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為什么大公司出來創(chuàng)業(yè)者更容易失敗
最近，我的一個大公司出來創(chuàng)業(yè)的朋友關門大吉了，此時距離他公司的創(chuàng)立不到一年時間。坦率地說，從他創(chuàng)業(yè)伊始我就感覺情況不會好，可惜我始終未能說服他改變。
因為是大公司出來創(chuàng)業(yè)的緣故，他保留了大手筆的做派，門頭裝修的很好，有專門的前臺，辦公室的類型大致分為三種：員工們都在辦公區(qū)，部門經(jīng)理都有一個小房間，透明玻璃，可以看見自己的團隊。作為老板，他的辦公室在最里面，當然也是最大的。
因為初始創(chuàng)業(yè)資金比較充裕，所以很快就招到了二十多個員工。他的高管也都是從大公司挖來的，薪水不低，而且許諾的有期權。公司的規(guī)章制度都是沿襲的大公司的規(guī)定，部門之間有清晰的分工。
一切都按照一個管理規(guī)范、陣容豪華的企業(yè)來打造的。為什么很快就失敗了呢?
一、照搬大公司的做法，拉高了成本。公司為了追求“品質(zhì)一流”，很多可以自己干的業(yè)務進行了外包，采用的都是財富500強的供應商，由于對品質(zhì)要求很高，但需求量又比較小，成本奇高。
二、“規(guī)劃有序的辦公室”隔絕了團隊的溝通。初創(chuàng)團隊本來應當常聚常分享，隨時了解一線反饋的情況，并且根據(jù)最新情況調(diào)整經(jīng)營策略。但分隔的辦公室設計使得團隊溝通并不通暢。本來幾句話就可以完成的溝通，還要以會議形式舉辦，效率不高。
三、“崗位齊全”導致人浮于事。除了業(yè)務部門外，公司一開始就招聘了全職的前臺、司機、財務(會計、出納各一)、人事等等，實際上事情并不多。有人忙死有人閑死的局面，很快形成了“劣幣驅良幣”的效應，整個公司的文化很快變成了四平八穩(wěn)，不緊不慢了，喪失了創(chuàng)業(yè)公司應有的激情。
四、“豪華的員工”并沒有帶來與其收入匹配的效率。創(chuàng)業(yè)型的公司，并不總是做高大上的事情，很多小事情反而沒人做。豪華的員工由于市場上比較搶手，也很難管理，稍微嚴格一點，就辭職不干了。創(chuàng)業(yè)企業(yè)有創(chuàng)業(yè)階段的規(guī)律，并非大公司的微縮版，所以不能簡單把跨國公司的那套做法模仿過來就可以了。既然是“創(chuàng)”業(yè)，意味著兩件事：一是要有創(chuàng)新性、差異性;二是要活的久一點。因為小公司初期難以得到市場認可，必須要有熬過很長一段時間的能力。產(chǎn)品未必要完美，要盡快與客戶見面，并且與客戶互動，在互動中把產(chǎn)品做的越來越好。不要指望一開始就“振臂一呼，響者云集”，創(chuàng)業(yè)者不是神仙，第一個產(chǎn)品就能洞察到客戶的內(nèi)心深處，就能深深地打動客戶;實際上，創(chuàng)業(yè)企業(yè)最重要的第一批客戶是忠粉。忠粉只對創(chuàng)新差異點感興趣，他并不在乎你的辦公室看起來是不是氣派，高管團隊是不是大公司背景，他只關心你的差異點對他有沒有價值。
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