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易到用車CEO：創(chuàng)業(yè)最艱難時(shí)經(jīng)常不想活
周航：中國過去30多年改革中，成功經(jīng)驗(yàn)是“繞大彎”，以此回避存量的阻力。易到用車一直的做法是，不試圖取代出租車，先解決高端人群高品質(zhì)、差異化、個(gè)性化的需求，價(jià)格和服務(wù)都高于出租車許多，遠(yuǎn)離存量競爭。既滿足目標(biāo)用戶的需求，又可以溫和地進(jìn)入市場，獲得生長空間。
口述者：周航(42歲，易到用車網(wǎng)創(chuàng)始人兼總裁)
最近關(guān)于專車和出租車的利益博弈，在社會上討論熱烈。在我看來，這不僅是一次商業(yè)模式的討論，未來很有可能成為推動中國社會進(jìn)步的一個(gè)重要?dú)v史時(shí)刻。潛移默化中，這次討論完成了一次社會啟蒙。當(dāng)輿論一邊倒地支持專車合理化，老百姓發(fā)現(xiàn)，原來習(xí)以為常的出租車行業(yè)是這么陳舊落后。
這次討論也將啟發(fā)人思考，用什么路徑去推動社會改變。我的老朋友王克勤(調(diào)查記者)很早就開始揭露出租車黑幕，呼吁改革。他的白皮書一寫就是十幾年，但收效甚微。
真正讓變革發(fā)生的是技術(shù)�；ヂ�(lián)網(wǎng)專車為出行提供了新的可能性，人們體驗(yàn)到了更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，更多的社會力量被卷進(jìn)來，倒逼行業(yè)做出改變。訴求形成了新的勢能，決策層就要傾聽民意。某種程度上，交通部最近對專車的認(rèn)可，就是對民意的回應(yīng)。
在這個(gè)過程中，你會看到時(shí)代進(jìn)步的軌跡。對于制度的發(fā)展，我們既不要指望一蹴而就，也不要沮喪地認(rèn)為永無希望——關(guān)閉的大門會在一次次的撞擊下松動。面對陳規(guī)，我們曾經(jīng)只能被動地吐槽，或者寄希望于決策層自省。現(xiàn)在我們開始樂觀地發(fā)現(xiàn)，改變是可以發(fā)生的。
回想我的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，進(jìn)入租車行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，我不是第一天才知道。剛開始做易到用車(以下簡稱易到)時(shí)，我特別感謝攜程的副總裁郭東杰，他第一次聽我聊起易到，有些擔(dān)心地說，法規(guī)上可能會有些風(fēng)險(xiǎn)啊。后來他又想了很久，“不過也沒有關(guān)系，我們終歸還是要做一些心中認(rèn)為正確的事。”
他的這句話給我特別大的鼓勵(lì)�，F(xiàn)在中國的商業(yè)社會更看重得失與成敗，但我真心希望國人看問題，都能多談一些是非，少談得失——是非是你認(rèn)為重要和對的事情;得失是這件事能不能做成，做成有什么好處。
我也曾抱著同樣的問題在硅谷跟 Uber 和 Airbnb 的人做過類似的交流，他們也同樣面臨來自租車業(yè)和酒店業(yè)的訴訟和禁令，但他們的員工因此充滿了自豪感，認(rèn)為自己是英雄，正在挑戰(zhàn)和改變一個(gè)腐朽的制度。
做正確的事，是否最終一定會有所得?我不敢這么說。在中國，堅(jiān)持做自己常常風(fēng)險(xiǎn)很大、代價(jià)沉重。我跟埃隆·馬斯克有過幾次對話，最近的一次我問他：你做過特斯拉、 Space X 、 Solar City 這樣多不可思議的事且如此具有顛覆性，你的勇氣從何而來，為什么還能hold得住?他的回答非常了不起。他說：“恰恰相反，我做這些事，失敗的幾率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于成功的幾率。”他到今天也不認(rèn)為自己做成了，為什么要繼續(xù)?這是他對這個(gè)世界的理解和主張——一個(gè)顛覆者應(yīng)該做自己想做、值得做的事，與得失和成敗無關(guān)。
我做易到也是如此。許多事我并沒計(jì)算過失敗的代價(jià)，能堅(jiān)持下來只是因?yàn)橐椎剿淼奈磥斫煌ㄗ屛业膬?nèi)心常常激動不已。
我做易到必須感謝三個(gè)人。第一個(gè)人是胡舒立，在2009年，她在《財(cái)經(jīng)》雜志寫的一篇新西蘭《“公司出租車”模式》的小文章引發(fā)了我對出租車的關(guān)注和思考。第二個(gè)人是王克勤，我通過他的介紹，深入了解了出租車行業(yè)，也激發(fā)起了我強(qiáng)烈的想改變行業(yè)的責(zé)任感。第三位是茅于軾先生，他是我非常尊敬的長者。我們曾經(jīng)在2010年討論過出租車在多大程度上具備公共產(chǎn)品的屬性，也逼著我從經(jīng)濟(jì)學(xué)邏輯徹底理清楚。為此我建了一個(gè)模型，計(jì)算北京出租車占路面的負(fù)荷比重，證明為什么數(shù)量管制是錯(cuò)的，為什么共享經(jīng)濟(jì)有巨大的潛力。
目前，國內(nèi)許多租車軟件模仿的是 Uber ，但易到可以說，與 Uber 的理念完全不同。Uber 強(qiáng)調(diào)的是“快捷”，一切以快為標(biāo)準(zhǔn)。而易到強(qiáng)調(diào)的是“專屬”和“社交性”。我們鼓勵(lì)用戶挑車，鼓勵(lì)用戶收藏自己對車的偏好，鼓勵(lì)司機(jī)提供個(gè)性化的服務(wù)，也希望司機(jī)能夠在平臺上沉淀老用戶。
未來，我毫不懷疑地說，易到的模式將比 Uber 牛得多，在可擴(kuò)展性上更具優(yōu)勢。因?yàn)槲覀冊O(shè)想中的易到，不僅是租車平臺，更是共享經(jīng)濟(jì)下的大社會，我們希望讓人們享受到更好的出行生活。易到的未來可能不光是車，而是會進(jìn)入更多的長尾領(lǐng)域中，甚至建立垂直性整合平臺。
微信現(xiàn)在已經(jīng)占據(jù)移動端幾乎30%的流量，但它基于社交和熟人屬性，不是一個(gè)用來承載商業(yè)功能的最佳平臺。未來，將會有數(shù)以千計(jì)的O2O終端，它們既不適合以獨(dú)立的APP形式存在，又不適合寄生于像微信這樣的平臺上，我們可以將它們整合起來，形成一個(gè)新的垂直平臺。
所以，易到還有許多目標(biāo)要去完成。把專車做成，我們將是10億美元級別的公司。把出行做成，將是百億級別的公司。把平臺做成，將是千億級別的公司。這些目標(biāo)，都值得我們一個(gè)個(gè)地挑戰(zhàn)。
而我們的競爭對手，許多還在模仿 Uber 。大多數(shù)中國公司的做法是山寨國外已經(jīng)被證明成功的事，然后比他們做得更有執(zhí)行力、更狼性、更苦逼。全球的互聯(lián)網(wǎng)競爭，沒有一個(gè)地方像中國這樣殘酷和血腥，資本又在其中扮演了越來越重要的角色，比如許多人認(rèn)為可以用錢燒死對方。我認(rèn)為，如果燒錢在產(chǎn)品和技術(shù)上，再多都是值得的。如果燒在價(jià)格戰(zhàn)上，這只會提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘，把新人擋在外面，但對于現(xiàn)有的競爭者，這么做不現(xiàn)實(shí)。
易到正在采取更聰明的競爭方式。我們剛剛與海爾產(chǎn)業(yè)金融聯(lián)合成立了合資公司“海易出行”，由海爾提供金融支持，易到負(fù)責(zé)運(yùn)營。我們的目標(biāo)是在 2017年達(dá)到10萬輛車的規(guī)模，屆時(shí)我們的資產(chǎn)規(guī)模也將達(dá)到80億，并將成為中國最大的租車公司。由此，易到可以突破傳統(tǒng)汽車租賃公司的發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)盈利模式、業(yè)務(wù)模式和融資模式的創(chuàng)新。
易到用車目前的主要業(yè)務(wù)仍然是商務(wù)用車，我們當(dāng)然有對共享社會的期冀，但出租車不是我們主要的競爭對象。因?yàn)橹袊壳暗某鲎廛嚩ㄎ皇枪伯a(chǎn)品和服務(wù)，數(shù)量和價(jià)格管制也將長期存在。幾個(gè)月來，我對友商的一些急躁做法始終持保留意見。我認(rèn)為，他們的沖擊力過強(qiáng)、策略激進(jìn)，用低價(jià)搶占出租車流量，給司機(jī)大量補(bǔ)貼，從而引起了市場的劇烈反彈，也帶來了風(fēng)險(xiǎn)。
必須承認(rèn)，任何變革都會帶來破壞性，必須考慮社會面對沖擊的承受力。管理者有現(xiàn)實(shí)的社會責(zé)任，如果出現(xiàn)停駛等問題，影響穩(wěn)定，將給社會和決策層帶來過大壓力，這也無益于推動變革。
目前，我認(rèn)為更合理的方法可能是在增量上做文章，而不是顛覆存量。中國過去30多年改革中，成功經(jīng)驗(yàn)是“繞大彎”，以此回避存量的阻力。易到用車一直的做法是，不試圖取代出租車，先解決高端人群高品質(zhì)、差異化、個(gè)性化的需求，價(jià)格和服務(wù)都高于出租車許多，遠(yuǎn)離存量競爭。既滿足目標(biāo)用戶的需求，又可以溫和地進(jìn)入市場，獲得生長空間。
對這樣一個(gè)不確定的行業(yè)，我不能說自己滿懷信心。但創(chuàng)業(yè)的這條路，就是一條不斷產(chǎn)生懷疑，又要走下去的路。年輕時(shí)，在創(chuàng)業(yè)最艱難的時(shí)刻，我曾經(jīng)說，我經(jīng)常不想活，就是不敢死。
后來，我喜歡上了徒步和戶外運(yùn)動，曾經(jīng)參加過幾次“玄奘之路”的戈壁挑戰(zhàn)賽。一次徒步后，我寫過一篇感言，叫《不知所措的堅(jiān)持》。徒步很容易堅(jiān)持，因?yàn)闋I地就在那兒，路徑不需要你選擇。盡管心里詛咒著，腳下疼著，你知道堅(jiān)持下去就是勝利。
而創(chuàng)業(yè)之難，因?yàn)槁窂胶湍繕?biāo)的不確定，經(jīng)常讓人飽受折磨：“我做得到底對不對?能不能成?用戶到底需不需要它?”
我有一位好朋友，是航班管家的創(chuàng)始人王江，我們經(jīng)常在一起，毫無保留地交流，互相鼓勵(lì)。2012年春節(jié)前，易到用車獲得B輪融資前夕，正是最交困的時(shí)候：業(yè)務(wù)增長不理想，融資不順，我陷入了自我懷疑。在王江家的廚房里，我焦慮地問他：“我做的到底是不是個(gè)事兒啊?”他說：“你說呢?”我說：“可能不是個(gè)事兒。”他說：“我也覺得不是個(gè)事兒。”我說：“怎么辦呢，要不然我轉(zhuǎn)向?”他說：“該轉(zhuǎn)你就轉(zhuǎn)吧。”
這些插曲，都是創(chuàng)業(yè)中的“不知所措”，所幸后來我堅(jiān)持了下來。盡管沒有方向，內(nèi)心充滿恐懼，但生活在繼續(xù)，公司里的人還在這里，你還要硬挺下去。這段經(jīng)歷給了我一個(gè)啟發(fā)：在創(chuàng)業(yè)的路上，再不知所措，也千萬不要停下來。你想觀望一下是不行的，很快就會被對手和市場甩掉了。即使方向錯(cuò)了，也要往前走。只要走下去，一切就有希望。
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