融資過兩億的公司是怎么煉成的？

　　接到前同事的電話，說聚尚網(wǎng)正式倒閉了。此事雖早在意料之中，但消息傳來是還是一陣唏噓。這家比唯品會成立晚半年的電商特賣網(wǎng)站，曾經(jīng)有過機會，跟唯品會平分秋色。而在2015年的今天，唯品會市值達(dá)到160億美元，它卻落寞地離開了。

　　作為見證了聚尚網(wǎng)艱難起步，到一度輝煌，然后走向衰退的臭皮匠。我曾經(jīng)給它總結(jié)了三個戰(zhàn)略級錯誤，到今天，發(fā)覺還有些創(chuàng)業(yè)者也在犯類似的錯誤，最后磨損了身體，浪費了錢，黯然收場。

　　第一個戰(zhàn)略級錯誤：商業(yè)模式搖擺不定

　　唯品會的老板和聚尚網(wǎng)的老板，有相同的經(jīng)商背景，早年都是從事國際貿(mào)易，特別是服飾貿(mào)易這一塊。在2008年12月，唯品會上線，主打名牌限時折扣，以國際一線品牌為主，商品大都是從歐洲用集裝箱運回來的。在2009年7月，聚尚網(wǎng)上線，模式和商品跟唯品會類似。

　　在整個2009年，兩家網(wǎng)站發(fā)展一直不順。2009年8月，唯品會的日均訂單才達(dá)到500單，說寒酸點，就一個小淘寶店的量;聚尚網(wǎng)當(dāng)時的日均訂單也就那么一百多單。

　　2010年，是風(fēng)云突變的一年，唯品會拋棄國際一線品牌，以二線品牌限時特賣為主，訂單量在2010年11月突破了10000單。而聚尚網(wǎng)到2010年9月，訂單才堪堪300多單。

　　如果說唯品會的成功是因為能堅持自己的商業(yè)模式，并做微調(diào)。那聚尚網(wǎng)在這近一年的時間里，一直在徘徊，商業(yè)模式一直在搖擺。

　　聚尚網(wǎng)最早做的是國際一線品牌限時特賣;做了一段時間，改成商城，跟京東差不多，只不過賣的是國際服飾;過了一段時間，又在商城了加入特賣頻道，跟現(xiàn)在的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)加入尾品匯差不多，弄出了一個四不像來。不僅是用戶糊涂，連我們內(nèi)部員工都糊涂了，聚尚網(wǎng)到底是什么類型的電商網(wǎng)站?它的品牌記憶點是什么?

　　一直到2010年10月，聚尚網(wǎng)才決定跟隨唯品會，走二線品牌限時特賣的模式。在當(dāng)時，這個跟隨戰(zhàn)略成功了。招商部開始跟二線品牌合作，市場部以名品特賣為主題，策劃投放一系列營銷廣告。訂單開始快速提升，到年底搞了一場滿150元送臺歷的活動，訂單已經(jīng)突破了5000單，跟唯品會的差距不斷在縮小。公司內(nèi)斗志高漲，商業(yè)模式的確定，也讓大家都知道力量往那里使。

　　從經(jīng)驗得知，避開商業(yè)模式搖擺不定這個戰(zhàn)略級錯誤在于：如果發(fā)現(xiàn)競爭對手跟自己差距不大或起步不遠(yuǎn)，就果斷采取跟隨戰(zhàn)略，復(fù)制別人的商業(yè)模式，別人已經(jīng)證明成功的事情，自己就不需要再交學(xué)費的。遠(yuǎn)的如美麗說和蘑菇街，當(dāng)蘑菇街發(fā)現(xiàn)美麗說模式可行，且起步不久時，就果斷地采取跟隨戰(zhàn)略，最后的結(jié)果是，當(dāng)年拿下了跟美麗說差不多的導(dǎo)購市場份額。近的如滴滴和快遞，在他們合并之前，走的也是這條路子。

　　第二個戰(zhàn)略級錯誤：競爭戰(zhàn)略失當(dāng)

　　2011年，兩家網(wǎng)站都拿到了投資，而這一年，也是這兩家網(wǎng)站徹底拉開距離的一年。唯品會往日均10萬單去突破，而聚尚網(wǎng)訂單一直突破不了1萬單。差距由1倍擴(kuò)大到10倍，回天無力矣。

　　第一個競爭戰(zhàn)略失當(dāng)，是商品戰(zhàn)略的失當(dāng)。電子商務(wù)網(wǎng)站的勝負(fù)手是重復(fù)購買率，公司的一切行為都應(yīng)為這個勝負(fù)手做服務(wù)，商品戰(zhàn)略也不例外。

　　1) 唯品會在2010年的時候，就徹底轉(zhuǎn)為二線品牌限時特賣網(wǎng)站，聚尚網(wǎng)雖然也以二線品牌限時特賣為主，但直到2012年，還經(jīng)常賣Gucci、Diesel這類一線品牌，這除了增加銷售額外，對網(wǎng)站的重復(fù)購買率起不到任何貢獻(xiàn)。

　　2) 唯品會在2011年從服飾、化妝品擴(kuò)展到小家電領(lǐng)域，增加產(chǎn)品的種類，以提高網(wǎng)站的重復(fù)購買率。而聚尚網(wǎng)則死守服飾和化妝品，在重復(fù)購買率上徹底敗給了唯品會。

　　第二個競爭戰(zhàn)略失當(dāng)，是營銷戰(zhàn)略的失當(dāng)。它是因商品戰(zhàn)略失當(dāng)造成的。

　　1) 因為聚尚網(wǎng)還在持續(xù)賣國際一線品牌，作為市場部，其廣告投放就得配合商品戰(zhàn)略，在廣告的營銷內(nèi)容方面，有相當(dāng)一大部分是以國際一線品牌為主;在廣告媒體方面，則以北上廣深這樣的一樣城市為主。

　　2) 而品牌折扣的買家，其實大部分集中在二三線城市，在聚尚網(wǎng)布局一線城市的時候，唯品會則布局二三線城市。典型的例子是，當(dāng)時上海地區(qū)的一些本地網(wǎng)站，在聚尚網(wǎng)投放的時候，唯品會的身影都沒見到。而在成都的本地網(wǎng)站，滿滿地都掛上了唯品會的廣告。

　　聚尚網(wǎng)的這個戰(zhàn)略級錯誤，其實很多創(chuàng)業(yè)公司都在犯。原因在于沒有看清戰(zhàn)略的勝負(fù)手。電商網(wǎng)站的勝負(fù)手是重復(fù)購買率，公司的一切行為都要為這個戰(zhàn)略勝負(fù)手服務(wù)，聚尚網(wǎng)就沒有看清楚自己的勝負(fù)手是什么。再舉例而言，網(wǎng)絡(luò)媒體的勝負(fù)手是閱讀率，餐飲企業(yè)的勝負(fù)手是翻臺率，創(chuàng)業(yè)者們，你找到公司的勝負(fù)手了嗎?

　　第三個戰(zhàn)略級錯誤：沒引進(jìn)高層戰(zhàn)略性人才

　　聚尚網(wǎng)的高層人員，應(yīng)該是最穩(wěn)定的，從創(chuàng)業(yè)到衰退，沒有一個離開過，有些人甚至跟聚尚網(wǎng)的老板10多年了�？赡苁情L期做外貿(mào)的原因，公司高層人員缺乏戰(zhàn)略的規(guī)劃能力。

　　記得2010年8月的時候，公司的中層動蕩了一次。9月份，聚尚網(wǎng)的老板召集剩下的中層和高層一起開會，拿出巨額的獎金，誰能提出發(fā)展建議，獎金就給誰。積極發(fā)言的都是中層，高層都在默默的坐著。也就是這個會議，決定了模仿唯品會，聚尚網(wǎng)因此獲得了一次輝煌的機會。(當(dāng)時選擇跟隨戰(zhàn)略，我一直覺得是對的，最后失敗的根源在于第二第三個錯誤)

　　到2011年5月份，聚尚網(wǎng)達(dá)到了它短暫歷史中最輝煌的時刻，訂單一度突破10000萬。但公司的人才困境在這個時候也還是老樣子，高層還是原來的那些人，中層雖然引入了曾經(jīng)在淘寶工作的一些人，但也起不到戰(zhàn)略級的作用。到7月份，由于某些原因，公司的中層又一次動蕩，特別是掌控市場和運營的主管，集中出走了好幾個，也是導(dǎo)致網(wǎng)站從輝煌走向衰退的原因。

　　一個創(chuàng)業(yè)公司，在決策層中，應(yīng)該有一個具備戰(zhàn)略規(guī)劃能力的人，如果前期沒找到，到大發(fā)展的時候一定要找到這樣的一個人才。牛逼如馬云，不也找了曾鳴去阿里做拼圖師嗎?如果說以前創(chuàng)業(yè)是靠一招鮮吃遍天的戰(zhàn)術(shù)，在今天這個時代，特別是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，已經(jīng)徹底過時了。這樣的招式，一覺醒來就被別人抄襲了。戰(zhàn)略取勝，是這個時代的武器，從商業(yè)模式的選擇到競爭的抉擇，都需要具備戰(zhàn)略眼光。

　　說到最后，落寞收場的聚尚網(wǎng)，剔除人的原因，它的失敗最根本原因在于一直沒有明確的戰(zhàn)略，一直沒有找到一個能出戰(zhàn)略的人。

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