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去哪兒CEO莊辰超：我的九點管理心得
引導語：還在大學的時候，莊辰超就和同學創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過幾年的奮斗，去哪兒網(wǎng)已經(jīng)成為中國較大中文旅行網(wǎng)站，我們來看看莊辰超分享的關于他的九點管理心得。
莊辰超：我的九點管理心得
回顧去哪兒的這些年，最讓我驕傲的是我們建立的管理，總結起來有以下九點：
第一點：拍磚文化;
我們認為企業(yè)的價值觀和員工對企業(yè)文化的理解，完全來自于他的直屬上級，最多不會超過兩個層級。在這過程中我們的TL(Team Leader，部門老大)組發(fā)揮了重要作用。TL組的文化是拍磚文化。對于公司的決策、上級的領導力，任何員工都有權力在組群里面公開進行批評，被批評者可以進行辯駁。
這種公開的批評和辯駁是很反映人性的：是否扭曲事實，邀功、推諉責任;能否提出切實可行的方案，還是夸夸其談;是勇于承擔責任，還是推卸責任;以及能否對自己的結果負責。
這個過程其實是幫公司提純了企業(yè)文化，同時最優(yōu)秀、最有想法的員工通過辯駁也凸顯了出來。在物色新的管理人員時，我們會非常關注在組里公開講話的人，沉默的管理者我們是不會提拔的。
所以想要晉升就需要非常強烈地表達自己觀點的意愿，還要保證經(jīng)得起大家的辯駁。我們希望公司的每一個人都是知情的懷疑者，鼓勵員工尤其是Team Leader對每一項政策和成績表示質疑：真的這么好嗎?真的不能做得更好嗎?
第二點：公開批評;
我們鼓勵員工最大范圍內散發(fā)出自己的觀念，叫「大聲說話」。去哪兒有很多郵件組，如果對你的上級有批評，應該讓更多的人知道。我們鼓勵公開批評，原因是在公開批評的過程中會引發(fā)很多的思辨，讓大家對事物的把握更清晰，同時給其他人以警示。
我們要求大家「遇到批評三不問」 ，不問動機、不問層級、不問態(tài)度。遇到批評很多人會想你是不是想踩我一腳，或者你夠不夠資格，在去哪兒，只要是基于事實，就可以批評。并且不要求每個人都是語言藝術家，既要批評到位，又要讓被批評者有面子，那是不可能的。所以我們要求被批評者要有修養(yǎng)。
讓新員工適應這種文化很困難，但又是很好的企業(yè)文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿一年以后，離職率在2%以下。
第三點：因人設事;
我們非常鼓勵因人設事。所有管理模式完全取決于個人能力的最大化，我們相信互聯(lián)網(wǎng)公司最重要的是人本身，一個人如果能在自己非常熟悉的環(huán)境中，既有興趣，又發(fā)揮自己的能力，他所創(chuàng)造的價值是普通員工的一百倍。
當然因人設事主要針對高階員工，比如前100名。另外去哪兒每個Team都是TL自己招聘，有很強的TL個人色彩，但去哪兒從來沒有出現(xiàn)亞文化，是因為當公司最高層級的文化非常健康、強壯時，就可以消滅任何亞文化。
第四點：招聘原理;
我們非常關注一個新員工進來以后有沒有能力拉隊伍。A級別的員工往往招聘A級別的員工，因為他們是朋友;B級別的員工往往招聘C級的員工，因為他要表現(xiàn)自己的管理能力。能夠招進來優(yōu)秀的員工，首先意味著他的職業(yè)素養(yǎng)得到認可;其次意味著他在過去的職業(yè)生涯中誠實可靠，才有朋友、優(yōu)秀的員工投奔他。
第五點：數(shù)據(jù)化管理;
管理過程中，我們需要加強機構的智慧。通過建立模型，把公司所有的行為想法全部數(shù)據(jù)化，用報表的形式展現(xiàn)給各級的管理者。去哪兒有明確的打卡制度，如果一個團隊平均的工作時間長的話，意味著需要增加人員，如果時間短，我們會分析是不是需要重新安排工作。 包括每個部門和每個產(chǎn)品都要對自己的業(yè)務建立價值模型和數(shù)量模型來跟蹤和判斷自己的行為。
第六點：團隊吞并;
我們認為企業(yè)到達一定規(guī)模時，一定會出現(xiàn)破壞性的競爭對手，最重要的判斷是與其讓別人殺掉自己，不如自己殺掉自己。所以我非常鼓勵內部的團隊說：“我認為另外一個團隊做的事情是陳舊的，需要突破，如果他不愿意突破，我來突破。”在這個過程中，要么把業(yè)務(重新)劃歸，要么把整個團隊吞并了。
在整個去哪兒的發(fā)展過程中，團隊的內部吞并是非常強烈的行為，一些基層員工、一個普通經(jīng)理可以吞并一個高層的團隊，這是非常常見的。因為所有的人拿的都是去哪兒的期權和股份，即使被吞并的高級業(yè)務管理人員也心平氣和，他可以到新的崗位去實現(xiàn)自己的價值。
第七點：可控的創(chuàng)新;
我們非常關注在核心點和公司發(fā)展的熱點建立流程。但流程和流程之間是中斷的，允許創(chuàng)新的做法。創(chuàng)新的問題在于輸出的東西往往是不穩(wěn)定的，所以我們在關鍵崗位上設計流程控制，創(chuàng)新以后輸出的內容必須穩(wěn)定、符合標準。一旦創(chuàng)新成功，就會形成新的關鍵崗位，并通過監(jiān)控經(jīng)過流程的活躍度來判斷該流程是否需要改進或廢棄。如果是流程網(wǎng)絡，則會固化流程、阻礙創(chuàng)新，我們更關注的是在輸入、輸出環(huán)節(jié)的控制。
我們鼓勵一些優(yōu)秀員工適度跳流程，跳流程往往會得到比流程更好的效果，如果永遠遵循流程就意味著喪失創(chuàng)新。對于跳流程、流程異常的情況，我們會花很多時間去分析判斷，這一過程其實可以發(fā)掘一些頂尖人才。
第八點：沖突的管理;
去哪兒的企業(yè)文化鼓勵健康的沖突，沖突往往能夠讓問題在早期暴露出來。通過分析問題找到引發(fā)沖突的本質。找到本質后，還要善于妥協(xié)。很多時候問題不能在一夜之間解決掉，就需要戰(zhàn)術性的放棄的，能夠不斷的妥協(xié)，我認為是整個公司的競爭力。最終來講公司是個人的代表，一個公司最頂尖的10個、20個人，他們的智力水平和妥協(xié)能力其實代表著公司的能力。
第九點：知情地悲觀;
美國的學生從小要寫論文，其中一個非常重要的工作是事實核對，要注明引用內容的來源。這一點我們是很欠缺的，很多人講話沒有事實出處。
如果最初的事實是錯，那么在討論一大圈之后，包括中間所有的討論，甚至最后的決策全都是錯的。所以在溝通時，要密切關注最初自己的輸出要有事實核對，同時你接收信息時也要有事實核對。其次，把一件事情快速抽象化、模型化，才能夠讓整個公司的運作的效率提升�；谀Ｐ蛯κ挛镞M行價值判斷，并根據(jù)價值排優(yōu)先級，到底什么重要、什么次要。首先要知情，然后要懷疑。
最可怕的是對事情保持盲目的樂觀。
舉例：一個人說這事他一定能做到的，你問他為什么，他什么也說不上來。我們比較欣賞的人會說：這件事情的挑戰(zhàn)是很大的，基于如下事實證明會有25種風險，每種風險發(fā)展的可能性多大，觀測點在哪里;如果哪種風險發(fā)生了，就會失敗;如果運氣好，這種風險沒有發(fā)生，或者在足夠短的時間完成是有可能可達到的。根據(jù)我的觀測，對風險預判越多、對未來越悲觀的人，把的事情做成的幾率越大。
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