產(chǎn)業(yè)并購，對于并購方可能意味著消滅一個競爭對手、開拓一片新的市場或者擁有一項新的技術(shù)。但對于被并購方——尤其當被并購方仍是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的時候，則意味著發(fā)生了質(zhì)的變化。

    整合本身就是并購中的難題，整合一個創(chuàng)業(yè)團隊，更是難上加難。因為創(chuàng)業(yè)文化與并購方的資本家文化，在根本上有著一些難以交融的地方。

    但這并不意味著，盛大與酷6之間的“慘劇”就一定要發(fā)生。雖然難度很大，但如果盛大能夠掌握方法、按照規(guī)律辦事，仍然是可以最大限度地減小摩擦、降低成本的。

    第一種武器：文化調(diào)查。產(chǎn)業(yè)并購之前，最重要的問題絕非籌措資金，而是對被并購方進行詳盡的文化調(diào)查。工人文化與工程師文化絕不相同，藍領(lǐng)文化與管理者文化也不可一概而論。

    工人文化與藍領(lǐng)文化的特點是可復制性強、自主性差，這是較為容易整合的團隊。但工程師文化與管理者文化則不容易被固化在企業(yè)平臺之上，不可控因素多，并且源于知識分子的特性，又有“要面子”、“善變”、“攀比心”等特點�？�6此次員工拒絕被裁員，很大程度上就在于盛大的做法，讓這些軟件工程師們“顏面掃地”。

    第二種武器：保留創(chuàng)始人。早在這出鬧劇上演幾個月前，酷6的創(chuàng)始人李善友就因為與陳天橋意見不合而離開，這是盛大的一大敗筆。對于創(chuàng)業(yè)團隊，創(chuàng)始人的存在，意味著創(chuàng)業(yè)夢想的存在，留住創(chuàng)始人，是保證變革順利進行的必要條件。對于并購方，自下而上的裁員遠比自上而下的清洗風險要小得多。

    第三種武器：提前培訓。對于執(zhí)行裁員的人員，一定要進行專業(yè)的培訓，讓其從心理學、社會學等多方面了解裁員工作的執(zhí)行，熟練掌握裁員談判的技巧，畢竟裁員談判是一個與人溝通的過程。這個過程中，參與人員一定要避免出現(xiàn)并購主導者的身影，以免引起被裁員創(chuàng)業(yè)團隊的逆反心理。

    第四種武器：1對1原則。無論是裁員決定的下達，還是補償措施的協(xié)商，一定要堅持1對1原則，對每一個被裁員工都做好充分地溝通工作。這樣既證明了企業(yè)對于員工的尊重，同時也可以保證補償措施不一致時的保密工作。

    第五種武器：專業(yè)公司操刀。專業(yè)的人力資源顧問公司可以最大程度地降低企業(yè)的裁員成本。他們能夠提供詳盡的裁員解決方案，甚至能夠為被裁員工提供新的工作崗位，這就為企業(yè)解決了后顧之憂。

    第六種武器：與政府溝通。我國法律有明確規(guī)定，超過20人以上的裁員，需要提前30天到有關(guān)勞動部門進行報備。并且勞動與社會保障部門，會幫助企業(yè)準備各種突發(fā)情況的預案，所以與政府部門保持有效溝通，可以讓整合工作事半功倍。反觀盛大此次裁員第二天，才向勞動局報備，則為時已晚。

    第七種武器：安撫宣傳。對于留下的員工，要有足夠的安撫措施，人是感情動物，創(chuàng)業(yè)團隊的分崩離析，容易讓人產(chǎn)生兔死狐悲的情緒，所以安撫與宣傳，可以保證保留團隊的穩(wěn)定性。