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牛振宇演講：創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何做股權(quán)激勵？
引導(dǎo)語：對于一家創(chuàng)業(yè)公司，究竟是由董事會集體決定還是創(chuàng)始人決定，這也是經(jīng)常發(fā)生矛盾的地方。牛振宇認(rèn)為，越是后來發(fā)展好的公司，創(chuàng)始人越是跟投資人爭決策權(quán)。通常來講，一個成功的企業(yè)都有一個控制欲很強(qiáng)的創(chuàng)始人。
11月22日，華創(chuàng)資本、經(jīng)緯創(chuàng)投、創(chuàng)新工場、真格基金、北極光創(chuàng)投、紅杉資本、順為資本7家頂級VC聯(lián)合美世、騰訊科技以及多家合作伙伴發(fā)布國內(nèi)首份面向互聯(lián)網(wǎng)早期企業(yè)薪酬情況的《2016早期企業(yè)薪酬調(diào)研報告》。世輝律師事務(wù)所合伙人牛振宇先生在會上發(fā)表了以《創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權(quán)激勵作用、要點及問題》為主題的演講。
牛振宇表示，目前創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權(quán)激勵機(jī)制主要分為三類：股票期權(quán)，限制性股票和股票增值權(quán)。
一般比較常見的就是第一種，叫股票期權(quán)，它是給員工購買一個期權(quán)的權(quán)利;
第二種用的比較多一點，限制性股票。把股權(quán)直接給員工了，但是給他一定受限的期限;
第三種是股票增值權(quán)，不給員工直接發(fā)股票，直接簽一個協(xié)議，股價如果漲了，你買的價格和股票價格之間發(fā)現(xiàn)金，但是你不會拿股票，但是你能享受股票上升的權(quán)利，基本上是這么三種。
這三種類型應(yīng)用在不同的場合之下。第一種是比較多的，第二種對創(chuàng)始人的要求情況會多一些。股票增值權(quán)用的相對會少一些。
不過，股權(quán)激勵過程中往往也會面臨許多問題，比如由創(chuàng)始人決定還是管理層決定具體的方案?行權(quán)后的表決權(quán)由誰來行使?是否要與業(yè)績制表掛鉤?
對于一家創(chuàng)業(yè)公司，究竟是由董事會集體決定還是創(chuàng)始人決定，這也是經(jīng)常發(fā)生矛盾的地方。牛振宇認(rèn)為，越是后來發(fā)展好的公司，創(chuàng)始人越是跟投資人爭決策權(quán)。通常來講，一個成功的企業(yè)都有一個控制欲很強(qiáng)的創(chuàng)始人。
牛振宇說，對于公司股權(quán)激勵的期權(quán)池多大，應(yīng)該是由創(chuàng)始人和投資人來定的。而具體發(fā)給誰，沒必要創(chuàng)始人和投資人一起定，一般直接由創(chuàng)始人自己決定就好，但如果創(chuàng)始人是發(fā)給自己，則需要投資人同意。
以下是牛振宇演講實錄：
大家下午好，今天可能會講到的，包括股權(quán)激勵的幾種類型，以及持股方式的安排，還有一些具體的內(nèi)容，另外經(jīng)常遇到的問題和大家一般是怎么解決的，實踐中遇到的是什么樣的案例。
股票期權(quán)其實是有三種。大家比較常見的就是第一種，叫期權(quán)，它是給員工購買一個期權(quán)的權(quán)利，第二種用的比較多一點，限制性股票。把股權(quán)直接比給員工了，發(fā)給員工以后，但是給他一定受限的期限。第三種是股票增值權(quán)，不給員工直接發(fā)股票，直接簽一個協(xié)議，股價如果漲了，你買的價格和股票價格之間發(fā)現(xiàn)金，但是你不會拿股票，但是你能享受股票上升的權(quán)利，基本上是這么三種。這三種類型應(yīng)用在不同的場合之下。第一種是比較多的，第二種對創(chuàng)始人的要求情況會多一些。我可以給大家講一下我以前遇到案子的情況。
也是好多年前，我們代表一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)和一個基金去談項目，一個早期的VC要投基金。投的時候他就把創(chuàng)始人的股權(quán)，比如說設(shè)了四年的限制。第一年能得到25%，第二年是25%，第四年是100%，這種情況下創(chuàng)始人覺得不公平，這是我創(chuàng)立的企業(yè)，怎么把我自己的股權(quán)做限制呢，為什么要限制把股份再賣回給公司呢?其實大家討論了以后，大家作為創(chuàng)始人也都認(rèn)可了這個概念，實際上從創(chuàng)始團(tuán)隊自己內(nèi)部的角度來講，如果大家一起創(chuàng)一個企業(yè)，而且這個企業(yè)是在早期的話。
比如說有三個創(chuàng)始人，其中一個創(chuàng)始人離開的話，比如干了一年就離開的話，會拿20%，這種情況是不公平的。對投資人的回報，對留下來的創(chuàng)始人也是一個公司的安排。這種討論是非常多的。公司就覺得這個是非常有道理的，也就接受了這樣的安排，認(rèn)為這個對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展是有蠻大好處的。
這是一些細(xì)節(jié)，這個我就不具體過了，其實講的就是期權(quán)大概的流程。一般期權(quán)是發(fā)給核心的員工，滿足條件以后就可以購買股份。這個是限制性股票，也就是受限股份，也就是說把股票直接給到員工，員工可以回購。員工如果離職了，要回購股票。像受限股份和期權(quán)向比較的話，很多員工，尤其是外部來的這些核心的高管，他是希望拿到股票，或者是授權(quán)股份，而不只是期權(quán)。
股票增值權(quán)用的相對會少一些。有些人用是為了繞開，國內(nèi)有一個境內(nèi)公司股票人數(shù)不超過限制的安排。這個是持股方式，如果員工拿到了期權(quán)以后，以什么形式來拿，這個是很重要的一個問題。企業(yè)在做期權(quán)的時候一定要考慮得到。有幾種方式，一種方式是直接把期權(quán)發(fā)給員工，員工在目標(biāo)公司持股。第二種方式是做有限合伙，在國內(nèi)比較多。用一個機(jī)構(gòu)來持股，所有的員工都通過一個持股平臺來持股。第三個是持股公司。這三種方式都是非常常見的，一般來講我們會通過持股平臺或者有限合伙來持股。這里期權(quán)或者受限股份會發(fā)給員工。如果把股票發(fā)給50個員工，100個員工，每個人都是你的股東，這樣的話管理成本會非常的高。通過持股公司，或者是目標(biāo)公司持股的話，所有的員工實際上是通過一個聲音發(fā)聲的，減少了未來員工和公司發(fā)生爭議的可能性。一旦有爭議，一個小股東發(fā)生爭議的話，后續(xù)的融資都會造成困擾。其他的持有方式，包括信托、持有方式等等都會有。激勵的對象主要有內(nèi)部的核心員工和外部的顧問。激勵條件是根據(jù)勞動期限，四年或者是三年，每年按時間或年、按季度來給予期權(quán)。一般期權(quán)的價格是根據(jù)參考公司上一輪融資的價格來決定。通常會打折扣，五折、八折的都會有。這個其實是蠻重要的，關(guān)于對期權(quán)的限制，這個涉及到另外一個相干的問題，這個期權(quán)到底應(yīng)該由誰來制定，這個限制實際上是對員工的限制，從我們做項目的經(jīng)驗和角度來講，期權(quán)應(yīng)該是公司一把手的工程。這家公司創(chuàng)始人級別的人來把握期權(quán)的安排。因為我們在做期權(quán)的時候，有時候會遇到的時候。公司說做一個期權(quán)計劃，10%，找律師去，公司的HR或者是CEO就說安排律師做了，但實際上CEO和公司創(chuàng)始人可能不是一個人，這種情況之下，管理層他是有天然的傾向性，刪除一些本來是市場關(guān)聯(lián)合理的限制條件的。
我舉個例子，員工比如說按四年得權(quán)，離職以后剩下的兩年應(yīng)該是被作廢的。我們就遇到過，有的管理層自己就覺得，離開了為什么要作廢呢?離開了剩下的兩年也要給我一年的，他就希望有這樣的條款加進(jìn)來。如果公司上市或者是IPO的時候，上市或者是并購的時候，如果是IPO的時候可能加這個還好，并購的時候也說，我不管，我是第一年還是第三年進(jìn)的，但是一并購后面的四年動要給我。希望加入這樣的安排，這樣跟行業(yè)慣例和公司未來的業(yè)務(wù)操作會帶來不好的影響。作為期權(quán)來講應(yīng)該是一個創(chuàng)始人一把手的工程，而不是完全委托給管理層。
這是我們經(jīng)常遇到的一些問題。這些問題也在這兒跟大家討論一下。第一個，從公司的角度來講，尤其是早期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，尤其在剛搭這個平臺的時候，你要理解你給這個人是創(chuàng)始人的股份還是股權(quán)激勵的股份。我們有一個項目，應(yīng)該是兩三個創(chuàng)始人，其中一個創(chuàng)始人為主。他其實找了一個合作伙伴，這個合作伙伴更像一個經(jīng)理人的角色，一起來經(jīng)營公司。把這個公司注冊完一人一半股份，他的合作伙伴在一年以后由于一些不當(dāng)?shù)男袨�，比如對公司的財�?wù)有一些不當(dāng)行為就離開了�？上У氖�，這個安排里沒有我剛才提到的受限股份的安排。早期企業(yè)如果做的比較好的話大家應(yīng)該想得到，在第一次拿股份的時候，比如說可以給你50%，第一年離開至少要把75%的股份，50%的公司還給公司，但是沒有做這樣的安排，這樣就導(dǎo)致這個人離開以后把50%的股份都拿走了，而且雙方因為鬧的非常不愉快，所以所有的事情這個人都拒絕簽字，不管后面要融資還是要怎么樣都拒絕簽字，而且有50%的股份還拿他沒辦法。因為這個VIE結(jié)構(gòu)，境外的投資進(jìn)來不是50%，但是境內(nèi)還是50%的股東，這個就落在這邊。一直到現(xiàn)在公司的不錯，就因為這個問題，未來公司的融資發(fā)展。一個是搭便車，自己好好干這個人搭便車，什么都不配合，就有這樣的矛盾。講這個案子的目的是想說明，第一，創(chuàng)業(yè)的時候假如說沒有特別長期的合作關(guān)系的話，彼此不是特別了解的時候，如果是作為合伙人對待的話，互相之間也應(yīng)該有一個股份受限的安排。離開以后沒有工作，第二年離開以后把股份還回來，這是為了保證剩下的創(chuàng)始人。不要有誤區(qū)，這是投資人的要求，投資人不一定有這個想法，但是對于創(chuàng)始團(tuán)隊來講自己就應(yīng)該有這個安排。
第二個也是很重要的。在組建創(chuàng)始團(tuán)隊的時候，你要想清楚他到底是什么角色，他是不是合伙人的角色，還是就是管理層。如果你知道行業(yè)慣例的話，包括之前做的盡調(diào)，他的股份不應(yīng)該有50%這么大的數(shù)字。
第二個問題是董事會的集體決定還是由創(chuàng)始人決定?份額還有具體對象。這個問題實際上是在投資人和公司創(chuàng)始人之間爭的比較兇的問題，而且我發(fā)現(xiàn)一個特別有意思的規(guī)律。越是后來發(fā)展好的公司，創(chuàng)始人越在意這個東西，越是跟投資人爭這個事情。什么意思呢?我自己的感受。一個成功的企業(yè)家，我知道大部分創(chuàng)業(yè)企業(yè)有一個核心，這個人的控制欲是很強(qiáng)的，這個創(chuàng)始人對于期權(quán)的安排，股權(quán)的安排，他們都是很在意這個事情的。投資人進(jìn)來的時候，所謂的期權(quán)計劃都要批，這個時候大家就會有矛盾。但按照行業(yè)慣例，我肯定會說這是行業(yè)慣例，投資人進(jìn)來大家要同意，從創(chuàng)始人來講不一定愿意。我們有好幾個項目都會遇到這樣的沖突。一般解決的方法比較好的方法應(yīng)該是這樣�？陀^的來說，第一，這個期權(quán)池多大應(yīng)該是創(chuàng)始人和投資人一起來定的，因為這個涉及到投資人的股份。第二個層面，具體發(fā)給誰。期權(quán)的細(xì)節(jié)這個其實沒必要創(chuàng)始人和投資人一起定的，但是投資人可以把握一個關(guān)鍵點，如果這個期權(quán)要發(fā)節(jié)創(chuàng)始人，或者是他的關(guān)聯(lián)人的話，投資人應(yīng)該批。從實踐中來看，投資人非常少的情況下，會建立期權(quán)人的名單，即便有這個權(quán)利很少去履行，反而在決策上造成了麻煩。我自己的回答，這個池子是雙方來定，但是具體發(fā)給誰，應(yīng)該由創(chuàng)始人去定，但是如果發(fā)給創(chuàng)始人自己定這個投資人需要同意。
第三個問題，創(chuàng)始人決定還是管理層決定具體的方案?我之前也提到了，由管理層完全決策的話，管理層會傾向會把所有的情況設(shè)計的非常好。由管理層來擔(dān)任，不要由創(chuàng)始人擔(dān)任，這個好處是未來上市就不用鎖三年了。在創(chuàng)始人和制定方案的人沒有特別多溝通的情況之下，可能就這么或者了。管理層離開之后，一看怎么做成這個樣子，后來發(fā)現(xiàn)情況不對的情況。
第四個問題，行權(quán)后的表決權(quán)由誰來行使?我指的是員工拿到行權(quán)也會成為股東。理論上來講，其實也是有表決權(quán)的。這種情況之下，一般我們會建議把員工的期權(quán)、股權(quán)都放到持股平臺里。員工人一多特別不好管理，尤其在國內(nèi)，0.1%一個股東不簽字的話，工商局的手續(xù)都辦不了，便于未來公司的管理，因為很難保證幾十個人、上百個人由于各種原因跟公司對著干事。
第五個問題，是否要與業(yè)績制表掛鉤?這個也很難一概而論。講到最后了，給大家分享一個案例，可以從頭到尾分享一下，已經(jīng)推出了。我很早的時候接觸期權(quán)，十年前就開始做的項目，這里面就涉及到業(yè)績指標(biāo)的問題。這個事情是這樣的。
我有一個非常好的客戶，是個投資人，他之前投了一個企業(yè)，大概在十年前的時候有一天他給我打電話，那個公司還蠻有名氣的，因為要換管理層，他跟我聊說，當(dāng)時的管理層是創(chuàng)始人，這個涉及到公司創(chuàng)始人剔除管理層的情況。創(chuàng)始人的人都是好人，企業(yè)架子也搭起來了，但是狼性不夠，擴(kuò)張不夠，競爭者都追上他了，創(chuàng)始人說要把他換掉，整個團(tuán)隊都引進(jìn)來了。這個事你幫我去跟他說，我們太熟了不好意思說。律師就當(dāng)一個壞人，就跟管理層說這個事。后來我給這個創(chuàng)始人打電話，人特別好，他一聽知道，之前也討論過這個事。沒問題，我走可以，之前的協(xié)議該怎么簽怎么簽，不要有任何的法律責(zé)任。這一段就很順利的過去了。把新的團(tuán)隊引進(jìn)來，他們找了一個團(tuán)隊，不是一個人，包括一個總裁，總裁帶了一幫人，他們原來是國內(nèi)狼性特別強(qiáng)的公司，集體跳出來的團(tuán)隊，這么一個安排。我問投資人去講，這個投資人現(xiàn)在非常有名。說怎么安排期權(quán)，他就給我說一二三，咱們怎么做。第一，為了吸引這些人，這個團(tuán)隊是非常有名的團(tuán)隊。第一，我要給他授一些股份，不受限的股份。比例隨便說。給他1%的。第二，給他受限的股份，3%的股份，三年得權(quán)。第一年能拿2%。第三，還要給他期權(quán)，這個期權(quán)不是完全按期限來的，按工作期限就是一部分，但是大部分是跟業(yè)績掛鉤的。還有一個特別強(qiáng)的業(yè)績導(dǎo)向，包括收入做到什么情況，能拿多少，利潤多說能拿多少。第一年業(yè)績做到了怎么拿，做了一個特別詳細(xì)的安排。這個團(tuán)隊進(jìn)來以后，這個方案雖然是好多年以前，從后果來看是一個非常成功的案例。這個團(tuán)隊進(jìn)來以后，他給他這些小兄弟說我拿多少，你們每個人都有多少。他分好，我們來做。只要在這兒，不管業(yè)績是什么還繼續(xù)拿股份。第三，要想拿更多的，畢竟是管理團(tuán)隊，不能一下拿10%，但是有機(jī)會拿10%。這個團(tuán)隊狼性特別足，在他們這個領(lǐng)域里把弱勢的風(fēng)格完全打破了，這個企業(yè)發(fā)展的非常好，所有的人多非常嗨皮的把公司給賣了。包括最早的創(chuàng)始人，管理團(tuán)隊都非常嗨皮。這個是我非常深的一個案子。一個是受限股份，一個是期權(quán)股份，體現(xiàn)了這樣安排的優(yōu)勢，這是我覺得很有價值的案子。
第二，我覺得也是蠻有意思的。也是我多年服務(wù)的客戶。這個創(chuàng)始人非常成功，我們當(dāng)時給他做期權(quán)方案，給你做一個發(fā)期權(quán)出來給員工配行權(quán)，他說這個不行，我們自己來做。他自己找律師做了一個信托的安排。當(dāng)時都覺得很奇怪，因為行業(yè)沒有這么做的，而且做了一個境外的信托。當(dāng)然我們后來幫他又調(diào)整了。他的思路是，這些公司的期權(quán)，所有的投票權(quán)都要在我的手里，都要控制在我們的手里。如果員工要是有離開的情況，決策最終還是在他手里。他通過這種方式，把整個期權(quán)的安排包括投票權(quán)在他自己的手里。他的作用就在于，他說話的分量很重，員工都很聽他的，也很服氣。這個公司后來上市了，發(fā)生了一件事我想起來這個期權(quán)。為什么呢?剛才也提到了，早期的團(tuán)隊不一定是未來的上市，或者后期的團(tuán)隊，新的團(tuán)隊再變化。那個企業(yè)原來是一個很草根的企業(yè)，但后來上市以后做的特別大。這個企業(yè)非常看重老員工，底下有很多基層的員工，帶有股份。由于某種原因被辭退了，他不知道，但是決定已經(jīng)做出了，他就非常不高興，但是下面也是有理由的做這個決策。說每個人發(fā)10萬。通過這種方式，用大掌握的期權(quán)來把這個事情平衡掉，這也是期權(quán)掌握在創(chuàng)始人手里的好處。這就是我跟大家的基本的分享。謝謝大家!
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