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皮埃爾·白龍的創(chuàng)業(yè)傳奇
皮埃爾·白龍是誰?他是賣盒飯也能做到世界500強的傳奇人物，他的的理念是，把傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)做到極致，量化每一個操作步驟，無論做什么，企業(yè)自然能獲得良性成長。下面我們來看皮埃爾·白龍的創(chuàng)業(yè)故事。
二代創(chuàng)業(yè)
和《基督山伯爵》的主人公一樣，皮埃爾·白龍來自法國馬賽，與大海有著密切的關(guān)系。作為歐洲首屈一指的港口城市，馬賽綿延悠長的海岸線造就了發(fā)達的港口貿(mào)易和海運業(yè)，白龍家族從19世紀就開始從事海運供給服務(wù)。
皮埃爾生于1930年，從法國著名的巴黎高等商學(xué)院畢業(yè)后，于1958年加入家族事業(yè)。在公司里摸爬滾打了幾年后，皮埃爾向父親提出：馬賽的水上后勤業(yè)正在衰退，他要脫離家族自創(chuàng)事業(yè)。
這是因為，隨著法國去殖民化的浪潮，馬賽的海運份額在逐年降低，而二戰(zhàn)后歐洲經(jīng)濟的復(fù)興卻拉動了服務(wù)業(yè)，很多企業(yè)開始設(shè)立公司食堂，催生餐飲外包服務(wù)的興起。皮埃爾看到了這一點，于1966年成立索迪斯。
借助于家族60多年來為海上豪華航線和游船提供餐飲服務(wù)的經(jīng)驗，索迪斯開始致力于為企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院等各種單位團體客戶提供服務(wù)。
一年后，索迪斯接到法國國家太空研究中心的請求，為其法屬圭亞那的航天中心提供地面設(shè)施的維護，同時還要建造管理一家旅店和一個小超市。這是個強烈的信號：如果客戶非常滿意，有可能引領(lǐng)公司的服務(wù)業(yè)務(wù)延伸至未曾企及的領(lǐng)域。
由此，索迪斯以團餐為中心，開始了多元化的外包服務(wù)之路�？梢哉f，皮埃爾在這個需要大量勞動力、雇主多元化、事無巨細的企業(yè)管家式服務(wù)市場，創(chuàng)造出了獨特的發(fā)展路徑。
1968年，索迪斯的業(yè)務(wù)延伸至巴黎地區(qū)。到了20世紀70年代，索迪斯涉足國際業(yè)務(wù)，服務(wù)范圍包括比利時、非洲以及中東的野外工程基地。1983年，索迪斯在巴黎證券交易所上市，2002年在紐約上市。
借雞生蛋
考慮到中國市場的潛力，1995年，索迪斯在拿下60多個國家后，把目光瞄向了中國。憑借在歐美市場打下的根基，索迪斯在中國不乏原來的老客戶。
但既然來到中國，就得考慮如何深入中國市場，而不是僅僅“吃老本”。2003年10月，索迪斯接到了第一個國企訂單，為超過1萬名員工的工廠提供團餐服務(wù)。
這是一樁大買賣，但怎么會這么輕易落到索迪斯頭上?原來，索迪斯有著全球供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，可以極大降低成本，此外，這家國企剛剛重組，急需一個接盤企業(yè)可以安置150多位被裁掉的后勤服務(wù)員工。而安置原職工會牽扯到管理、福利等問題，難度不小。
不過，這對索迪斯來說，已是駕輕就熟。服務(wù)過全球60多個國家的企業(yè)，索迪斯早已建立起“借雞生蛋”的“接盤理念”，也就是接納該公司中已經(jīng)在從事相關(guān)工作的員工，而鍋碗瓢盆、空調(diào)、烤箱、冰箱等固定設(shè)備，則以租用為主。
具體到這家國企，索迪斯中國區(qū)總裁蘇禮賢建立了“營運點管理委員會”的制度，讓這些國企老員工以“主人翁”精神來“自治”，充分發(fā)揮了老員工的人脈、溝通渠道和解決問題的能力。
原先在國企被裁掉的成員，到索迪斯后成為核心員工，認同感大大增強。蘇禮賢又趁熱打鐵地對他們進行標準化培訓(xùn)。拿盒飯來說，一份飯多少克、蛋白質(zhì)含量是多少，葷素如何配比，這些模糊的概念，在索迪斯都有具體的標準;擦桌子、擦玻璃也都形成標準的流程，順序、手勢、工具，“擦到哪種程度算干凈”，都經(jīng)過反復(fù)培訓(xùn)。
這極大地降低了對員工素質(zhì)的要求，員工只要用心都能做好，與經(jīng)驗和學(xué)歷無關(guān)，更易復(fù)制和規(guī)�；�
十多年過去，回看當年從國企接收的150多人，96%的人得到保留，晉升率為30%，有些還加入索迪斯中國管理團隊，成為公司骨干。
截至2014年，通過“借雞生蛋”，蘇禮賢與海爾、中國銀行、華北高速、中央美院等大型企業(yè)，逐一簽訂了從一年到五年不等的合同。
法式盒飯
中午11點半，北京一處工業(yè)園。
身穿藍色制服的員工們穿過安檢通道進入餐廳。這是一個24小時營業(yè)、可以同時容納1000人的餐廳,在長達約80米的選菜區(qū)中，員工依次選擇冷菜、熱菜、水果、冷飲、甜點、湯及主食，僅主食的品種就超過8種;如果你對西餐有興趣，二樓餐廳供應(yīng)西餐和咖啡。
飯菜出爐后中心溫度不低于75℃，放置兩個小時后必須處理掉;所有菜式均根據(jù)客戶的健康狀況配置;空調(diào)裝于地下以防灰塵吹入飯菜;熱菜品的出口更接近售餐區(qū)域，冷菜遠離垃圾堆放的區(qū)域，臟餐具和出菜路線沒有交叉以免污染，員工定時收到用餐高峰和人流通知，保證每餐剩菜不會超過10千克……這是索迪斯管理的一處餐廳。
盒飯有一個天生的缺點，口味單一。而索迪斯會在客戶規(guī)定的價格維度和自己的成本控制范圍內(nèi)，保證每周的菜單不一樣。索迪斯會組成研發(fā)小組，由總廚負責審核并更新菜單。每兩年，索迪斯都要召開一次全球性的“創(chuàng)造發(fā)明會議”，從客戶的不同年齡不同需求，到菜譜的特色、餐廳的設(shè)計等進行廣泛探討，并以區(qū)域為單位，定期輪換廚師長。
這還不夠。
索迪斯為北京一家醫(yī)院專門開發(fā)了病員營養(yǎng)餐IT管理系統(tǒng)，將醫(yī)院營養(yǎng)餐由手工記錄醫(yī)囑轉(zhuǎn)為自動化和移動終端管理。醫(yī)生、臨床營養(yǎng)師、配餐員及采購員都能及時了解住院病人的最新治療與飲食記錄，讀取他們的身體參數(shù)，降低服務(wù)錯誤率。這使得臨床營養(yǎng)師與廚師能夠主動設(shè)計更符合病人需求的營養(yǎng)食譜，同時運營團隊可以通過索迪斯獨有的食品原料供應(yīng)鏈，更準確地預(yù)估和下單，從而加速住院病人的康復(fù)，也減少食物的浪費。
從奶媽到保姆
走進上海一家跨國企業(yè)大門，前臺接待處有詳細的企業(yè)介紹、訪客指南等宣傳冊，并提供手機充電、文件復(fù)印、上網(wǎng)等一系列酒店式前臺服務(wù)。
在這家企業(yè)的便利店里，出售根據(jù)企業(yè)員工喜好篩選出的商品，并提供訂購鮮花、蛋糕訂購、電子支付、代繳水電費甚至洗衣一系列服務(wù);免費健身房按照員工需求在一周五天內(nèi)分別開設(shè)了爵士舞、瑜伽等課程;容易嘈雜的食堂有很好的隔音系統(tǒng)。
這一系列后勤服務(wù)均由索迪斯包攬。從2011年起，索迪斯在中國不再專業(yè)賣盒飯，而是將服務(wù)擴展到所有可以量化、標準化、勞動密集型的后勤服務(wù)。“那些只有護士、飛行員或會計師才能做的工作，我們是不提供的。”索迪斯集團CEO朗德爾說。甚至在做暖通空調(diào)系統(tǒng)維護后，索迪斯會讓客戶統(tǒng)計員工請病假的數(shù)量是否降低。
更具體地說，索迪斯并非簡單地輸出勞動力，而是在為企業(yè)創(chuàng)造價值。
索迪斯的一位北京客戶為了降低成本，打算將其位于北京市中心的研究中心搬到郊區(qū)。但大多數(shù)員工都住在市中心，所以說服員工不要辭職，接受新的辦公地點就成了最大的挑戰(zhàn)。
索迪斯與這家公司及其辦公室設(shè)計師展開合作，推出了一個方便員工通勤的計劃，并設(shè)立了門房服務(wù)，為那些員工提供洗熨、出行和餐館預(yù)訂等服務(wù)，讓在郊區(qū)工作的員工感覺如同在市中心工作一樣。搬遷后，員工滿意度從最初的84%上升至98%，員工流動率從12%降至8%。
索迪斯給人的啟示是：不以利小而不為，不因傳統(tǒng)而不為，不涉足與核心競爭力無關(guān)的行業(yè)，哪怕是高利潤。它的業(yè)務(wù)構(gòu)成中，小到大樓保潔、保安、園藝，精細到實驗室維護，辦公樓節(jié)能規(guī)劃，甚至員工關(guān)懷……管家式的服務(wù)足以讓客戶企業(yè)專心從事主業(yè)，輕裝前行。
從低端的勞動密集型服務(wù)，到高端的精密服務(wù)，索迪斯在主業(yè)基礎(chǔ)上編織了一條長長的服務(wù)鏈，讓商機環(huán)環(huán)相扣。如今，索迪斯不僅是世界第一大餐飲服務(wù)公司，還成為世界第二大服務(wù)卡公司，世界最大內(nèi)河游船及港務(wù)專業(yè)公司，世界上最大的野外基地服務(wù)供應(yīng)商，而起源只是那一份盒飯。
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