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訪談：大學(xué)生創(chuàng)業(yè)要做哪些準(zhǔn)備
大學(xué)生創(chuàng)業(yè)應(yīng)該做哪些準(zhǔn)備
嘉賓：從準(zhǔn)備上來說分幾個階段？你是為了生存，自己混口飯吃？或者說我尋找機會，其實這個階段首先，無論你是為了生存還是尋找機會，你的核心的問題實際上是降低你所有的資產(chǎn)，別再想著我是大學(xué)生，我是哪個大公司副總裁，想著各種各樣的，不要有這些想法。
嘉賓：尤其一些名牌大學(xué)生，因為他們還沒有經(jīng)歷過社會上的起伏，這個時候還拿著說，我還是哪個大學(xué)的，一定要把這個放下，我還研究生、博士、碩士，這是第一個。
第二個準(zhǔn)備實際上是市場調(diào)查，我們當(dāng)時第一件事，30家餐廳有沒有對這一塊感興趣的，30家餐廳里面有一半感興趣的，再調(diào)查一下，最后一共做了三次調(diào)查，這個市場調(diào)查最核心的東西是什么呢？其實是尋找別人不做的，好的東西別人都做了，能想的，又體面，又掙錢，又在好的環(huán)境下面做的事，甭想了，怎么可能還有呢？就想不太有面子，很辛苦的活，這些東西市場需要不需要？如果市場需要，有足夠的數(shù)據(jù)能支持你，你就可以開始了，這是第二點。
第三點，剛才牛社長強調(diào)了，尋找你的合作伙伴，合作伙伴有兩個層面：我們在做的是分開來尋找，第一個尋找你的股東層，什么概念？誰投錢給你，誰會花錢給你呢？你作為一個剛畢業(yè)的學(xué)生，或者第一次創(chuàng)業(yè)，一般情況下就是3F，說朋友，看著你還不錯，給你一點兒錢，第二個家庭，前兩個是你可以摸得著的，第三個“傻人”。
第二個管理層，誰愿意跳進來跟你一起水深火熱的搏殺，也許還要搏殺4年5年，這是你長期的真正的合作伙伴。
第三個尋找你長期的合作伙伴。
第四個讀書，尤其是讀牛社長的雜志(笑)，《創(chuàng)業(yè)家》聽聽這名字。我在做飯統(tǒng)網(wǎng)之前，大概讀了這么多，基本上把所有跟市場上能買到的跟創(chuàng)業(yè)有關(guān)的，無論是中國的外國的都讀了一遍，有一個很好的好處，你會發(fā)現(xiàn)所有的缺點，所有企業(yè)的熱點你會迅速的發(fā)現(xiàn)，其實讀書是干嗎呢？讀書有兩件事，第一個你找弱點，別人失敗，但是別人失敗的不重要，這個世界上我們研究過，成功是相同的，失敗有千千萬萬種，失敗都不相同，所以要學(xué)習(xí)人家成功的例子，而不是去這兒有失敗的例子，怎么怎么著，不是這樣的，所以讀書是一定要做準(zhǔn)備的。當(dāng)然現(xiàn)代的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家更重視的，除了讀書之外，還要找一個指導(dǎo)你的導(dǎo)師，創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，這一點也很重要，往往我覺得跨入社會了是沒有人指導(dǎo)的，我們剛畢業(yè)的時候，其實就說你去打工去，也沒有人指導(dǎo)你，資深的人們說不定也給你下套，指使你干這干那，也不一定，在哪兒都需要導(dǎo)師，這個和讀書是一樣的。
第五個預(yù)知風(fēng)險，讀完書就要考慮，到底中國的企業(yè)，平均壽命2年，為什么會在2年之內(nèi)倒呢？一定是有原因的，平均壽命這個東西顯現(xiàn)出很多東西，根據(jù)我的研究，基本上有兩個階段非常的危險，第一個階段在6到12個月的時候，往往是你的合伙人和你兩個人都很有，對這個行業(yè)很有體會，很有經(jīng)驗，兩個人一人說一套方向，在兩套甚至更多套方向上不能產(chǎn)生合力，不能產(chǎn)生一個方向上的合力，于是最終就是說分道揚鑣，這個時候往往大家就會耐不住寂寞走不同的路，這是一個高危期，內(nèi)部的斗爭造成了企業(yè)的困難。第二個高危期18個月到24個月，因為你的團隊已經(jīng)磨合了，最關(guān)鍵的問題在于說你已經(jīng)有初期的營銷的能力了，可以成長起來，但是18個月到24個月的時候，核心的能力是說擴招，怎么膨脹？你已經(jīng)不再是生存的問題了，而是發(fā)展的問題，難度不一樣了，生存的問題可能是你節(jié)約成本，用各種各樣的能掙的錢都去掙，但是發(fā)展的時候絕不是這樣的，對吧，小企業(yè)靠的是你勤奮，中等的企業(yè)就不再是勤奮，大企業(yè)更不是了，所以成功的每個階段都不一樣。我認為在這個時候往往是市場的力量，市場對你能不能高速的擴張起到一個約束的作用，你的東西能不能在市場上被廣大的市場接受，這是很關(guān)鍵的時期，這個是預(yù)知風(fēng)險。
針對這些預(yù)知風(fēng)險和發(fā)展的過程當(dāng)中，最后的一個準(zhǔn)備實際上是管理體制，我們比較強調(diào)持續(xù)改善，日本人是做得最好的，中國人做的還不太好，持續(xù)改善，我還是拿飯統(tǒng)網(wǎng)舉例子，最開始做我們不到10個人，數(shù)到哪兒，都知道每個人在干什么，說就行了，過兩天稍微好一些，30個人了，數(shù)腦袋數(shù)不過來了，于是需要說我們的合伙人管十幾個，我們的副總或者其他級別的人再管幾個人，于是分化了，30個人，但是30個人分化很簡單，因為最主要的協(xié)調(diào)是你和你的合作伙伴的協(xié)調(diào)，也許一個合伙人或者兩個合伙人，這也非常方便，分頭來管30個人還可以管得下，所以協(xié)調(diào)很簡單，3個人做一些事就OK了，再往下到50個人，這時候就出現(xiàn)一個瓶頸，30個人的時候絕對會出現(xiàn)瓶頸，30個人到50個人這個跳躍，個人的人性管理到分化權(quán)利，由其他部門的負責(zé)人來做的一個核心。也就是說，到50個人的時候，如果沒有各個部門的經(jīng)理幫你抵擋各個方向上的難題的話，你無法承擔(dān)，這個時候往往是遇到了一個很關(guān)鍵的時期，你要用別人的手來發(fā)動整個體系。到100人，這種組織的差異就會更大，甚至到200人，每一個階段，我認為30到50個是一個比較大的坎，150到200人又是一個坎，從下圍棋到下象棋，管理方式在調(diào)整，象棋，可以各走各的，針對小的企業(yè)，有不同的人才給予不同的政策，不同的道路，但是當(dāng)企業(yè)大了以后，比如幾百人甚至幾千人以后，你要慢慢像圍棋走，大的公司無論是哪個名校進來的，扔進來就是一個棋子，你就做很細分的工作，要是每個人都是象棋的話，那個規(guī)則就沒辦法…，這個時候就是任何一個作為創(chuàng)業(yè)者的一個準(zhǔn)備來說，一定要有這些準(zhǔn)備才能扶持你的企業(yè)一步一步走向成功。
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