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毛大慶創(chuàng)業(yè)效仿的WeWork
離開萬科的毛大慶，轉(zhuǎn)身就去做中國版WeWork：“我認(rèn)為房地產(chǎn)不是沒有搞頭了，只是原來的模式太初級(jí)，而持有型的經(jīng)營性不動(dòng)產(chǎn)未來會(huì)有蓬勃生機(jī)。”“其實(shí)還是一種商業(yè)地產(chǎn)。”所以，毛大慶向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者解釋“創(chuàng)客”空間的概念。他的關(guān)注點(diǎn)仍然瞄準(zhǔn)如何釋放空間資產(chǎn)價(jià)值，在他的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)里，“創(chuàng)客空間”的成長性將會(huì)帶來比甲級(jí)寫字樓更高的潛在收益。“按照商業(yè)地產(chǎn)的坪效思路，創(chuàng)客空間更看重的是流動(dòng)性。”毛大慶說，硅谷周圍存活著近千個(gè)孵化器，正因?yàn)槠渥陨淼纳Α?ldquo;如果硅谷沒落了，孵化器也就完蛋了。”
在調(diào)研中毛大慶發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)客空間和傳統(tǒng)的寫字樓相比，更有利于企業(yè)調(diào)整規(guī)模，而這正是創(chuàng)客空間的市場機(jī)會(huì)。“有幾個(gè)大客戶，他們都是我在萬科時(shí)代非常欣賞的行業(yè)前沿客戶，最近表示需要靈活調(diào)整公司規(guī)模，我聽了可興奮了。”雖然剛創(chuàng)業(yè)，但毛大慶已經(jīng)具備了大量的客戶資源，他所說的行業(yè)前沿客戶，屬于住宅領(lǐng)域的“再改”型。
而占據(jù)主流地位的“剛需”和“經(jīng)濟(jì)適用型”客戶他同樣看重，并且要提供優(yōu)質(zhì)導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)和資本支持，扶持他們從經(jīng)濟(jì)適用轉(zhuǎn)向剛需，再從剛需進(jìn)階為首改。
毛大慶戲稱自己在開“蔬菜大棚”，里邊種著草莓、土豆、黃瓜，澆水、施肥就能讓種子快速長起來，同時(shí)隨時(shí)補(bǔ)充新種子，以對(duì)抗較高的死亡率。
除了商業(yè)地產(chǎn)普遍面臨的招租問題，成本控制也是毛大慶要考慮的。“我才不一個(gè)人到外邊租房子，而是跟一批有存量資產(chǎn)的戰(zhàn)略伙伴合作。”他只運(yùn)營，不持有。據(jù)透露首批項(xiàng)目有兩到三個(gè)，體量均在數(shù)千平米左右。
在毛大慶的計(jì)劃里，先在北京做出幾個(gè)成型的樣板，而第二步則是跟隨合作伙伴的項(xiàng)目走。在未來藍(lán)圖里，“創(chuàng)客空間”還將接駁房地產(chǎn)公司、政府、大學(xué)等豐富的端口。其中，跟政府的PPP合作，將通過微環(huán)境的改善，解決就業(yè)、創(chuàng)造企業(yè)，把房地產(chǎn)帶入新的領(lǐng)域。“我終于從甲方變成了乙方，你們千萬別欺負(fù)我。”創(chuàng)業(yè)后的毛大慶跟團(tuán)隊(duì)的七八個(gè)人，坐經(jīng)濟(jì)艙、住快捷酒店，對(duì)投資人的每一分錢精打細(xì)算，而且什么都得干。
卸下職業(yè)經(jīng)理人身份的毛大慶不再有千萬年薪，而是跟合作伙伴持股分成。他講求“優(yōu)先劣后”，跟房主利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。
在“創(chuàng)客空間”的模式里，毛大慶把房地產(chǎn)的無數(shù)毛細(xì)血管延伸至資本市場。“創(chuàng)客空間”延續(xù)出的生物鏈上，是企業(yè)、股權(quán)投資、風(fēng)險(xiǎn)投資、資本增值各取所需。他把投資人團(tuán)隊(duì)稱為“夢之隊(duì)”，除了財(cái)務(wù)投資者萬科、天使李開復(fù)、徐小平，還有一批國際一流的投資人。
在毛大慶的時(shí)間表里，公司名字已經(jīng)取得了“夢之隊(duì)”的同意，“第一批項(xiàng)目下水、面試，正式團(tuán)隊(duì)組建起來對(duì)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行服務(wù)，應(yīng)該會(huì)在未來的三個(gè)月之內(nèi)。”
猜想：WeWork是萬科體外試錯(cuò)?
前兩天看到四環(huán)邊上一個(gè)喝紅酒的會(huì)所變成了孵化空間，體量很小很小�，F(xiàn)在隨處可見孵化器，可見這個(gè)事情是時(shí)代的召喚。”
郁亮曾在毛大慶的離職發(fā)布會(huì)上打趣，“我教會(huì)了毛大慶跑步，可他卻跑了。”而這場馬拉松，毛大慶已經(jīng)在凱德、萬科前頭跑完了三十公里。“跑到三十公里，我知道這個(gè)事兒基本可以拿下來，可以非常明確地想后邊的戰(zhàn)術(shù)了，但是千萬不能出什么亂子。”在孵化器的生態(tài)系統(tǒng)里，資本市場這片土壤也正決定著種子的存活率，這是毛大慶在三十公里處看到的。
當(dāng)然，他們也會(huì)成為生態(tài)鏈里的大贏家。“誰能夠成為資本的伯樂，投對(duì)了就是資本的成長。當(dāng)這個(gè)企業(yè)被下一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈買走的時(shí)候，價(jià)值放大了幾十倍甚至是上百倍，資本回報(bào)率就能得以展現(xiàn)了。”“創(chuàng)客空間”要做的，就是對(duì)接種子和土壤。“騰訊旗下那么多業(yè)務(wù)，又是游戲又是社交網(wǎng)絡(luò)，他都自己養(yǎng)著嗎?他就在孵化器里找。其實(shí)不光好多項(xiàng)目缺錢，資本市場里的錢也苦于找不到好項(xiàng)目。”“創(chuàng)客空間”希望成為給資本市場提供尋找優(yōu)質(zhì)投資對(duì)象的極佳平臺(tái)，讓BAT等行業(yè)巨頭看到優(yōu)質(zhì)的種子。
據(jù)媒體公開報(bào)道，郁亮曾掛帥與數(shù)名集團(tuán)核心老臣組成了一個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略創(chuàng)新試錯(cuò)小組，功能是為地方公司把握轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估創(chuàng)新業(yè)務(wù)是否可行。他們要看看是否有清晰的商業(yè)模式和創(chuàng)新方向，以及能否講清楚財(cái)務(wù)模式。目前，這個(gè)戰(zhàn)略創(chuàng)新試錯(cuò)小組已經(jīng)斃掉了許多分公司的新想法，如西安的物流地產(chǎn)、倉儲(chǔ)創(chuàng)新等，就因盈利模式不清而未獲通過。
毛大慶的“創(chuàng)客空間”又是否是萬科體系創(chuàng)新試錯(cuò)呢?顯然，對(duì)于一個(gè)銷售額達(dá)到兩千億的房地產(chǎn)公司來說，任何一點(diǎn)錯(cuò)誤都會(huì)隨著公司量級(jí)被同步擴(kuò)大。而挑戰(zhàn)在前、追兵在后的情況下，行事低調(diào)、穩(wěn)重的郁亮，更不會(huì)允許萬科冒險(xiǎn)。“毛大慶轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)，但并非就此與萬科無關(guān)了。”在毛大慶離職發(fā)布會(huì)上，萬科總裁郁亮提出了“外部合伙人”制度，就是“雖然在萬科沒有了行政職位，但仍然在外面幫萬科做事的人。”而同時(shí)，肖莉也被賦予這一角色。“毛大慶什么時(shí)候想回來，萬科大門一定會(huì)敞開。”毛大慶宣布離職后不久，王石對(duì)此事做了公開回應(yīng)。《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者因此采訪毛大慶：“請(qǐng)問這是不是萬科體外試錯(cuò)?”后者回復(fù)：“我又不是只做萬科的項(xiàng)目”“他們的個(gè)人發(fā)展不在萬科的發(fā)展戰(zhàn)略里，就要出去尋求發(fā)展，但仍是萬科的外部合伙人，未來也會(huì)和萬科一起發(fā)展。”這是郁亮對(duì)那些離職高管的觀點(diǎn)。
但對(duì)萬科來說，如果這些離開的老將未來都回歸萬科，萬科將會(huì)擁有更為強(qiáng)大的編外軍團(tuán)。在房地產(chǎn)電商的領(lǐng)軍企業(yè)房多多和中國版WeWork兩個(gè)新的利器協(xié)作下，萬科從兩千億元向四千億元跨越，真的需要十年時(shí)間嗎?
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