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創(chuàng)業(yè)12年公司的經(jīng)驗教訓
我叫袁瀚，自由人事業(yè)發(fā)起者，袁瀚工作室創(chuàng)始人，目前主要為中小企業(yè)和公關廣告公司提供網(wǎng)絡傳播外包服務。
現(xiàn)在是2015年，距離我2003年第一次創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在已經(jīng)是第12個年頭。
前幾天，一個創(chuàng)業(yè)伙伴問我為啥要創(chuàng)業(yè)，我當時是這樣回答的。
某伙伴：“老大，我問你一下，你這么拼，為啥不直接去別的公司當高管賺錢?”
袁瀚：“早上起不來，理由夠簡單吧�！薄皫资f年薪加幾百萬期權請我的公司也有好多家，但是早上起床TM真痛苦，實在不想上班�！�
我現(xiàn)在是第6次創(chuàng)業(yè)了，下面來說說我前5次是如何把公司開垮的。每次開垮公司，都有很多原因，我這里只用一個關鍵字把最核心的因素提煉出來，在原因后面還會說明我從中獲得的成長。
一、第一次開垮公司：“嫩”
1.1 創(chuàng)業(yè)概述
我第一次創(chuàng)業(yè)是2003年到2004年，在廣東汕頭，做保健品。
第一次創(chuàng)業(yè)時我還在讀大三，不過一沖動就退學創(chuàng)業(yè)了。哈哈，當時想會不會成為第2個比爾蓋茨呢。不過我沒有成為比爾蓋茨，而是成了炮灰。第一次創(chuàng)業(yè)失敗的原因簡單說就是“嫩”：要錢沒錢、要人脈沒人脈、要經(jīng)驗沒經(jīng)驗，典型的“三無”創(chuàng)業(yè)者。
1.2 我的成長
據(jù)說創(chuàng)業(yè)成功率只有5%，那95%失敗的應該大部分都是第一次創(chuàng)業(yè)。
第一次創(chuàng)業(yè)失敗并不是什么很糟糕的事情，我們起碼知道了什么叫創(chuàng)業(yè)、什么叫吃苦、什么叫失敗。
我第一次創(chuàng)業(yè)雖然說不上吃過多少苦，不過也連續(xù)好多天吃泡面，半夜打的士回宿舍、為了省錢6個人擠一輛車，為了懲罰自己沒完成業(yè)績睡了幾晚上馬路。這些都是我很寶貴的經(jīng)歷。
二、第二次開垮公司：“亂”
2.1 創(chuàng)業(yè)概述
我第二次創(chuàng)業(yè)是2005年到2007年，在廣東廣州，做美容儀器。
2005年，幾個創(chuàng)業(yè)伙伴窩在廣州一個月租600塊的民房里(全天看不見陽光)，用了3個月左右，把技術研發(fā)好、資料準備好，然后一出市場就勢如破竹。5人創(chuàng)業(yè)團隊，每個月都可以做幾十萬的業(yè)績。我們初次嘗到了賺錢的滋味。
賺錢后就迅速擴張：辦公室從破民房換到了廣州最貴地段——天河北路的寫字樓，人員從5個擴充到近50個，人員工資從最開始發(fā)幾百塊生活費，到聘請了4、5個總監(jiān)，每個總監(jiān)都開8000塊的基本工資(注意那是2005年).
上帝欲其亡，必先令其狂。我們的好日子只過了不到半年，然后就急轉(zhuǎn)直下，核心原因就是“亂”。
A、市場亂
當時公司用的是區(qū)域代理制。我們把儀器、技術、培訓打包成項目賣給代理商，代理商再賣給終端消費者。雖然代理商獲得的利潤已經(jīng)很高了，但他們希望獲得更高的利潤，于是到處找比我們更便宜的進貨渠道。我們對代理商和OEM廠家都缺乏約束力，有不少代理商直接找到給我們OEM的廠家或其他能生產(chǎn)類似產(chǎn)品的廠家，拿到了更低的進貨價。一邊跟我們要宣傳、培訓、技術支持，一邊偷偷跟別人進貨。我們當時雖然想了一些方法，但基本無法挽回局面。
B、管理亂
公司有2個合伙人，我是二股東、負責策劃和銷售，大股東負責技術和培訓，我們2個都非常不擅長管理。于是當時就出現(xiàn)了人越多公司越亂、效益越差的現(xiàn)象。部門與部門之間頻繁出現(xiàn)權利斗爭、辦公室政治越演越烈，我和合伙人除了一次又一次開除高管、也就沒有其他高招了。
C、財務亂
我和大股東自己的開支與公司的財務都混在一起。大股東把自己孩子的學費、生活費、自己買包包、買項鏈等所有費用全部拿到公司來報銷。如果公司只有她一個股東無所謂，但還有另外個股東呢，你說我會有想法嗎?當然有。不過我當時才24歲，股份只有20%，覺得也不好意思講，就睜只眼閉只眼。當然，我自己也做得不好。公司曾經(jīng)有幾個月沒有財務，我就代管財務。幾個月后招了新的財務，一算賬公司少了近10萬塊。這10萬塊也不是我貪腐了，當時公司很多出賬都是現(xiàn)金支付、我也沒有記賬，后面也想不起來。就這樣一個糊涂賬交接到新財務那里。
2.2 我的成長
很多創(chuàng)業(yè)者都跟我第二次創(chuàng)業(yè)有類似經(jīng)歷：贏在營銷、輸在管理。創(chuàng)業(yè)者要么自己有管理能力，要么找一個具備管理能力的合伙人。如果聯(lián)合創(chuàng)始人都不具備管理能力，有錢就請一個會管理的職業(yè)經(jīng)理人、沒錢就狠狠地提升自己的管理能力。
為了提升自己的管理能力，我2008年還專門去一個管理大師的公司上班，跟著學了1年多的管理。
三、第三次開垮公司：“急”
3.1 創(chuàng)業(yè)概述
我第三次創(chuàng)業(yè)是2009年下半年，在山東青島，做演講培訓。
當時公司有3個合伙人，我做總經(jīng)理、負責運營。我們3個湊在一起有2萬多塊錢，準備從小開始慢慢做。不過有一次在啤酒街喝酒的時候，聽旁邊的人說有一次代理國際演講大師的機會，不知道是急于求成、還是酒壯人膽，我們就在酒桌上把這個需要50萬啟動資金的事情接下來了，并很快簽了代理協(xié)議。簽完協(xié)議后我才回過神來：從簽協(xié)議到演講會召開一共就3個月時間，50萬的啟動資金怎么來?我們連辦公室都還沒有、團隊怎么招?我們一個客戶積累沒有，上千張門票賣給誰去?一想到這些就覺得心拔涼拔涼的，但既然接了就硬著頭皮做唄。
雖然我可以憑著三寸不爛之舌讓報社先給我們做廣告后付錢、可以讓員工不拿基本工資只拿提成、可以到處借到很多錢(大部分是跟只見過一面的陌生人借的)、可以讓很多牛逼的機構幫我們代理售票，但如果戰(zhàn)略決策錯了，執(zhí)行力越強大、死得越快。因為我的行動力太強了，很快把攤子鋪得很大。演講會籌備到中間時，我們都知道這次一定賠得很慘，但已經(jīng)收不了手了。
演講會做完后，公司迅速倒閉，三個股東其中一個跑了、另一個出了幾萬塊來抵償部分債務后退出了，剩下了30多萬債務我一個人背下了(雖然我只占30%股份).
3.2 我的成長
第3次把公司做垮并欠下30多萬債務，我只用了3個多月的時間。歸根結底就一個字：急。太急功近利了!
我犯了很多創(chuàng)業(yè)者的通�。汉么笙补Α⒓庇谇蟪�，不能腳踏實地、從小開始積累，妄想一夜成功。
創(chuàng)業(yè)者有賭博心理和冒險精神很正常，完全沒有賭博心理和冒險精神的人也不會去創(chuàng)業(yè)。但這個度要把握好，一旦賭博心理過重，就成了僥幸，市場會給我們沉重的教訓。
從第3次創(chuàng)業(yè)中，我吸取的最大教訓就是：腳踏實地、步步為營。
四、第四次開垮公司：“盲”
4.1 創(chuàng)業(yè)概述
我第四次創(chuàng)業(yè)是2010年到2012年上半年，在山東青島，做培訓和俱樂部。
第三次創(chuàng)業(yè)失敗之后，有一個當時借錢我做演講會的顧客又投資了我近10萬塊，讓我開始了第4次創(chuàng)業(yè)。這一次前前后后共有30多位伙伴跟著我，我們做過很多事情：培訓、咨詢、會所、俱樂部、雜志，后來甚至還想做類似于Linkedin的商務社交網(wǎng)站。為什么會做得那么雜?因為戰(zhàn)略不清——“盲”。我們摸索了很多事情，但一直沒有找到出路。可惜了那兩年半前后跟著我的30多位伙伴，跟我摸索和走彎路，但沒有帶他們走上光明大道。 第4次創(chuàng)業(yè)對我之后做微營銷打下了很好的基礎，因為我當時研究社交網(wǎng)站、社群、品牌、營銷、傳播等等，這些都是很寶貴的專業(yè)與實踐積累。
五、第五次開垮公司：“重”
5.1 創(chuàng)業(yè)概述
我第五次創(chuàng)業(yè)是2012年下半年到2014年上半年，在浙江杭州，做微營銷。
第4次創(chuàng)業(yè)嘗試過很多事情，一直到2012年我才找到出路——互聯(lián)網(wǎng)營銷。2012年中旬我從傳統(tǒng)營銷轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)營銷(當時主要做微博營銷)。因為前面扎實的積累，我剛轉(zhuǎn)型到微博營銷，就寫了大量專業(yè)文章，包括《一張圖搞定微博營銷》、《一張圖搞定品牌營銷》、《營銷與銷售哪個更重要》等，這些文章都得到了大量的權威媒體轉(zhuǎn)載，包括創(chuàng)業(yè)家雜志、中國企業(yè)家雜志等等。
2012年下半年因為找了一個杭州的合伙人，我2012年底就把公司從青島搬到了杭州，開始了第5次創(chuàng)業(yè)。
準確地說，第5次創(chuàng)業(yè)不算失敗，因為2013年我們十幾個人就做了200多萬業(yè)績，并且現(xiàn)在公司還發(fā)展得不錯，只是我2014年中旬退出了。我退出的原因是：公司太“重”，做得太吃力。
A、決策重
我算是公司創(chuàng)始人，開始主要決策是我做。不過公司發(fā)展需要不斷投入資金(橄欖型團隊結構)，錢主要是合伙人出的，所以后來合伙人的股份比例超過了我。公司于是出現(xiàn)了雙頭決策。A說A有理、B說B有理，誰也沒法說服誰。其實很難說誰的決策對、誰的決策錯，因為雙方各自的經(jīng)驗和角度不同，按照誰的決策做都有可能成功。比做錯決策更可怕的是不做決策或決策搖擺，因為決策錯了可以及時調(diào)整，但如果不做決策或決策搖擺就會讓員工無所適從，讓團隊固步不前。
B、人力結構重
第5次創(chuàng)業(yè)我們不知不覺把團隊做成了橄欖型結構：上面是業(yè)務系統(tǒng)，就我一個人開發(fā)市場;下面是執(zhí)行系統(tǒng)，只有2、3個人做文案、設計;中間是運營系統(tǒng)，包括財務、人力、前臺、策劃、管理等，有7、8個人。
這種團隊結構在業(yè)績不好的時候，固定成本很高，虧損幅度大。在業(yè)務多的時候，又干不了幾個，因為實際干活的人太少。所以造成了賺錢的時候賺得很少、虧錢的時候虧得很多，公司經(jīng)營得很吃力。
5.2 我的成長
我現(xiàn)在做自由人事業(yè)，堅決把公司做“輕”。
A、團隊結構輕：從橄欖型到啞鈴型
前面是業(yè)務系統(tǒng)，我們發(fā)展了幾十人的兼職業(yè)務團隊;后面是執(zhí)行系統(tǒng)，我們發(fā)展了幾百人的眾包團隊;中間是運營人員，我培養(yǎng)為核心人員，保持在10到20人的規(guī)模。 這樣的啞鈴型，業(yè)績低的時候，固定成本很低，虧損額度很小;業(yè)務多的時候也可以消化。所以賺錢的時候賺得比較多、賠錢的時候賠得比較少，現(xiàn)金流整體比較好。
B、決策輕
我現(xiàn)在采取“戰(zhàn)略上獨裁、執(zhí)行上放權”的管理模式，重大問題基本都是自己說了算，這樣非常適合初創(chuàng)階段，因為反應速度很快，一旦有什么想法就立馬執(zhí)行，做對了就長期執(zhí)行，做錯了就停掉。試錯速度快、成本低。
雖然我曾開垮過5家公司，但我從來不覺得自己是個失敗者。因為在我的字典里，失敗者的定義是你放棄了、不再前行了。而我從來沒有放棄，一直在堅持、一直在前行。當然我暫時也還不算一個成功者，雖然我目前做的自由人事業(yè)成長得非常穩(wěn)健、發(fā)展前景也很看好，不過暫時規(guī)模還比較小，所以我算是一個在路上的人。
我這種人外界稱為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，有人是看不起連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的。比如有著名的天使投資人說過：如果你連續(xù)幾次創(chuàng)業(yè)失敗，就不要創(chuàng)業(yè)了，因為你不適合。也有知名的自媒體人說過：連續(xù)創(chuàng)業(yè)者不過是連續(xù)失敗者的自我美化，就是無能才不斷失敗。
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