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教你如何避開創(chuàng)業(yè)的陷阱
針對創(chuàng)業(yè)者關(guān)注的問題，教你如何避開創(chuàng)業(yè)的陷阱、怎樣樹立創(chuàng)業(yè)的觀念，闡明創(chuàng)業(yè)程序的若干個先后，對模擬投資的相關(guān)問題、實現(xiàn)運轉(zhuǎn)的步驟等進行分析和解答，告訴你創(chuàng)業(yè)這個“活兒”是怎么個“干”法。
創(chuàng)業(yè)陷阱一：融資的陷阱
病人主訴：
2004年八九月份，我們在上海找到了一家融資公司，公司讓我們先把“方案”留下，等他們的電話。一周后我們被叫去面談，得知項目經(jīng)過初步論證，是可行的，只是“項目書”不符合融資的要求，而且這件事只能由他們來做。因為，要做出符合其要求的商業(yè)計劃書，一是他們自己做，二是他們指定機構(gòu)做，不然拿到投資商那里行不行就很難說了。我們表示同意由他們做，可他們提出的費用很讓我們吃驚———一份商業(yè)計劃書要15萬元，付5萬元定金就可以開始進入工作了。
我們很猶豫，不是拿不出5萬元，只是擔(dān)心交了錢，不能引來我們需要的資金，希望您能告訴我們，這件事該怎么辦?
坐堂醫(yī)分析病例：
就信中所說的事情，我認為不具有可靠性和真實性，理由是：
1.他們留下“方案”，過了一周，表示“可行”，這是個誘餌。一個項目的可行與否，要經(jīng)過充分調(diào)查，要用事實和數(shù)據(jù)作依據(jù)。這些，一周時間是不可能作出結(jié)論的。更何況“可行”與否，要投資人來認定，而不是他們。
2.一個項目的可行與否，主要看項目本身和創(chuàng)業(yè)者怎么樣，而不取決于“方案”或“計劃書”由誰來做。“項目包裝”那一套是唬人的。
3.做一份商業(yè)計劃書，不像他們說的那樣麻煩，也不存在所謂的“國際標準”，只要把該說的情況說清楚就可以了。做得漂亮點兒，1000元也就夠了。
4.做“計劃書”，是他們抓住你們求錢若渴的心理，讓你們按他們的要求付5萬元。到頭來，引不來資金，他們會說，我們收的是勞務(wù)費或服務(wù)費，肯不肯投資那是投資商的事，我們說了不算數(shù)。
對癥下藥：
1.引資成功后再付費
這個融資公司不可信。如果你們心有不甘，可以這樣：提出先簽合同，引資成功后付費。合同可以公證，甚至可以同意把應(yīng)付費用打到公證處的賬戶，如果融資成功，由公證處直接支付給他們。他們同意這樣做就辦，否則就不辦。
2.別把創(chuàng)業(yè)計劃書當成點金石
許多讀者給我發(fā)來了“創(chuàng)業(yè)項目計劃書”，讓我“在百忙中給予指導(dǎo)”。有的還特別強調(diào)，能否吸引資金，就看這個計劃書了。這些信，讓我的心情很沉重，因為靠計劃書引資這條路是走不通的。
首先，中國不存在這樣的引資環(huán)境。在中國，靠吸引和募集資金辦企業(yè)，有這樣幾種情況。一是合伙，幾個人合作開發(fā)一個項目，出資人同時也是經(jīng)營者;二是補充，對成長中的企業(yè)，出于擴大規(guī)模等方面的考慮，募集一部分資金;三是借貸，其性質(zhì)并不是投資;四是好的、成熟的技術(shù)去和資金嫁接，技術(shù)轉(zhuǎn)讓或作價作股。由投資人把錢交給別人做企業(yè)的事也不是絕對沒有，除非是血緣與親情關(guān)系，要么是世交至交。但即便在這種情況下，也要投資人對項目的認可、對創(chuàng)業(yè)人的能力與人品的信任。
其次，即便在國外這也不是通用模式。美國的情況是，每個投資人在他接到的1000個創(chuàng)業(yè)計劃書中，最多看20個;在他看過的20個中，最多能投資一個。這就是說，即使在美國，靠計劃書吸引資金的成功率也只有千分之一。
再次，外資對中國的投資是直接投資。招商引資引來的都是投資項目，是老外帶著資金自己來干，而不是把資金交給中國人來干。也有間接投資的國外金融機構(gòu)，他們選擇的都是回報可靠的政府項目，比如公路、鐵路、橋梁、地鐵、水電工程。即便是這樣，也還要向保險公司投保。
類似信中說的事，我聽得見得太多了。某市政府為了招商引資，出臺了一項政策，誰能引來資金，誰就是項目的法人。先后十幾個“項目法人”踏上了漫漫引資之路。3年過去無一成功，每伙“法人”卻都花費了100萬元左右的費用。準備創(chuàng)業(yè)的人拿著項目滿世界尋找投資人，業(yè)內(nèi)行話叫銀主，通常是有人介紹：說某某是銀主的代理，為了見到這個代理，就要通過幾道門檻兒，比西天取經(jīng)還難。每過一道門檻兒都有人收錢。最終見到了，也是扮演銀主的人，交了費用，簽了合同，一切就OVER了。至于融資公司，通常會讓你委托他們代寫“計劃書”。交完了費，你就耐心地等待吧，可能會等到你沒錢打電話時為止。
3.創(chuàng)業(yè)該從小起步
在引資人的意識里，有著高起點、大規(guī)模、快速度、一舉成就大事業(yè)、一夜暴發(fā)的潛在沖動和激動人心的“錢景”，這樣的幻想犯了創(chuàng)業(yè)的大忌。
創(chuàng)業(yè)之始，指望靠得到一筆資金來啟動，不僅不現(xiàn)實，更重要的是從根本上違背創(chuàng)業(yè)投資的規(guī)律和本質(zhì)。讓我們來設(shè)想，假如你得到一筆資金，幾百萬元或上千萬元，那還叫創(chuàng)業(yè)嗎?那叫玩錢、燒錢，結(jié)果通常是演一場創(chuàng)業(yè)名義的鬧劇。真正意義的創(chuàng)業(yè)都是從零開始，從小起步，在艱難困苦中謀求生存。沒有這個過程，任何創(chuàng)業(yè)都是死路一條。
創(chuàng)業(yè)陷阱二：“市場決定”
病人主訴：
我發(fā)現(xiàn)了一個創(chuàng)業(yè)項目，市場分析過了，資金也到位了，但到了快要啟動的時候，心里又沒底了。因為資金是我爸媽辛辛苦苦掙來的錢，我怕這個項目萬一失敗了，會對不起我爸媽的。所以想請您指點一下，看這個項目有沒有市場。
坐堂醫(yī)分析病例：
所謂“市場決定”，是當今幾乎最為突出的、影響創(chuàng)業(yè)起步和評價成敗的企業(yè)觀念。該觀念的核心是：企業(yè)的生死、創(chuàng)業(yè)的成敗完全決定于市場。市場的決定作用被不斷地張揚、強調(diào)、教導(dǎo)、警示著，幾乎怎么說都不過分。這樣認識問題的前提是：市場是一個獨立于創(chuàng)業(yè)者、獨立于企業(yè)、獨立于供給的外在事物，市場成了企業(yè)的對立物。面對這個手操生殺大權(quán)的魔王，惟一的辦法是適應(yīng)。
然而，這是一個陷阱，時髦的陷阱，誤導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者的巨大的觀念陷阱：
1.它無視這樣一個事實：做什么都可能死，做什么都可能活，而起決定性的作用是：主要不在于你做什么，而在于你怎么做。
2.它不懂得創(chuàng)業(yè)成敗最根本的是創(chuàng)業(yè)者，其本身是否為“資本靈魂”的載體，即，是否具有整合資源駕馭要素的能力、對具體項目的通透和把握如何、能否執(zhí)行正確的程序和路線等。
3.它粗暴地割裂了市場中需求與供給的關(guān)系：相互影響、相互作用、相互創(chuàng)造對方的關(guān)系。
4.它掩蓋了尋找創(chuàng)業(yè)成敗深層原因的路徑，引導(dǎo)人們把一切失敗簡單地歸結(jié)為“決策失誤“———項目不行，沒市場，從而忽略創(chuàng)業(yè)中若干過程和無數(shù)細節(jié)的決定作用，特別是創(chuàng)業(yè)者能動的創(chuàng)造性作用。
對癥下藥：
1.市場是供給與需求的統(tǒng)一。供與求之間是相互影響相互作用的關(guān)系。供給的存在通常是需求產(chǎn)生的條件，供給的作用程度會影響需求、會改變需求。企業(yè)能動作用的發(fā)揮，不僅能夠在空白處創(chuàng)造市場，還能在已經(jīng)飽和的市場中擠出一塊、分割一塊、占有一塊。
2.一切取決于能動作用的發(fā)揮。有市場還是沒市場就看你干得怎么樣。只要大方向?qū)︻^，不在于你干什么而在于你怎么干。質(zhì)量、功能、成本、價格是基礎(chǔ)，進入市場的通路、適合產(chǎn)品特性的銷售模式、銷售管理的辦法等，共同構(gòu)成你開拓市場的能力，共同影響著市場，最終決定著你的特定市場是有還是沒有。以做市場為例，任何一個產(chǎn)品都有它特定的消費群體，要讓產(chǎn)品與他們約會、謀面，就要有特定的時間、場合，有吸引他們注意的方式，進而引發(fā)興趣產(chǎn)生購買欲望，再促進欲望轉(zhuǎn)化為購買行為：掏錢。這僅僅是營銷中的一個方面，僅就這一個方面而言，做好了就有市場，做不好就沒有市場。
3.“影響力”的本身就是市場。產(chǎn)品對市場的影響力，是創(chuàng)業(yè)投資者的能力，能力是能夠預(yù)測和決策出來的嗎?市場從它產(chǎn)生的那天起，到它完善、成熟，始終是買與賣交織在一起的過程，是供與求相互影響的過程，是生產(chǎn)與消費互為因果的過程。
不能因為如今是買方市場，就無視供方的存在和作用，不能聽見有人登高一呼：“市場決定一切!”就放棄自主的努力，聽天由“市”。許多企業(yè)“英年早逝”，多數(shù)是銷售收入補償不了費用而難以為繼，于是就抱怨市場，接著否定自己的決策和選擇。其實深究起來原因并不在市場，至少不完全在市場。在什么?只能具體問題具體分析，可能是技術(shù)不夠成熟，可能是成本還沒磨煉到分兒，可能是價格定位不對，可能是管理跟不上去，可能是入市的渠道還沒找準……總之是功夫不到火候不到。
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