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華為任正非：公司員工為什么愛加班?
12月3日，一提到華為、騰訊、富士康等大企業(yè)，除了他們背后的財(cái)富與行業(yè)領(lǐng)域的地位以外，最令人印象深刻的正是：加班。
加班，對(duì)于廣大上班族來說并不陌生，多多少少大家都有過加班的經(jīng)歷，但是與華為、騰訊、富士康等企業(yè)一對(duì)比，更多的是對(duì)他們瘋狂加班背后的恐懼與不理解，華為加班之重是出了名的，而關(guān)于他們加班的內(nèi)幕與員工自我曝料也讓其披上了一層神秘的面紗，更多的網(wǎng)友好奇的是他們加班的幕后，是因?yàn)楦哳~的加班費(fèi)用，還是因?yàn)楣镜膹?qiáng)制性加班亦或者已經(jīng)是一種企業(yè)文化習(xí)慣呢。
這些年，對(duì)于這些大企業(yè)加班的負(fù)面新聞也是層出不窮，例如碎死，跳樓自殺等等，龐大的商業(yè)帝國面貌之下是一層無法抹去的陰影，血汗工廠曾是網(wǎng)友對(duì)這種瘋狂加班企業(yè)的形容。
而加班這種情況，背后透露的是企業(yè)做大之后，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)從“人治”到“法治”的跨越，加班并非手段，而是一種企業(yè)制度之下的濃縮點(diǎn)而言，對(duì)于一個(gè)企業(yè)家來說，如何平衡好員工與企業(yè)之間的點(diǎn)，無疑是一個(gè)挑戰(zhàn)。
任正非總結(jié)說過一句話：華為人為什么愿意這么玩兒命干?就是“分贓分得好”!
這句通俗易懂話其實(shí)就是針對(duì)華為為什么員工喜歡加班最好的宣誓，不是華為逼迫員工加班，而是華為人愿意這么玩命去干。而這一切的核心就是“分贓分的好”
“分贓分得好”是什么意思?
對(duì)于底層員工來說，最直白的理解就是加班有錢拿，這也是分贓的一種，而對(duì)于中高層人員來說，更多的是：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配。
簡單的來說，就是合理的人放在合理的位置，他能創(chuàng)造出價(jià)值，而他的價(jià)值能得到評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)之后能得到相應(yīng)的績效。
而套用華為本身的話一言以蔽之：以職位價(jià)值定工資，以任職資格定晉升，以工作績效定獎(jiǎng)金;關(guān)鍵績效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略分解相一致，勞動(dòng)態(tài)度評(píng)估與文化、價(jià)值觀相一致。
來看下網(wǎng)友對(duì)此是如何評(píng)價(jià)的：
@要以為華為有多高大上，華為實(shí)際上也是家血汗工廠，本質(zhì)上和富士康、中國鄉(xiāng)間小作坊沒什么區(qū)別。當(dāng)然，血汗工廠也有三六九等，華為和富士康就是其中頂尖的那一類
@華為的錢掙的可沒那么舒坦，每周只休息一天，每周有三到四天晚上要加班到十點(diǎn)，完全沒有業(yè)余生活可言，不加班也可以，那肯定是績差員工，這樣的生活值得羨慕?
@干的多賺得多，那種干了半天也得不到收益的趁早溜之大吉
@華為有狼性，缺人性。
@看不上整天倡導(dǎo)加班、以加班為榮的企業(yè)!見諸報(bào)道的過勞死的不少了，不要把人變成工作的機(jī)器!!
下面分享下華為華為人力資源管理的 5 大戰(zhàn)略模塊(來自騰訊科技)：
1、職位價(jià)值體系
早期，Hay Group 幫華為設(shè)計(jì)了三張表格，用來客觀評(píng)價(jià)正常情況下每個(gè)崗位的能力要求、風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任度，每一個(gè)崗位對(duì)應(yīng)相應(yīng)的級(jí)別，從而建立起了 25 級(jí)的薪酬架構(gòu)體系。這樣就實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部價(jià)值分配的相對(duì)公平。
2、績效管理體系
華為的績效考核表的內(nèi)容跟和工作目標(biāo)息息相關(guān)，學(xué)的是 IBM 的 PBC (Personal Business Commitments) 。主要分為業(yè)績和行為兩部分，業(yè)績部分指的是 KPI 的各項(xiàng)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)績效評(píng)估;行為部分主要指員工每個(gè)階段所需要做的事和需要改進(jìn)的內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)能力評(píng)估，這就是現(xiàn)在華為的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等應(yīng)該怎么分，都靠這個(gè)體系來提供依據(jù)。
更具體地說，KPI 體系是與戰(zhàn)略地圖掛鉤的。每年公司所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，對(duì)應(yīng)的 KPI 指標(biāo)也不一樣。然后這套 KPI 指標(biāo)會(huì)由上至下地分解到各個(gè)系統(tǒng)、各個(gè)崗位，從而成為考核的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)崗位都有所不同。比如同為市場(chǎng)部的銷售人員，班組主任的考核指標(biāo)更側(cè)重高層關(guān)系，而客戶經(jīng)理更側(cè)重銷售額。
3、任職資格體系
能力定義工資，其考核工具是任職資格體系。華為的專業(yè)人員一般分為六個(gè)等級(jí)，一級(jí)最低，六級(jí)最高。每個(gè)職業(yè)都有相應(yīng)的職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)，且每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)一套技能結(jié)構(gòu)，一個(gè)職業(yè)大概有四到六項(xiàng)技能結(jié)構(gòu)。
比如作為一個(gè)銷售人員，應(yīng)該具備信息收集、產(chǎn)品知識(shí)、項(xiàng)目管理和影響力等幾項(xiàng)技能，那么從一級(jí)向二級(jí)晉升時(shí)，他會(huì)非常明確自己應(yīng)該在哪些方面學(xué)習(xí)和提高。這是知識(shí)分子自我管理的路徑設(shè)定。
現(xiàn)在的任職資格體系其實(shí)是把最好的經(jīng)驗(yàn)全部總結(jié)提煉，形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化的、可復(fù)制的模板。從經(jīng)營人才的企業(yè)轉(zhuǎn)向經(jīng)營知識(shí)的企業(yè)。
盡管借鑒了英國 NVQ (國家職業(yè)資格體系) ，但華為的這套體系是自己開發(fā)出來的，因?yàn)槊恳粋�(gè)職業(yè)都不一樣，當(dāng)時(shí)花了很多時(shí)間。比如說銷售人員的任職資格體系，是人力資源部六個(gè)人花了半年時(shí)間寫出來的。三人一組，到各班組里面去呆了三個(gè)月，天天和銷售人員吃在一起，住在一起，把他們的行為全部記錄了下來。
4、素質(zhì)模型體系
任職資格體系和素質(zhì)模型其實(shí)是兩個(gè)概念。任職資格體系更多的是一種對(duì)日常工作行為的要求，比如一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員應(yīng)該如何去收集信息、和客戶的溝通交流、進(jìn)行項(xiàng)目公關(guān)等等，重點(diǎn)在于各類技能。而素質(zhì)模型更側(cè)重人才的內(nèi)在特質(zhì)，譬如個(gè)體的成就感、影響力等等，這些特質(zhì)往往不是靠培養(yǎng)出來的，而是靠選擇。所以華為在晉升的時(shí)候更多地使用任職資格體系，而在招聘當(dāng)中會(huì)更多地使用素質(zhì)模型。
5、勞動(dòng)態(tài)度評(píng)估體系
每年年末，都會(huì)發(fā)一張勞動(dòng)態(tài)度評(píng)價(jià)表，表上大概有幾十個(gè)問題，都是非常詳細(xì)瑣碎的，比如“你有沒拿公司的紙回家”或“上班時(shí)間有沒有打過私人電話”。這是一般員工的評(píng)估表，對(duì)管理層的要求更加嚴(yán)格，比如會(huì)有“能不能為了公司的整體利益犧牲個(gè)人利益”這種問題。
這張表每個(gè)人自己填，沒有人會(huì)督查你是不是填了真實(shí)答案，目的主要是讓大家在填寫的過程中自我檢查。這其實(shí)是在潛移默化地不斷傳遞信息、強(qiáng)化觀念，讓公司統(tǒng)一的文化和價(jià)值觀深入人心的過程。
總而言之，知識(shí)型員工的管理是公認(rèn)的世界性難題，企業(yè)也許只有兩條路可以走，一是把知識(shí)分子老板化，按合伙人的方式進(jìn)行管理;二是把知識(shí)分子工人化，按照流程切割的方式進(jìn)行兩者，而華為做到了“兼得”。
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