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專訪雷軍：雷軍的成功哲學(xué)
作為一個創(chuàng)業(yè)者，既要有這個適應(yīng)這個社會和環(huán)境的能力，也要有改變一些東西的決心，是一個綜合體。
小米科技創(chuàng)始人兼董事長雷軍作客某媒體，談及創(chuàng)業(yè)過程是否走過彎路。雷軍感慨道：“我覺得自己一直不能大成，就是受我們傳統(tǒng)教育的障礙。”“我們傳統(tǒng)教育鼓勵聰明孩子加勤奮，天下無理。但是事實上我覺得等我到40幾歲我已經(jīng)非常清楚，光靠勤奮和努力是遠遠不夠的。臺風(fēng)口是創(chuàng)業(yè)大成的前提條件。”他總結(jié)道。
以下為專訪雷軍實錄：
我不喜歡叫我雷布斯雷軍有雷軍的精彩
記者：你知道你有一個綽號叫“雷布斯”嗎?
雷軍：就是那次發(fā)布會之后。我就穿的一條牛仔褲，就變成了雷布斯。實際上夏天大家就是那么穿的。
記者：你喜歡雷布斯這個名字?
雷軍：我其實是不怎么喜歡。因為大家這么講的時候，都是在罵我。你看這個人喬布斯的衣服都會模仿。
記者：我理解這不是簡單指你模仿他的衣服。
雷軍：但這個名字的產(chǎn)生是他們罵我開始的。您知道嗎?
記者：我理解更多是代表背后的產(chǎn)品精神?
雷軍：對我們進入國際市場也會是負面的。因為大家會覺得，你是蘋果的模仿者。
記者：你不覺得這是占領(lǐng)嗎?
雷軍：反正你在世界主流媒體，西方主流媒體上你看到的不是這樣的。你看到的是大家在批評。
記者：中國山寨一個。
雷軍：對，是批評，他們實際上還需要一點時間了解我們的創(chuàng)新性。
記者：我想知道你的想法。
雷軍：我的想法。
記者：能夠跟巨人相提并論應(yīng)該是一件榮幸的的事情吧?
雷軍：如果我20幾歲會覺得。
記者：現(xiàn)在呢?
雷軍：對我40幾歲，自我這么強大的人，你覺得我會成為誰誰第二，那肯定不是我。一個20幾歲的年輕人可能有這種虛榮，一個40幾歲心智成熟的人不會。也許18歲我會想成為喬布斯第二，但是我40幾歲的時候我會愿意成為第二嗎?我是喬布斯的粉絲，但我很深的知道我自己不是喬布斯。因為我非常了解喬布斯。就是我不是。我跟喬布斯的性格，做法都非常的不一樣。我覺得喬布斯是沒辦法模仿的。喬布斯是世界級的人才。我覺得你去模仿一個人才實際上你就是一個蠢材。因為沒辦法模仿。但是這不妨礙雷軍有雷軍的精彩，雷軍有雷軍做得不錯的地方，這就是我。
小米相當于蘋果、谷歌、加亞馬遜
記者：我理解，雖然蘋果是一家偉大的公司，但是在你心目當中并不是想把小米做成一家蘋果一樣的公司?
雷軍：不是，我覺得小米不是蘋果。我覺得小米這種形態(tài)跟蘋果還是差距非常大。
記者：小米是蘋果加谷歌加亞馬遜?
雷軍：講這個都只是為了給西方主流媒體說明白小米是什么，但是怎么可能把他們?nèi)齻�加起來，是不可能的。只是為了告訴大家，說小米的這個模式，我覺得小米是一個很獨特的模式，我覺得過三年，過五年，大家都了解了小米以后，可能就認為這種模式就是小米。
雷軍：首先蘋果的成功，是軟件和硬件都做得很出色，體驗都做得很好。亞馬遜跟谷歌的成功是互聯(lián)網(wǎng)，所以我在想可能會有一種更好的模式是把這三家公司全部結(jié)合在一起。所以我們找了挺多的人，我們有的創(chuàng)辦者來自于微軟，谷歌，摩托，金山，來自于各個不同的公司。然后來形成一個大的融合。所以我覺得無論是apple還是亞馬遜都給了我們很大的啟發(fā)，所以我們實際上把幾個公司模式的精華地方的抽取出來以后融合在一起，這就是小米。
記者：我在想如果給小米在國內(nèi)找一家競爭對手的話，會是哪一家?小米現(xiàn)在已經(jīng)成為國內(nèi)第四家市值超過一百億美金的公司，但是前三家似乎在移動互聯(lián)網(wǎng)這個領(lǐng)域也不跟小米構(gòu)成競爭?那你們的競爭對手是國際巨頭?是谷歌、蘋果?
雷軍：我覺得國內(nèi)的三巨頭他們都很強大。
記者：但他們跟你們不是競爭對后的關(guān)系?
雷軍：主要是小米用了一種全新的模式崛起，然后不在大家的視野里面，或者不在大家的賽道上。我覺得國際巨頭的話，國際巨頭我們也沒有想那么遠。我們只有模模糊糊五年和十年的目標，我們能辦一家自己驕傲的，世界一流的技術(shù)企業(yè)。但是這個目標很模糊的，我們沒有定出很清晰的五年和十年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，因為我們實在是只有兩三年的歷史。我們今天真正更在乎的是我們能不能做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品。
記者：說回到虎哥(小米全球副總裁Hugo Barrai雨果.巴拉，前谷歌全球副總裁、安卓產(chǎn)品副總裁，被雷軍成為“虎哥”)，你覺得虎哥加盟之后，給小米國際化的發(fā)展帶來什么樣的影響，你希望它對小米發(fā)揮的作用是什么?
雷軍：我跟Hugo講，我說你是我們嚴格意義上第一個外國人。我們希望從你開始，我們真的變成一個國際公司，我覺得這是一個很難很難的過程。我們要追求我們的企業(yè)文化，價值觀是在全世界各個國家都適用，這對我們是一個蠻大的挑戰(zhàn)。
記者：中國本土也能產(chǎn)生世界級的互聯(lián)網(wǎng)公司，騰訊不就是這樣的案例嗎?
雷軍：是，我覺得騰訊很成功。小米所做的這個消費電子的產(chǎn)品，應(yīng)該會比騰訊的產(chǎn)品更容易國際化。當然有華為，也有聯(lián)想，他們都贏得了非常好的成果。我覺得小米可能能走出另外一條路。
記者：小米科技的副總裁劉德曾經(jīng)在接受媒體采訪時說過：“現(xiàn)在小米只展開了他框架的十分之一，除了速度超過預(yù)期，節(jié)奏、規(guī)模、發(fā)展模式都沒有超過雷總最初的攝像。”您同意嗎?
雷軍：我們的的確確才做的一點點，因為我們才干了兩三年的時間，才剛剛開始。我覺得未來的三年，可能會比過去的三年里面更精彩，才剛剛開始。小米才剛剛開始。如果大家覺得我們過去三年干得不錯，我相信未來三年可能更夸張。
記者：但是這個速度?你當時有沒有想到?3年4個月估值就能達到100億美金?
雷軍：我覺得速度遠遠超過預(yù)期。
記者：但是為什么他說結(jié)構(gòu)、規(guī)模、發(fā)展模式，遠遠沒有超過你最初的設(shè)想呢?跟我們分享一下你那個十分之十的框架是什么?
雷軍：我覺得可能現(xiàn)在講會有一點空中樓閣，我們還是做了再說。
小米攪局中國智能手機市場
記者：價錢的方面小米是不是還比較有優(yōu)勢?
雷軍：我們一直不認為價格是唯一的競爭的方式，我覺得首先還是得把產(chǎn)品做好。小米發(fā)布手機兩年來，很多同行會誤解我們的優(yōu)勢是價錢，我覺得這是一種誤解。我覺得比小米便宜的手機比比皆是，我甚至認為小米的勻價在國產(chǎn)手機里面可能是最貴的。
記者：最貴的?
雷軍：勻價，每臺的平均價錢可能最貴的。所以，實際上小米是做一個非常好的產(chǎn)品，在這個好的產(chǎn)品里面，那個顯得性價比比較高，便宜，但是實際上，市場上幾百塊錢的手機比比皆是，所以會給大家造成一個錯覺，我覺得小米做產(chǎn)品首先是追求做好，接著是在同一個檔次的產(chǎn)品里面，追求便宜，我覺得這是我們的競爭策略，我覺得單純便宜沒有什么價值，在我們發(fā)布電視的時候，47寸的電視賣到三千塊錢以內(nèi)的，我覺得也有好多臺，好多種的機型，但是相對來說它跟我們的產(chǎn)品比起來差距很遠。我自己認為我們對這個產(chǎn)品的品牌定位是追求在市場最高端的。然后在最高端的產(chǎn)品里面我們追求便宜。
記者：在全球的認知當中，中國的品牌似乎還是一個走低端路線的這樣一個概念。您怎么樣認為?
雷軍：國內(nèi)的手機行業(yè)，我覺得跟任何區(qū)域或國家發(fā)展起來的路線是完全一樣的。當初日本、韓國，都是先從性價比開始，然后再追求高品質(zhì)。然后再追求高議價，他們都是這么一步一步走過來的，包括臺灣地區(qū)，所以我覺得我們大陸地區(qū)這么走，是無可厚非的。如果我們在性價比在數(shù)量上不能取勝的話，我們想一上來就做像iphone那樣，產(chǎn)品又好，賣得又很貴，議價又很高的產(chǎn)品，我覺得這個不現(xiàn)實。所以我覺得我們還需要時間。
記者：您覺得中國的自主品牌在哪個階段?
雷軍：我覺得已經(jīng)是在第一個階段向第二個階段轉(zhuǎn)移。小米應(yīng)該更新，我覺得小米是一個全新創(chuàng)辦的公司，所以它沒有包袱，我們一上來就切中第二個階段。所以我們不是一個，以市場占有率，或者是份額取勝的公司，我們在追求產(chǎn)品極高的美譽度和口碑，我覺得這就是小米整個定位跟其他公司不一樣的地方。
記者：你們一上來就從第二個階段開始做。
雷軍：是。
記者：這樣會不會有一些困難。
雷軍：我們原來覺得會有問題，但是我們做了兩年發(fā)現(xiàn)沒有問題。目前在高端領(lǐng)域里面，我們議價能力非常強，我們這點量在高端領(lǐng)域就是很大很大的量。我們在高端的原器件和供應(yīng)鏈里面我們已經(jīng)成了非常強勢的采購者。因為我們在各家比例都很高。就是當我剛進入這個領(lǐng)域的時候感覺我要追求量，好像量多我就能贏，其實生產(chǎn)很便宜低端手機的供應(yīng)鏈，跟高端手機的供應(yīng)鏈是完全不一樣的。你有再大低端的量對高端沒影響。
雷軍：比如說我們發(fā)布小米3，跟NVIDIA全球的CEO，高通的全球高級副總裁都來現(xiàn)場祝賀，一個小米產(chǎn)品發(fā)布會就能撬動這個產(chǎn)業(yè)鏈里面最頂尖的這個公司，這說明了我們在高端整個供應(yīng)鏈市場上的地位。
記者：我們先從國內(nèi)市場上來說，你覺得小米手機給國內(nèi)的自主品牌手機的眾多競爭者帶來了什么樣的沖擊?
雷軍：我覺得變化還是蠻多的。現(xiàn)在上網(wǎng)手機里面，除了蘋果三星就是小米。目前可能它賣的量微不足道，但是它在上網(wǎng)手機里面比例特別高，大家買回去是用來上網(wǎng)，還有小米開通小米模式，在全球都引起了極大的振動。也有很多公司在跟進我們這種模式，其實這個模式很復(fù)雜，它是鐵人三項，軟件、硬件、互聯(lián)網(wǎng)全部一體化，所以它的難度還是比較高的。
記者：放到全球的格局來定位看的話，中國市場上目前包括蘋果，包括三星一系列的巨頭在內(nèi)，你怎么看待當前的競爭格局?
雷軍：我們跟華為聯(lián)想他們不在一個軌道上，所以比較沒有特別大的意義。我們在我們自己的軌道上，他們在他們的路上。所以我們不認為整個市場需要第二家華為，第二家聯(lián)想，他們需要與眾不同的小米，這就是我們的定位。
記者：那誰跟你們在一個賽道上?
雷軍：目前應(yīng)該這個模式兩年來有很多公司想學(xué)，但是目前跟我們離得比較近的廠商可能不多。
記者：蘋果、三星跟你們在一個賽道上嗎?
雷軍：三星和蘋果跟我們完全不是一樣的企業(yè)。完全不一樣。所以在我們這種模式下，我覺得我們有很強的優(yōu)越性。
記者：跟我們詳細解釋一下您這個模式?
雷軍：我們這個模式我想消費者可能已經(jīng)比較了解。就是全力以赴做最好，最易用的軟件和硬件，所有的粉絲一起參與，最后按照接近成本的模式去定價，粉絲口口開始相傳，很快形成一個正循環(huán)，這就是我們的模式定義。
記者：你覺得這代表了未來智能手機的一個方向嗎?
雷軍：我覺得這至少代表的一種新形態(tài)，業(yè)態(tài)的產(chǎn)生。
記者：那你預(yù)測一下，其他廠商，尤其傳統(tǒng)以制造業(yè)起家的廠商，他們在做智能手機的時候，會往哪個方向走?
雷軍：我們看到他們在不同的場合表態(tài)他們向小米學(xué)習(xí)。實際上我覺得他們沒有必要。他們把他們的模式做好就更成功。
記者：你心目當中不是認為你們的模式比他們的模式更優(yōu)越嗎?
雷軍：我覺得各有各的優(yōu)越性。我覺得他們原來的模式也不錯，從我們PC行業(yè)競爭這么多年，競爭了30年回來再看，聯(lián)想所代表的渠道分銷的模式也很成功，戴爾代表的直銷模式也很成功，這個蘋果代表了這個產(chǎn)銷一體化，以產(chǎn)品為核心的模式，也很成功。在PC行業(yè)經(jīng)過30多年競爭，三種模式都能取得成功，我相信手機行業(yè)里面也不是小米一種模式成功，我相信渠道模式也能成，產(chǎn)品模式也能成，像小米互聯(lián)網(wǎng)模式也能成，各有各的優(yōu)缺點。
記者：他們怕被你們顛覆啊?
雷軍：我覺得是因為他們對原有的模式理解得不夠透徹。我講的就是PC行業(yè)經(jīng)過了30多年的競爭，聯(lián)想一樣很成功，全球第一。渠道模式也是一種模式。你得把渠道模式玩到極值。其實三星也是渠道模式。也很成功。當然主要小米可能起來的速度比較快。
記者：對啊，他們都做了很多年。
雷軍：但如果你要反過來模仿小米模式，可能原來你的優(yōu)點全成了缺點。你這樣就不能揚長避短。小米它沒有渠道它沒有店面，它什么都沒有它只能干這個模式，有沒有想過?你有其他的，你有店面你說我改過來學(xué)小米，你會學(xué)得四不像。
記者：硬件方面小米未來的創(chuàng)新點是什么?
雷軍：整個小米會圍繞手機展開創(chuàng)新，比如說我們做的小米電視。實際上我們是認為手機要想替代PC最難的就是它的顯示設(shè)備比較小，我們把小米電視理解成了小米手機的顯示器，這樣整個手機的應(yīng)用面會進一步得以提升，未來我們整個戰(zhàn)略的想法就是以手機為中心，所以圍繞著這一塊的話，跟手機周邊各項的東西都會一并發(fā)展起來。我們理解的電視跟大家理解的電視不一樣。我們實際上認為，今天的電視更多還是大屏幕的顯示器，一個跟手機連接的終端，所以我們在互聯(lián)互通上面下了很大的功夫，按照我們新的顯示設(shè)備的電視，這個角度我們來看，互聯(lián)網(wǎng)電視還存在著巨大的增長空間。我們的設(shè)想是將來電視屏幕會無所不在。每間會議室，酒店的每個房間，所有的公共場合都有非常多的屏幕，這樣它就要能解決我們手機屏幕太小的問題，尤其是我們以后就不用帶筆記本，不用帶ipad，更多的顯示內(nèi)容在電視上展現(xiàn)，這就是我們理解的未來。我們要做的不是傳統(tǒng)的電視，甚至也不是大家理解的智能電視，可能我們做的更多應(yīng)該叫互聯(lián)網(wǎng)電視。所以在這種新的情況下，我覺得這個競爭剛剛開始，我們不認為我們跟傳統(tǒng)電視會形成多么激烈的競爭。
記者：其實在電視這方面，創(chuàng)維也好，TCL也好，你并沒有把這些品牌和廠商當做你們的競爭對手?
雷軍：我覺得他們都是非常成功的國內(nèi)的企業(yè)。我們做的東西可能跟他們是錯位的，不是完全一個東西。所以直面的競爭還好。
記者：反過來講，你們對他們會有什么影響?
雷軍：我覺得他們也會在這個領(lǐng)域里面奮起直追，我覺得做互聯(lián)網(wǎng)電視應(yīng)該還是未來的發(fā)展趨勢。
記者：我們看到同樣的，也有一些互聯(lián)網(wǎng)公司，推出了互聯(lián)網(wǎng)的電視，比如說樂視推出的樂視電視和樂視的盒子，你怎么樣看待來自互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)的競爭對手?
雷軍：我覺得這個行業(yè)才剛開始，我覺得做得人越多，證明這個方向的正確性。我覺得眾人拾柴火焰高，大家一起做這個市場推廣速度會更快。
記者：你覺得他們對你們能夠構(gòu)成一些威脅嗎?
雷軍：我覺得良性的競爭有利于整個市場的發(fā)展。
創(chuàng)業(yè)成功需要臺風(fēng)口
記者：你那個夢想能具體描述一下是什么嗎?
雷軍：就是我大學(xué)一年級的時候，去圖書館無意中看了一本書叫《硅谷之火》。那么《硅谷之火》這本書講的是80年代初期，喬布斯等一群硅谷英雄創(chuàng)業(yè)的故事，他們贏來了整個信息產(chǎn)業(yè)的時代。所以當時我是學(xué)計算機，就在我這個領(lǐng)域里面在產(chǎn)生世界級的顛覆和變化。所以給我自己巨大的沖擊。早在1987年我上大學(xué)一年級，18歲那天，我就想像他們一樣辦一家世界一流的公司。這本書真的改變了我的人生。我從此想做一個偉大的人。干了25年，跟下來，好像離世界越行越遠，與世界一流越行越遠。因為不容易，這個目標提起來很容易，做起來很難。但是我慶幸的是，到我40歲的時候，我已經(jīng)退休了3年，我發(fā)現(xiàn)我還愿意去試一下。我自己有時候也覺得自己挺了不起，我還愿意去嘗試。最大的障礙會是，我相信無數(shù)的人，會罵我，詆毀我，批評我，侮辱我，肯定會。如果我失敗那就更慘的，因為大家就是喜歡看熱鬧。
記者：對。
雷軍：但是我想過了，我說OK，我愿意去試一下，哪怕身敗名裂。
記者：您覺得您走過彎路沒有?
雷軍：走過彎路沒有，我不是一個喜歡后悔的人，我覺得我對我自己的一生還是挺滿意的。后悔，一切能重來嗎?不能。比如說我到了40歲，還覺得人生未了，我還在賭一把。這個東西你沒有辦法后悔。我最大的變化，就是原來相信聰明加勤奮就夠了。后來覺得這個遠遠不夠，我覺得臺風(fēng)口很重要，就這么一個變化。其實這個變化我跟很多創(chuàng)業(yè)者聊的時候，大家還是有點轉(zhuǎn)不過彎來，這就是對“順勢而為”的理解。主要是中國傳統(tǒng)教育太強大，我們教育所有人要勤奮，要努力，要拼命，要沒日沒夜，但是光有這個是遠遠不夠的。我們的教育系統(tǒng)教育了很多很多像我這樣的人。
記者：像你?
雷軍：當然，我們周圍比比皆是，他們都不知道自己往哪個方向去。我覺得自己一直不能大成，就是受我們傳統(tǒng)教育的障礙。我們傳統(tǒng)教育鼓勵聰明孩子加勤奮，天下無敵。但是事實上我覺得等我到40幾歲，我已經(jīng)非常清楚，光靠勤奮和努力是遠遠不夠的。臺風(fēng)口甚至是必備，是大成的前提，所以當我悟到這一點以后， 因為我前20年基本功下了很大的功夫，我比別人勤奮，比別人努力，比別人能吃苦，下了很大的功夫。等我到40歲以后，當我悟到了這個臺風(fēng)口以后，我覺得它就已經(jīng)具備了大成的前提條件了。當然還是要勤奮，要不然太賭機會，就成了機會主義者。又或者像我以前太蠻干，像推土機一樣蠻干，這個也是不行的，還是得有機會點。所以我覺得既要埋頭拉車，更要抬頭看路，就是你結(jié)合起來。你不結(jié)合起來，反正就是小成。埋頭苦干的人，我相信天道酬勤你一定會小成，賭機會的人也許會蒙到幾把，但是終究會失去。所以關(guān)鍵是這兩點要結(jié)合在一起才是大成的前提。
記者：您到天使投資人再到小米，您可以說是非常的精彩，你每一步選擇的邏輯是什么?能否從人生經(jīng)驗的方面給年輕人一些建議?
雷軍：我教大家一個方法論，就是看五年想三年，認認真真做好一兩年。講的什么意思呢，比如說很多同學(xué)大學(xué)畢業(yè)，就是總覺得找份好工作很難，其實我跟他們說非常容易，只要看看比你高五屆的學(xué)長在干什么，你選擇一個方向。你們學(xué)校，你們系畢業(yè)的一百個學(xué)生，五年后他們在干什么，問一下就行了，選擇一下，你就知道你的發(fā)展方向了，這是看五年。想三年就是想想自己未來三年怎么做，認認真真做一兩年，就是把眼前自己的事情做好，因為沒有眼前的事情就沒有未來，所以要中長期結(jié)合。很多人在規(guī)劃自己的人生的經(jīng)歷的時候很少想五年以上的事情。所以第一個原則就是得看得長遠一點，第二個的話，就是人生不要太多的勉強，不要強迫自己做什么。我覺得做自己的喜歡做的事情可能是最佳的選擇。因為你喜歡這個方向，你喜歡做這件事情，我覺得愛好比什么強迫都管用。
記者：如果不知道自己喜歡什么呢?
雷軍：那就看直覺。
記者：也沒有直覺呢?
雷軍：那就撞到什么就干什么。這就冥冥之中，因緣注定的。反正撞到什么是什么。人生就是這樣子，就是一場經(jīng)歷。你撞到這個事情，你不知道自己喜不喜歡，你先干了再說，你不喜歡還可以改。不要怕選擇，你不喜歡可以改。
記者：可能大家是怕選錯了走彎路吧?
雷軍：這個選錯是必然的事。每個人都會做很多很多的選擇，我覺得選擇一定會出錯。關(guān)鍵是提高選對的成功率，而不是說怕選錯。每個人，一輩子可能做一千個選擇，一萬個選擇。第一個，讓你在重要的選擇的時候不出錯，或者少出錯，這是關(guān)鍵。那些小的選擇，無所謂對和錯。
記者：好多人覺得好像您每一步都選對了。
雷軍：我們不能說，每步都選對，我覺得小成靠勤奮，靠聰明。我覺得大成還是得靠機緣。所以關(guān)鍵問題是怎么能把這幾點結(jié)合在一起。
五年內(nèi)不考慮IPO
記者：還有一個具體的問題。第四輪融資后，你們的估值達到了一百億美金，接下來大家在想，你們上市的想法是什么?有沒有具體的時間表?
雷軍：OK，從創(chuàng)辦的那天開始，我就在講我們五年之內(nèi)不考慮IPO。
記者：那現(xiàn)在還有一年半?
雷軍：我們每年都講五年之內(nèi)不考慮IPO。
記者：今天也是一樣。從今天這個時點上往后看五年，還是不考慮IPO?
雷軍：對。
記者：為什么?
雷軍：我覺得IPO是整個企業(yè)發(fā)展的一個階段。不是中心目標。我覺得我們的終極目標還是把產(chǎn)品做好。我覺得跟產(chǎn)品無關(guān)的目標都不應(yīng)該成為我們的目標。
記者：那為什么這個就跟產(chǎn)品無關(guān)?
雷軍：我覺得IPO對我們來說，有好處，有缺點。我的判斷是缺點大過好處，在這個階段。因為小米成長速度很快，我們每一個同事很容易心高氣傲，很容易很浮躁。我們現(xiàn)在的整個業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)還不扎實，我們現(xiàn)在很匆忙的上市，大家天天忙著看股票，買房子，買車。這不是一個辦長期偉大的公司，所要選擇的路徑。所以我們應(yīng)該像阿里一樣，經(jīng)過十年的積累，然后有非常厚實的基礎(chǔ)，這個IPO是順理成章的事情。咱們今天要上，我相信肯定能上，而且也不難。但是難的是上完以后大家兩三年心態(tài)的調(diào)整，這兩三年可能是我最關(guān)鍵的兩三年，為什么不把基礎(chǔ)打牢，上市的目的是什么?
記者：你這樣會站著說話不腰疼。你已經(jīng)是億萬富豪了，可是你的管理層你的員工，他們需要財富的積累呀?
雷軍：很好的問題，我覺得員工的激勵不僅僅只有IPO一條路。我相信小米在這個激勵上是下了非常大的功夫。所以在這一點上我覺得我很感謝大家的支持和理解。我們創(chuàng)業(yè)的目標，不是僅僅為了賺點錢，我們創(chuàng)業(yè)的目標該是希望做一點事，做成這樣的事情以后掙點錢。我覺得應(yīng)該是這樣的順利。如果我們把順序做擰了，可能就是撈一票而已。我們今天上市了，股票不錯，大家忙著賣股票，賣完以后一走人，公司不就掛掉了嗎?那不就是把股東坑一把，把買股票的人坑了一把嗎?這不是一個長期、持續(xù)的業(yè)務(wù)模式。
回應(yīng)饑餓營銷質(zhì)疑多生產(chǎn)說起來容易做起來難
回應(yīng)小米手機“饑餓營銷”的質(zhì)疑
因為許多網(wǎng)友的提問，都問到了小米手機買不到貨的問題，所以主持人專門就這一點做了提問，雷軍也做出了解釋。內(nèi)容如下：
主持人權(quán)靜：為什么你們的供貨量總顯得不夠?
雷軍：我覺得還是因為需求遠超過了我們的生產(chǎn)量。其實小米2系列去年10月底才上市，不到11個月就已經(jīng)售出了一千萬臺，這是一個很大的量。在高端手機里面，這是一個非常大的量了。雖然供應(yīng)了這么大的量，消費者還是覺得買不著�？赡�10個月供應(yīng)一千萬臺不夠，可能我們應(yīng)該是三個月，五個月就供應(yīng)一千萬臺。但是我希望大家理解，小米是個剛做了20多個月的小公司，它不是那些經(jīng)營了十年八年的，有非常雄厚的財力的、非常大規(guī)模的企業(yè)。它需要時間。
主持人權(quán)靜：那你們干嘛不多生產(chǎn)一點呢?
雷軍：這說起來是很簡單的事情，做起來是很難的事情。為什么這么講呢?手機的核心原器件需要提前四個月訂貨。你四個月前就要預(yù)測，四個月前我完全不知道小米二代賣了一年時間還這么暢銷，這沒有人預(yù)測得到的。昨天我跟幾個同行在一起聊天，他說也沒有辦法想象小米2S還能這么暢銷，所以反過來也證明我們在產(chǎn)品的品質(zhì)、易用性、口碑上面極為杰出。
主持人權(quán)靜：下次你們預(yù)測的時候，是不是可以更大膽一些呢?
雷軍：當然對小米這樣的公司來說，其實經(jīng)營風(fēng)險還是壓力很大。可能大家對我們整個產(chǎn)業(yè)鏈不是特別了解，我不知道大家注意過沒有，像微軟做了Surface，一個季度庫存減值九億美金，這兩天在公布黑霉庫存減值又是十幾億美金。所以當你準備大量的貨你預(yù)測一不準，你公司就很容易帆船。庫存減值不是庫存，是庫存減值就九億美金，十幾億美金。
主持人權(quán)靜：你們沒有他們那么悲觀吧?
雷軍：我們當然不會，但是我們對于小米這樣的公司，我們的體質(zhì)還沒有那么強大的時候，我覺得我們在訂貨上的穩(wěn)健是保持公司持續(xù)發(fā)展很重要的原因。所以大家一定要理解小米，是一個很小很小，只有兩三年的公司。如果我們冒進的話，可能初期大家買到是比今天容易，也有可能這個公司一不小心就翻船了。
主持人權(quán)靜：所以為了控制風(fēng)險，你一直頂著“饑餓營銷”這樣的誤解?
雷軍：我覺得控制風(fēng)險是我們很重要的原因之一。不是全部的原因，是很重要的原因。你提前四個月訂貨，大家有沒有想過我們現(xiàn)在銷售額已經(jīng)是一個天文數(shù)字，那我們還得有足夠的錢能訂這么多貨，這也是很難的問題。但是說，OK，你能不能第一個月就生產(chǎn)一千萬臺，我們先不說能不能做一千萬臺，大家?guī)臀宜阋幌沦~，這一千萬臺需要多少錢，要提前三四個月準備好，因為我是提前三四個月就定了這個東西，我賣出去我才收到錢，這三四個月的風(fēng)險誰來扛?
還有，很多人對生產(chǎn)一千萬臺到底需要多長時間沒有概念。我們就不考慮商業(yè)供應(yīng)鏈的問題，單考慮組裝廠。一條線上就有四五百個功能，一條線一個月只能生產(chǎn)十萬臺，這個光組裝線，生產(chǎn)一千萬臺差不多就至少要一百條線。一百條線，就得5、6萬人組裝、包裝，這是一個天文的數(shù)字。這么多的工廠，這么多設(shè)備，這么多工人訓(xùn)練出來都不是一件容易的事情。我覺得這一點上大家一定要理解，我們跟蘋果和三星真的還是有巨大的差距。哪怕就是蘋果三星在他們新產(chǎn)品剛上前幾個月也是斷貨斷的一塌糊涂， 這是整個消費電子行業(yè)的困難。
@琪緣：您認為小米的快速發(fā)展最重要最核心的殺手锏是什么?是產(chǎn)品研發(fā)，軟件，還是營銷能力?
雷軍：我覺得主要是靠小米的態(tài)度和想法。最核心的是小米做產(chǎn)品的態(tài)度，以及跟別人不同的對待用戶的觀點：我們把用戶當朋友。
追問：我們發(fā)現(xiàn)很多偉大的公司的創(chuàng)始人都把自己當做首席產(chǎn)品經(jīng)理，像喬布斯、馬化騰，你也是這樣嗎?
雷軍：我覺得這是一個以產(chǎn)品立業(yè)的公司所必需要堅持的。但是一些做服務(wù)做別的業(yè)務(wù)的公司就不一定了，不一定一樣。做產(chǎn)品的公司老板肯定得懂產(chǎn)品，不懂產(chǎn)品成功的概率會低很多。
@老錢_錢哥：記得在上次互聯(lián)網(wǎng)大會上您曾經(jīng)說過，只要產(chǎn)品做得足夠好，一切都會紛至沓來。請問你如何理解“足夠好”?
雷軍：足夠好，有兩點。第一，你要切入大部分用戶的核心需求。就是要有硬需求，而且足夠大量的用戶的硬需求。第二個你做出來的產(chǎn)品要超過用戶的預(yù)期，能夠形成很強的再傳播能力。我覺得如果你能夠把這兩點做好，你的產(chǎn)品會非常受歡迎。
追問：什么樣的硬需求?
雷軍：要滿足很大用戶群的硬需求。如果用戶群很小，你的確很有價值，但是可能你這個事情做不大。
追問：這跟您之前說的互聯(lián)網(wǎng)七字訣：“專注、極致、口碑、快”是一致的嗎?
雷軍：當然。這里面還有一句話叫“做最肥的市場”。其實講的是方法論，戰(zhàn)略選擇是做最肥的市場。這樣你專注極致口碑快，才能真的大成，否則你大成不了。你做那個事情如果很小，就是一個小圈子的游戲。
@望西林：企業(yè)家應(yīng)該努力適應(yīng)環(huán)境?還是應(yīng)該努力改變環(huán)境?企業(yè)家就是為了追求利益最大化嗎?有沒有從社會的角度思考。
雷軍：我覺得企業(yè)家的定義是今天很難定義的內(nèi)容，我也不知道什么叫企業(yè)家。我自己覺得作為一個創(chuàng)業(yè)者，既要有這個適應(yīng)這個社會和環(huán)境的能力，也要有改變一些東西的決心，是一個綜合體。如果這個人一天到晚想著顛覆世界改變?nèi)祟�，他一定被碰得頭破血流，他跟這個社會是格格不入的。所以要有入世的東西，還要有出世的東西，要達到一種均衡。走哪個極端都有問題。
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