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是什么打造了頂尖銷售員
管培訓項目有多周全，培訓很少能對這類人起作用。而這15人真可謂是“朽木不可雕也”。
戴維·邁耶和赫伯特·格林伯格這樣評述道：培訓的作用是顯而易見的，也是必不可少的，否則也就不會有案例中那3人的業(yè)績提升了。但只有選對了人，培訓才能取得成功。要指望培訓部門“雕刻出精品”，就必須先給他們提供上等的“原木”。
于是又回到了那個經(jīng)典的管理悖論：我們是找一個火雞然后教他爬樹，還是直接找個松鼠，使之愿意為你爬樹?
戴維·邁耶和赫伯特·格林伯格的觀點是直接尋找“松鼠”，同時，他們也給出了頂極銷售“松鼠”的幾項基本特質。
設身處地
如果我們想把某種產(chǎn)品或服務推銷給客戶，就必須設身處地，想其所想。“設身處地”是一種能夠感受到客戶反應和變化的能力。他能夠考慮到客戶所有的微妙暗示和線索，并能準確估計其想法和感受，之后迅速根據(jù)這些反應做出銷售調整。他不會受預定的銷售路線束縛，而是根據(jù)自己與客戶之間的實際互動情況來把握銷售節(jié)奏，推動銷售進程。
設身處地能力弱的銷售員只會盡力瞄準目標，然后沿著自己的銷售路線前進，無論此過程中顧客的反饋是否超出了其預設線路，他都不會做出相應調整，如此的結果只有一個：硬性推薦，銷售失敗。
設身處地并不簡單等同于完全同意他人的想法。也就是我們常說的“你要理解客戶，但不要認可客戶”。回想我們的工作中經(jīng)常會碰到這樣的情況，銷售員對自己的上級解釋為什么沒有成單：客戶主管太忙，我好不容易見到他，他卻漫不經(jīng)心，一邊處理文件，一邊聽我的銷售宣講，而且露出隨時要結束談話的樣子……在這個案例中，銷售員顯然很好地理解了客戶所傳達出來的信息——他的客戶很忙，但他對“客戶的忙碌”感受太深，以至于無法保持客觀。他忘記他正在提供一項服務來幫助客戶減緩壓力。而對這一點清醒的認知，則可以幫助銷售員掌控溝通的主動權。
自我激勵
頂尖銷售員必須具備的第二種基本素質是“自我激勵”的能力，在這種自我驅動之下，銷售員不僅僅是為了錢，而是為了個人渴望去實現(xiàn)銷售。在他們看來，實現(xiàn)銷售是一種征服的過程，是一種強化自我的有效手段，而客戶的存在就是為了幫助他滿足自己的個人需要。他們尋找的是讓別人接受他們觀點的機會，說服的欲望對于頂級銷售員，就像呼吸一樣重要。
自我激勵不能和普通意義上的積極工作、有上進心混淆起來。公司各個崗位上可能都會有雄心勃勃、努力進取的員工，但他們并不都具有成為頂級銷售員的特質。兩者的核心區(qū)別在于是否具有說服他人的欲望。銷售的自我激勵是一種通過說服別人而自我提升的特殊途徑，而不是一般意義上的希望勝過他人的欲望。
雖然不同行業(yè)對銷售員能力的要求各不相同，但“設身處地”和“自我激勵”始終是判定一個人是否適合銷售工作的最基本的特質。“設身處地”和“自我激勵”之間存在著動態(tài)關系，只有把兩者結合起來，使它們相互強化，才能造就成功的銷售員。
除了上述兩大基本素質外，
戴維·邁耶和赫伯特·格林伯格還給出了其他幾項特質：
服務激勵
服務激勵是一項與自我激勵相平行的機制，自我激勵能力強的銷售員是通過不斷地說服工作，從對方“是的”的回答中獲得滿足;而服務激勵能力強的銷售員是通過承諾之后全方位的完成，從對方“謝謝”、“你做得很好”的回答中獲得同樣的滿足。具有服務激勵的人強烈地希望被承認和贊賞，他們有及時處理事情的能力，一旦他們被委任擔綱完成什么任務，他們不但會完成所有的工作，而且每件事情都做會得很好。
典型的自我激勵的人容易沖動，個人主義，他們尋找認同的需要時沒有服務激勵的人那么強烈，也不喜歡處理細節(jié)和跟隨別人;而服務激勵的人則不同，他們是謹慎型的團隊成員，喜歡做細節(jié)取向的工作，有強烈的被認同被喜歡的需要。
通常，這兩種激勵機制并不同時存在于一個人身上，但對于成功的銷售員來說，需要不同程度地擁有兩種激勵機制，否則失敗不可避免。無論哪個企業(yè)，都不能一味強調銷售而缺少提供服務的意識，也不能只強調取悅取客戶，而缺乏自覺銷售的意識。
忠誠
戴維·邁耶和赫伯特·格林伯格將忠誠分成了兩種，一種是內部激勵忠誠，另一種是外部激勵忠誠。擁有內部激勵忠誠的人以他們自己的理解達到目標和完成工作，他們擁有一個內在的指南針，指明成功的方向。擁有外部激勵忠誠的人也具有高度的責任心，但他們更趨向于由別人定下規(guī)則和目標來激勵和鼓舞自己。銷售員需要具備的是內部激勵忠誠，否則他的上級主管就必須不斷地去告訴他們應該做什么。
因此選擇哪種忠誠類型的銷售員，需要與銷售的工作性質、主管的風格相匹配。如果你要求你的銷售員在長期駐守在離你數(shù)百公里的外地分公司，每星期只能與他的銷售主管電話聯(lián)系一次，那么你需要的就是一名內部激勵忠誠型的銷售員。因為這份工作不但需要他出色地完成交易，還需要他有完整的市場營銷理念、時間管理及統(tǒng)籌規(guī)劃的意識。但是，如果你需要的只是在總部的銷售部工作，有上級為他規(guī)劃時間，安排工作，那么你需要的就只是一個外部激勵忠誠的員工。同樣，如果銷售主管是集權型的人，那么適合他的管理風格的銷售員應該是外部激勵忠誠類型的，因此面對集權型的上級，內部激勵忠誠的銷售員會認為主管干涉過多，他們寧愿自己制訂、調整行動規(guī)劃。
自信
當所有該說的都已經(jīng)說了，該做的都做了時，銷售就變成了一個與“拒絕”斗爭的游戲。頂尖的銷售員應該有足夠的自信，幫助他從失敗中恢復過來，畢竟，能夠只通過一兩次的接觸就做成生意的可能性極小。
簡單地說，自信實質上是一個人相信自己的程度，他能夠接受客戶的拒絕，不把它當成對個人的否定，而是生活中的一部分。如果一個銷售員有很高的自信度，那么上一次的失敗將促使他做下一次的嘗試。
上面已經(jīng)簡單列舉了成為頂級銷售員的五大特質，其中最基本的特質是“設身處地”和“自我激勵”。那么這些特質是先天形成還是后天培養(yǎng)的呢?能不能采用常規(guī)的面試方法對其進行甄選呢?
對于第一個問題的，我想是兩者兼而有之。
戴維·邁耶和赫伯特·格林伯格還給出了其他幾項特質：
服務激勵
服務激勵是一項與自我激勵相平行的機制，自我激勵能力強的銷售員是通過不斷地說服工作，從對方“是的”的回答中獲得滿足;而服務激勵能力強的銷售員是通過承諾之后全方位的完成，從對方“謝謝”、“你做得很好”的回答中獲得同樣的滿足。具有服務激勵的人強烈地希望被承認和贊賞，他們有及時處理事情的能力，一旦他們被委任擔綱完成什么任務，他們不但會完成所有的工作，而且每件事情都做會得很好。
典型的自我激勵的人容易沖動，個人主義，他們尋找認同的需要時沒有服務激勵的人那么強烈，也不喜歡處理細節(jié)和跟隨別人;而服務激勵的人則不同，他們是謹慎型的團隊成員，喜歡做細節(jié)取向的工作，有強烈的被認同被喜歡的需要。
通常，這兩種激勵機制并不同時存在于一個人身上，但對于成功的銷售員來說，需要不同程度地擁有兩種激勵機制，否則失敗不可避免。無論哪個企業(yè)，都不能一味強調銷售而缺少提供服務的意識，也不能只強調取悅取客戶，而缺乏自覺銷售的意識。
忠誠
戴維·邁耶和赫伯特·格林伯格將忠誠分成了兩種，一種是內部激勵忠誠，另一種是外部激勵忠誠。擁有內部激勵忠誠的人以他們自己的理解達到目標和完成工作，他們擁有一個內在的指南針，指明成功的方向。擁有外部激勵忠誠的人也具有高度的責任心，但他們更趨向于由別人定下規(guī)則和目標來激勵和鼓舞自己。銷售員需要具備的是內部激勵忠誠，否則他的上級主管就必須不斷地去告訴他們應該做什么。
因此選擇哪種忠誠類型的銷售員，需要與銷售的工作性質、主管的風格相匹配。如果你要求你的銷售員在長期駐守在離你數(shù)百公里的外地分公司，每星期只能與他的銷售主管電話聯(lián)系一次，那么你需要的就是一名內部激勵忠誠型的銷售員。因為這份工作不但需要他出色地完成交易，還需要他有完整的市場營銷理念、時間管理及統(tǒng)籌規(guī)劃的意識。但是，如果你需要的只是在總部的銷售部工作，有上級為他規(guī)劃時間，安排工作，那么你需要的就只是一個外部激勵忠誠的員工。同樣，如果銷售主管是集權型的人，那么適合他的管理風格的銷售員應該是外部激勵忠誠類型的，因此面對集權型的上級，內部激勵忠誠的銷售員會認為主管干涉過多，他們寧愿自己制訂、調整行動規(guī)劃。
自信
當所有該說的都已經(jīng)說了，該做的都做了時，銷售就變成了一個與“拒絕”斗爭的游戲。頂尖的銷售員應該有足夠的自信，幫助他從失敗中恢復過來，畢竟，能夠只通過一兩次的接觸就做成生意的可能性極小。
簡單地說，自信實質上是一個人相信自己的程度，他能夠接受客戶的拒絕，不把它當成對個人的否定，而是生活中的一部分。如果一個銷售員有很高的自信度，那么上一次的失敗將促使他做下一次的嘗試。
上面已經(jīng)簡單列舉了成為頂級銷售員的五大特質，其中最基本的特質是“設身處地”和“自我激勵”。那么這些特質是先天形成還是后天培養(yǎng)的呢?能不能采用常規(guī)的面試方法對其進行甄選呢?
對于第一個問題的，我想是兩者兼而有之。
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