對城市本本族的需求，一嗨引進了30多款時尚型的小排量家庭用車為客戶提供更多選擇。數據顯示，一嗨租車目前的用戶主要為25-35歲的白領人群，而本本族則是一嗨自駕租車最主要的客戶來源。
混搭式創(chuàng)新
隨著商業(yè)生態(tài)的演變，美國市場上先后出現了三種租車模式，并形成了三種模式并存的局面，但中國市場并不會遵循美國租車產業(yè)的發(fā)展軌跡。基于中國市場的特殊性，一嗨并沒有囿于其中某一種模式，而是通過本土化創(chuàng)新將三種模式融合在了一起。
早在2008年，至尊租車的何偉軍就曾向媒體表示：“租車行業(yè)要想獲得成功，3000輛車的規(guī)模是底線，如果做不到就根本不可能盈利。”但事實上，他所指的規(guī)模門檻只是針對赫茲模式而言的，一嗨租車則通過商業(yè)模式上的創(chuàng)新率先實現盈利。
與神州、至尊無一例外地選擇了赫茲模式從自駕開始做起不同，一嗨租車從創(chuàng)辦時起便選擇了對于人員管理、汽車調度要求更為嚴格的帶駕模式。在資金有限的前提下，一嗨要打造一個全國性租車品牌，必須依靠渠道整合的方式，因此一嗨選擇了在一線城市采取直營、二三線城市則以加盟為主的模式。2007年一嗨 80%左右的車輛都來自于加盟商，但正是通過加盟的形式，一嗨租車品牌逐步得以形成。幾年來，一嗨已經通過嚴格的加盟認證機制，在全國發(fā)展了200多家長期穩(wěn)固的加盟商，突破資本瓶頸，實現了規(guī)模效應的最大化。對于消費者而言，一嗨為他們提供了一個面向全國市場并相對于國有租車企業(yè)、小型民營租車更為便捷而可靠的品牌服務;而對于加盟商而言，一嗨的網絡平臺也為他們提供了一個增值服務，增加了他們的業(yè)務量。
當帶駕業(yè)務進入穩(wěn)步發(fā)展階段之后，一嗨從2008年開始進入自駕租車服務市場，并于2009年推出了以ZIP-CAR為代表的中國版汽車分享模式：一嗨快車。由此一嗨形成了獨特的將三種租車方式融合在一起的混搭模式，在這種混搭結構下，一嗨的帶駕和自駕服務收入分別占了總收入的50%。相對于自駕租車，帶駕租車除了包括預訂在內的信息流管理，還需要更高要求的車輛調度和駕駛員配備、管理能力，因此，由帶駕進入自駕是一個從難到易的過程，汽車分享則是自駕服務的升級版本，先帶駕后自駕的方式更有益于一嗨在中國市場積累運營經驗，并快速提升其服務水平。
與酒店、航空的行業(yè)一樣，汽車租賃也屬于重資產行業(yè)，如何提高資產的有效使用率成為企業(yè)盈利的關鍵。在混搭模式下，一嗨將其帶駕和自駕業(yè)務有效進行了互補：選擇帶駕服務的企業(yè)大都在周一至周五的工作日中用車，而在周末同一輛車便可以出租給選擇自駕的用戶，從而提高了自有車輛的出租率。數據顯示，國內租車公司車輛出租率平均在50%-65%之間，而一嗨能將這一數字提高到65%-90%，甚至在某些城市供不應求。
除了提高汽車出租率之外，混搭模式還能幫助一嗨減少成本。赫茲的自駕模式要求企業(yè)在渠道建設方面能夠盡可能設立更多的門店，而一嗨的帶駕模式卻讓它能夠用人工(司機)代替門店。“一方面，開門店增加了企業(yè)的直接成本，門店的租金、物業(yè)費、管理費以及人工費對企業(yè)來說是筆不小的開支。另一方面，渠道擺在那兒，意味著隨時都必須有部分閑置的車輛等著客人上門，這無疑降低了車輛的使用效率，也就間接增加了企業(yè)成本。”章瑞平分析說，“這也就是一嗨門店比較少見的原因。相比于鋪渠道，我們選擇了送車上門，既能避免上述問題，又能增加客戶的滿意度。”
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