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談創(chuàng)業(yè)者如何從顧客角度認識創(chuàng)新
研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)行為始于創(chuàng)新，至少是創(chuàng)業(yè)者“自認為”的創(chuàng)新：產(chǎn)品創(chuàng)新或技術創(chuàng)新，流程創(chuàng)新或商業(yè)模式創(chuàng)新。而正是因為相當一部分是創(chuàng)業(yè)者“自認為”的創(chuàng)新，使得不少創(chuàng)業(yè)者在起步階段就走入了一個誤區(qū)：想當然認為這類創(chuàng)新一定有市場。南開大學商學院創(chuàng)業(yè)管理研究中心曾對一些海歸創(chuàng)業(yè)者進行了調(diào)查與深度訪談，發(fā)現(xiàn)這一問題表現(xiàn)得非常明顯。
許多創(chuàng)業(yè)者有很好的理工科技背景，了解產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，堅信自己的創(chuàng)新在中國市場甚至世界上處于領先地位，而中國本土技術又相對落后，因此必然會獲得國內(nèi)顧客的追捧。他們甚至開始規(guī)劃如何實現(xiàn)三五年上市。但形勢真的會如他們所預想的那樣發(fā)展嗎？未必！太多的創(chuàng)業(yè)者折戟于自己所謂的“一流創(chuàng)新”，即便到失敗，依然未能醒悟。原因何在？在于這類創(chuàng)新很少站在顧客角度來開展，對于真實的用戶需求認識不足。
你真的了解顧客需要嗎？
大多數(shù)創(chuàng)新與顧客需求并不匹配。例如對產(chǎn)品功能的追求，并不是功能越多越好，也不是功能越先進越好，因為可能顧客并不需要那么多的功能。相反，功能增多有時反而會降低產(chǎn)品的易用性。創(chuàng)新大師克萊頓·克里斯滕森教授更是一針見血地批評道：“這些舉動往往是南轅北轍，因為他們的創(chuàng)新與顧客需求毫不相干。”大家都理解顧客導向的內(nèi)涵，但真正行動起來時，卻將其置之腦后。
產(chǎn)品的本質(zhì)是為了幫助人們完成某項任務，顧客不過是希望利用創(chuàng)新型產(chǎn)品把自己手上的事情做得更好，因此創(chuàng)新的出發(fā)點應該立足于顧客在利用現(xiàn)有產(chǎn)品解決任務時遇到的問題。創(chuàng)新對問題的解決效果越好，越有利于顧客的認可和接受。但是，能通過這種“解決問題”的視角去發(fā)掘創(chuàng)新機會的創(chuàng)業(yè)者并不多見。
另一方面，其實顧客不會像創(chuàng)業(yè)者一樣理解創(chuàng)新。很多創(chuàng)業(yè)者認為，只要開發(fā)出在客觀上勝過現(xiàn)有產(chǎn)品的創(chuàng)新產(chǎn)品，顧客自然就會樂于購買�？上У氖牵瑒�(chuàng)業(yè)者往往會高估顧客對創(chuàng)新的真實價值的正確判斷概率。有一種觀點叫做“知識之禍”，意思是說，我們一旦知道了某個難題的答案，就會高估其他人解開該難題的概率。這種現(xiàn)象同樣出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)領域，很多創(chuàng)業(yè)者認為顧客會像自己一樣看到創(chuàng)新的價值。事實上，希望顧客接受創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)者都面臨一個根本問題：雖然自己已認同這些產(chǎn)品，并將它們作為必需品，但顧客卻很不愿意舍棄現(xiàn)有產(chǎn)品并接受新產(chǎn)品。
那么，如何讓創(chuàng)新為潛在用戶所接受呢？通常采用的方法是產(chǎn)品測試。但通常進入到產(chǎn)品測試階段，作為企業(yè)而言，已經(jīng)投入了不少成本，一旦有所偏差，糾偏的成本就很高。因此，很多時候，需要在產(chǎn)品測試之前，采用其它方法了解用戶需求，以實施真正符合市場需要的創(chuàng)新。下面介紹兩種有意思的方法。
用任務圖識別真實需要
來自創(chuàng)新管理顧問公司Strategyn的蘭斯·貝當古與安東尼·烏爾維克提出了顧客任務圖法，來識別顧客需要解決的問題。他們認為，要想充分理解顧客需要解決但尚未得到充分解決的問題，需要詳細解剖顧客完成工作任務的過程，由此便產(chǎn)生了繪制顧客任務圖的八個步驟，每個步驟都伴隨著對一個問題的精準回答。步驟如下：
為確保圓滿完成任務，顧客必須完成哪些最重要的核心活動？第二步：選定。為完成任務，顧客必須選定哪些投入要素或項目？第三步：準備。為完成任務，顧客必須如何準備投入要素和環(huán)境？第四步：確認。準備工作完成后，顧客需要確認哪些事項，才能推進任務并確保其成功執(zhí)行？第五步：執(zhí)行。要成功地執(zhí)行任務，顧客必須做哪些活動？第六步：監(jiān)控。為確保任務的成功執(zhí)行，顧客需要監(jiān)控哪些事項？第七步：調(diào)整。為成功完成任務，顧客可能需要進行哪些調(diào)整？第八步：收尾。顧客最后必須做哪些活動才能完成任務？
這里需要說明的是，要了解的是顧客打算要完成的任務，而不是目前顧客正在使用的完成任務的方法。二者的差別是顯著的，直接決定了你能否識別到顧客真正面臨的問題，因為你要提供的正是解決問題的方法。這就要求我們在上述的每個步驟中都向自己提出一些確認性問題：該步驟是否界定了顧客要完成的任務而不是顧客為完成該任務所做的具體工作？該步驟是否普遍適用于所有需要執(zhí)行此任務的顧客而不是特定顧客的特定需求？
用效用圖尋找創(chuàng)新方案
在利用顧客任務圖法識別到顧客完成任務時面臨的問題之后，可以利用《藍海戰(zhàn)略》一書兩位作者W·錢·金與勒尼·莫博涅提出的顧客效用圖法，來發(fā)掘出能解決問題的創(chuàng)新方案。顧客效用圖法能夠幫助創(chuàng)業(yè)者從正確的角度進行思考，它概括了企業(yè)能夠用來向顧客提供效用的六個杠桿（生產(chǎn)率、簡單、方便、風險、樂趣與想象力、環(huán)保），以及顧客能夠從產(chǎn)品和服務上獲得的六個體驗階段（購買、送貨、使用、配件、維修保養(yǎng)、丟棄）。創(chuàng)業(yè)者掌握好這個效用圖，就可以確定一個產(chǎn)品或一項服務能夠提供的所有效用。
顧客的消費體驗周期通常可分解成6個不同的階段，基本遵循從購買、送貨、使用、配件、維修保養(yǎng)到丟棄這個順序，而每個階段又包括各種各樣的具體體驗，如生產(chǎn)率、簡單、方便、風險、樂趣與想象力、環(huán)保，兩位學者將這些因素稱之為效用杠桿，即企業(yè)為顧客提供效用的方式。體驗階段和效用杠桿結合起來，可組合成36個方格。通過確定顧客現(xiàn)階段使用的產(chǎn)品在哪個方格上面臨最大的障礙，基本上就可以確定創(chuàng)新的方向與方案。而通過發(fā)現(xiàn)那些障礙，則可以發(fā)現(xiàn)有意思的創(chuàng)新機會。即便在某一特定階段沒有障礙，也可以通過為該階段融入與現(xiàn)有產(chǎn)品不同的體驗來進行創(chuàng)新。
借用“熟悉的”創(chuàng)新
另外，很多時候，顧客只愿意接受“熟悉的”創(chuàng)新。哲學家康德認為：一個人在接受新思想、新信息或新概念時，只有把它們同這個人腦海里的固有知識聯(lián)系起來才能產(chǎn)生意義概念。同樣，在面對創(chuàng)新時，顧客試圖通過利用大腦中現(xiàn)成的圖示來對其理解。例如，顧客利用新產(chǎn)品與現(xiàn)有產(chǎn)品的相似性來評估新產(chǎn)品的價值，或者通過將包含顯著創(chuàng)新的產(chǎn)品體現(xiàn)在熟悉的外觀中來模仿現(xiàn)有產(chǎn)品。例如，當年愛迪生為了增加用戶適應性，有意將早期的電燈系統(tǒng)設計成與原有煤氣燈系統(tǒng)差別不大。同樣，數(shù)字錄象設備TiVo運用了很多新穎技術，實際上更接近于計算機，但它被設計得在功能和外觀上更類似于錄像機，目的就是為了激活顧客腦中既存的圖式。
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