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專訪：他54歲東山再起，79歲身價200億
“長痛不如短痛，”第二天一大早，他把全體員工召集到一起，當場給100多號員工預發(fā)了2個月的工資，“愿意抗洪的留下，不愿意的先回家，等恢復生產(chǎn)后再復工。”
他是2017胡潤富豪榜最年長的企業(yè)家，已近80歲高齡，財富達到230億。他耕耘25年，把一家生產(chǎn)雞毛撣子的小廠，變成了全球最大的微波爐企業(yè)，并連續(xù)20年蟬聯(lián)微波爐市場銷量第一的桂冠。他就是格蘭仕的創(chuàng)始人梁慶德。
格蘭仕的前身是一家生產(chǎn)雞毛撣子的小廠，那是41歲的梁慶德第一次創(chuàng)業(yè)。在那之前的22年間，梁慶德是一個苦哈哈的農(nóng)村青年，他幾乎干遍了順德所有的工廠，“從打鐵、印刷到手工，干一行愛一行”，手藝會了不少，但是始終在貧困線上掙扎。
1978年，改革開放的春風吹遍神州大地，順便也吹起了梁慶德的創(chuàng)業(yè)熱情。他組織10多個工友在桂洲鎮(zhèn)的荒灘上搭了5個窩棚，開始做雞毛撣子，隨后又干起了羽絨出口生意。此后13年，梁慶德愣是把小作坊折騰到了1個億。
不過，到了1991年，國際羽絨市場日趨飽和，尤其是遲遲拿不到自營進出口權(quán)，利潤越來越薄，“只能給他人做嫁妝"。這一年，梁慶德54歲，有人勸他英雄服老，“到了頤養(yǎng)天年，安度晚年的時候”，梁慶德一度也這么想，“生死有命,富貴在天，誰讓自己創(chuàng)業(yè)太晚呢?”
不過，等到1992年初鄧公南巡一講話，他立馬變了主意，尤其聽到那句“膽子更大一點，步子更快一點”更加心潮澎湃，“看來人生的第二春剛剛開始”。
這年3月，梁慶德在廣州參加一個家電展銷會。正是那次展銷會上，他第一次看到微波爐，當時東芝微波爐展臺前被圍得水泄不通，里三層外三層，“我要五臺”、“我要十臺”、“我預定三十臺”，梁慶德愣是被洶涌的人群擠到500米開外。
詳細一了解，微波爐在歐美普及率已經(jīng)高達百分之八十，而國內(nèi)才剛剛起步，“大有文章可做!”梁慶德馬上嗅到其中的商機。
可是，一個做羽絨的廠子轉(zhuǎn)行做電器談何容易。
剛開始，梁慶德不信邪，他拿出生產(chǎn)雞毛撣子的勇氣，花500萬從日本引進了一條微波爐生產(chǎn)線。不過，你想啊，人家能把最新的技術(shù)給你呢嗎?果然一生產(chǎn)問題就全來了，頭一個月出廠10臺微波爐，2臺不能用，其余8臺不是火力過猛，就是啟動太慢。
到了1993年，生產(chǎn)依舊沒有什么起色，銷量量還不到1萬臺，規(guī)模在國內(nèi)排在100名開外，更別說與東芝動輒上千萬臺的銷售量相比了。
沒有金剛鉆，攬不了瓷器活。無情的現(xiàn)實讓梁慶德刻骨銘心“技術(shù)才是第一生廠力”。環(huán)顧全國，微波爐的專家當屬上海，于是當年5月，梁慶德帶著人力資源總監(jiān)馬不停蹄去了上海，通過七拐八拐的關(guān)系，找到上海一家無線電廠的總工程師陸榮發(fā)。
“待遇?”，“”在原有的基礎上翻一倍!外帶一套房子。”陸總怦然心動。上海好男人顧家?沒有關(guān)系，梁慶德當場就拍板，“研發(fā)中心建在上海!”陸總一來不要緊，呼啦啦帶來20多個骨干，3個月不到就把研發(fā)中心組建完畢。
很快，格蘭仕就實現(xiàn)了穩(wěn)產(chǎn)、量產(chǎn)。到了1994年4月，微波爐的銷量就突破了3萬臺，“全年達到8萬臺指日可待”。
然后，人算不如天算，僅僅過了兩個月，就刮來十二級臺風“從汕尾登陸。"6月18號，臺風到達順德，盡管事先做了充分準備，沒有想到雨勢還是那么兇猛，不到10分鐘的時間，工廠積水就超過3米。
100多號員工全部轉(zhuǎn)移了，但是2000多萬的生產(chǎn)線以及原材料卻全泡了湯。當天晚，梁慶德在后山腰抽了一個晚上的煙。也是啊，產(chǎn)品剛剛有點眉目，就遭遇如此天災，現(xiàn)實真是能把人逼瘋啊!
“長痛不如短痛，”第二天一大早，他把全體員工召集到一起，當場給100多號員工預發(fā)了2個月的工資，“愿意抗洪的留下，不愿意的先回家，等恢復生產(chǎn)后再復工。”
沒有想到的是112個員工異口同聲，“跟著德叔干!”此后3個月，全體員工兩班倒，每天工作12小時，“必須把損失奪回來。”
結(jié)果洪水退后第3天，第一條生產(chǎn)線就開始復工。1個月后，銷售部門傳來好消息，“客戶同意先打款再交貨”。到了當年9月12日，工廠全面恢復生產(chǎn)。
陽光總在風雨后。到了1994年年底，格蘭仕不但沒有倒閉，銷量反而創(chuàng)下新高，“突破10萬臺”。在1995年年初工作會議上，梁慶德豪氣干云，“格蘭仕要做全國銷量冠軍。”
但是，當時微波爐還是歐美、日韓等外資品牌的天下。有老員工善意提醒梁慶德，“人家要技術(shù)有技術(shù)，要品牌有品牌，要資金有資金，我們什么都沒有啊”，“還是低調(diào)點好，喊口號容易引火燒身。”
那么，梁慶德的底氣在哪里呢?“答案就是代工之路。”
很多人認為做代工是在幫別人賺錢，但是梁慶德的看法恰恰相反，“只有做代工，才能在干中學，學中干，方有可能達到世界一流水平!”
當然，上個世紀90年代，正是“中國制造”大踏步走向世界的“黃金十年”。過億的農(nóng)民工源源不斷地從四川、湖南、江西等內(nèi)陸省份來到廣東，來到順德。
那一刻，中國勞動人民吃苦、耐勞、勤奮的個性充分釋放來了出來。一方面的是勞動力非常充沛，另一方面是工資待遇非常低廉，“日本、美國等發(fā)達國家無法想象，即便是泰國等東南亞國家也無法比擬。”
也正是在這個背景下，梁慶德才有底氣提出，“讓格蘭仕成為世界工廠”。也正因是看在錢的份上，東芝等日本廠商才愿意把自己最先進的生產(chǎn)線拿過來，讓格蘭仕代工。
“誰拿生產(chǎn)線就給誰最代工。”這種“拿來主義”幾乎不需要花費任何財力，就可學到最先進的生產(chǎn)技術(shù)。2年后，到了1996年，格蘭仕的產(chǎn)業(yè)工人就已經(jīng)掌握了全球最先進的微波爐生產(chǎn)技術(shù)。
技術(shù)有了，如何轉(zhuǎn)化為購買力呢?梁慶德首先把眼光瞄上了歐美消費者，“他們對微波爐高度認可，根本不需要教育。”
1995年以后，梁慶德將自己的研究中心延伸到美國硅谷，“從中國制造走向全球制造”。那段時間，他頻頻出現(xiàn)在全球的展銷會上，光是1996年，梁慶德就參加了18個展銷會，順便把家樂福、沃爾瑪?shù)染揞^談成了自己的合作伙伴。
2年后的1997年，亞洲金融危機爆發(fā)，日本、韓國微波爐生意一落千丈，梁慶德趁機擴大出口，大舉進軍歐洲市場，結(jié)果短短1年時間就把市場占有率從5%提升到20%。
國外容易搞定，國內(nèi)反而成了硬骨頭。為啥?因為“老百姓根本不認可”。為此，梁慶德發(fā)動了一場聲勢浩大的“微波爐啟蒙運動”。
1998年春節(jié)過后，他砸下1000多萬，通過全國400多家媒體，鋪天蓋地宣傳微波爐，“如何選購、使用、菜譜和保養(yǎng)方法”。此后，梁慶德組織50多個專家，花3個月時間編寫了微波爐使用系列叢書和光碟，并印制了1000多萬冊，“全部免費贈送!”
直到市場培育得超不多了，梁慶德才啟動全國營銷網(wǎng)絡得建設，他因地制宜與全國各地1000多家代理商合作，實現(xiàn)“一地購物，全國維修。”
但是，這些還是常規(guī)的套路，還不足以打倒對手。到了1999年初，市面上還能看到六、七家競爭對手的身影。這個時候，梁慶德使出最后的一招殺手锏，“價格戰(zhàn)!”
從此，價格戰(zhàn)成為格蘭仕營銷策略從未變過的主旋律，梁慶德也贏得了“價格殺手”的稱號。“沒有最低，只有更低!”“價格戰(zhàn)要打下去，還要5年10年地打下去，”薄利多銷、貨真價實、價廉物美。”
不過，價格戰(zhàn)不是梁慶德的發(fā)明。事實上，哪個廠家都可以發(fā)動價格戰(zhàn)。為什么偏偏只有格蘭仕能隨時發(fā)起聲勢浩大的價格戰(zhàn)，在全球稱王稱霸呢?梁慶德的價格戰(zhàn)特別之處在于三點。
首先是成本控制到最低
賠本賺吆喝不是一門生意，也不可能長久。所以，梁慶德要求格蘭仕把成本控制到最低。怎么才能做到最低呢?這就不得不提到梁慶德的代工策略。
微波爐的主要部件是變壓器，是核心技術(shù)，但是格蘭仕生產(chǎn)不出來。不過，這難不倒梁慶德，他采取的計謀就是，“用成本優(yōu)勢‘無中生有’”。
當時，日本變壓器的成本是20美元，美國的是30美元。于是，梁慶德跑去跟美國企業(yè)談判，“把生產(chǎn)線搬到我那去，每臺能降到8美元。”美國人一合計“劃算!”立馬把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕。這樣一來，日本的企業(yè)就被壓得喘不過氣來。這時候，梁慶德又去找日本人，“我出5美元，你把變壓器給我做。”
當然，他也不會干賠本的生意，協(xié)議規(guī)定“合同之外生產(chǎn)的，就給格蘭仕自己用。”再說，買的沒有買的精，即便給日本、美國企業(yè)生產(chǎn)5美元、8美元的變壓器，當然還有利潤空間，“真正的成本在4.5美元以下。”你想啊，4.5美元的變壓器安裝到格蘭仕微波爐上，那成本優(yōu)勢還不杠杠的，“降價空間無形中就增大了好多倍。”
其次，售價沒有最低只有更低
降價是格蘭仕的戰(zhàn)斗機，“哪里有需要就投放在哪里”。第一次降價是在1996年8月，當時梁慶德一口氣把微波爐價格降了40%，“為了推動微波爐在國內(nèi)的普及。”很多微波爐廠商全傻掉了，只能看到格蘭仕一騎絕塵，當年銷量就超過65萬臺，市場占有率一舉達到35%。
第一槍打響了，此后就收不住閘了。
1998年5月，開始大抽獎，相當于贈送500元;
1998年國慶，啟動買一贈三活動;
1999年五一，發(fā)動3次降價活動，最大幅度為50%;
2000年10月，啟動第五次大降價，高檔黑金剛系列微波爐降幅為40%;
2001年4月，微波爐進入200元時代，推出299元超低價格微波爐;
等到2003年，市場上90%的微波爐廠家就不見了。試問，產(chǎn)品一年比一年先進，價格卻一年比一年降得狠，“韓國造”、“日本造”、“歐美造”哪個打得起價格戰(zhàn)?那些老外也只能眼睜睜看著梁慶德的“中國造”一步步走向世界。
到了2002年，微波爐的銷量已經(jīng)突破1200萬臺，成為全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，“在全球市場的占有率高達33.3%。”
最后是從單一降價走向聯(lián)合降價
打贏了微波爐市場后的梁慶德也沒閑著，在空調(diào)和小家電市場又開始了第二春。
2000年9月，梁慶德宣布投入20億進軍空調(diào)業(yè)。
2002年春節(jié)前，梁慶德推出迎春“大餐”：格蘭仕空調(diào)隨柜機送出一枚250克重、99.9%純度的銀章，并同時送一本當時的全球暢銷書——《誰動了我的奶酪》。
2002年春節(jié)還沒過完，梁慶德又把屠刀揮向了高端空調(diào)，一降就是30%。用梁慶德的話說，銷售是一場循環(huán)戰(zhàn)役，“沒有技術(shù)，就用拿來主義。品牌不響亮，就靠規(guī)模取勝。想要擴大規(guī)模，就要狠打價格戰(zhàn)”。
2005年，建立全球最大的空調(diào)研制基地，占地3000畝，年超量超過1500萬臺，創(chuàng)建微波爐之后的又一個"世界冠軍";
2007年，進軍中央空調(diào)，成立格蘭仕中央空調(diào)有限公司，銷售額破1個億;
2009年9月，格蘭仕擴建包括年產(chǎn)400萬臺冰箱、350萬臺洗衣機、100萬臺洗碗機的白電新基地，成為亞洲最具規(guī)模單體冰箱洗衣機制造基地。
如今，格蘭仕已經(jīng)成為中國企業(yè)500強，旗下微波爐、空調(diào)、小家電三駕馬車齊頭并進，每年銷售收入超過400億。
不過，身價超過200億的梁慶德還有一個更大的目標，就是將格蘭仕做成百年企老店。已經(jīng)八十歲高齡的梁老先生還在為此奮斗，他要用一生去詮釋什么叫“創(chuàng)業(yè)”。
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