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創(chuàng)業(yè)的四大要素解讀
創(chuàng)業(yè)者都彷徨過、孤單過、卻堅持著。這條路很遠，卻值得走到最后。這條路會遇到很多障礙，而這些障礙往往會打亂你的節(jié)奏，甚至是一敗涂地，但是他們依舊堅持，在創(chuàng)業(yè)路上越走越遠，下面小編告訴大家創(chuàng)業(yè)的四大要素解讀，歡迎閱讀。
要塑造一個偉大公司要在以下四方面做文章：Idea(創(chuàng)業(yè)點子)、Product(產(chǎn)品)、Team(團隊)和 Execution(執(zhí)行)。也就是說，一個杰出點子，被一個杰出團隊，很完美執(zhí)行，就會變成一個偉大產(chǎn)品，并塑造成一個偉大公司。
很多 VC 投資時，其實看的也是這些，比如是否是個足夠大的好市場(點子是否夠好)，是否是個適合的很好團隊(執(zhí)行力如何等)。
第一點、Idea
最近流行的一種說法是：Idea doesn’t matter，而且自從《精益創(chuàng)業(yè)》這本書火了后，有個詞也跟著火起來，那就是 Pivot。這詞意思是不斷變換方向，找到適合市場等，但 Pivot 這個詞被用得太爛了。
現(xiàn)在基本上，任何“不成功”都可以被說成是一次“Pivot”，很多人也鼓勵大家先開始再說，遇到困難不怕，就 Pivot 就好了嘛。但事實上，據(jù) Sam 在 YC 觀察，絕大多數(shù)成功公司，都是一開始就有很好立足點和 Idea 的。
雖然說任何有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的人都會知道，整個團隊一開始做的東西，和最后成型的東西，一定非常不一樣，但大方向，其實是可以把握住的。比如做美甲 O2O 的河貍家，比如做女性社區(qū)的美柚和大姨嗎，比如做娛樂社交平臺的唱吧，這些都是從一開始聽上去就有很大概率會火的東西，哪怕產(chǎn)品的內(nèi)核和細節(jié)可能會完全不一樣，但面對的人群和解決的問題都是不變的。
另外，在想 Idea 時不能只想產(chǎn)品，還要考慮很多別的因素，比如市場大小和成長空間，公司發(fā)展戰(zhàn)略、未來成長壁壘等。做 VC 以來，我一個比較大的感受是，如果你覺得自己是一個好的人才，有一個好的 Team，那就請一定要選擇一個足夠大的市場來發(fā)揮，不然就是對資源的浪費。
在一個大的市場內(nèi)，如果你能占有 5% 左右市場容量，可能你已經(jīng)很成功，并且未來還充滿可能性，但在一個小市場內(nèi)，哪怕你已經(jīng)占有 80% 市場容量，也不太會有人看好你的發(fā)展。馬云和他 18 將如果最開始時選擇的不是電商，而是舉例說是，某種特定疾病人群服務(wù)，那么哪怕他們做得再成功，也不會有現(xiàn)在的聲勢。
當(dāng)然，國內(nèi)有一個問題就是，大公司會很快進入賺錢市場，并把小魚都吃掉。而且，如果你也有想過創(chuàng)業(yè)這件事，你可能發(fā)現(xiàn)，任何一個很明顯可行的點子，都早就被不知道多少人做過了。所以 Sam 給我們的建議是，要選擇一個垂直的小市場。
但這不是和剛開始說的矛盾嗎?其實不是，Sam 是說：要選擇一個有前景的、可快速復(fù)制并擴張的小市場。對一個發(fā)展很快的小市場(公司和市場一起發(fā)展，就像電商領(lǐng)域的阿里巴巴)，和一個發(fā)展很慢的大市場來說，前者最適合創(chuàng)業(yè)，也是最受 YC 青睞的。
所以，想創(chuàng)業(yè) Idea 時要有長遠視角，要有 Vision，要能看到市場在之后幾年的變化。另外，還有一些要考慮的問題，比如說 Why now?為什么這個東西沒有在一兩年前就被做出來?為什么一兩年年后再做這個東西就晚了?等等。
最后，一個好點子最好是個全新的東西，而不是對已有東西的改進，比如很多人說我要做寵物領(lǐng)域的 Airbnb，我要做白領(lǐng)領(lǐng)域的 Airbnb，我要做高端商務(wù)領(lǐng)域的 Airbnb 等等，根據(jù) Sam 經(jīng)驗，這樣的東西大多時候會失敗。
總結(jié)一下，最好的點子是從自身出發(fā)的，最好是起始于一個非常簡單的小眾需求，并且是可以被非常簡單地形容、理解和復(fù)制擴張的產(chǎn)品。
那么，如果你在想創(chuàng)業(yè)，那有兩件事是你現(xiàn)在就要開始做的：
1)想好的點子;
2)找合伙人(不斷地出門去和人聊天吧少年!合伙人和人生伴侶幾乎一樣難找)。
第二點、產(chǎn)品
Sam 把專利、售后服務(wù)等任何和產(chǎn)品和顧客體驗相關(guān)的東西都歸為“產(chǎn)品”這個定義內(nèi)。因為對顧客來說，產(chǎn)品本就是一個 Package，是整個交易行為。
他認為，產(chǎn)品應(yīng)該做成是被少數(shù)人特別熱愛和死忠，而不是做成被大多數(shù)人感覺有些喜歡，因為前者做好了，更容易擴張到全部人群;而后者則比較容易不溫不火。而要死不死的狀態(tài)，其實是創(chuàng)業(yè)者們最害怕的。
他還告訴我們：要和顧客不斷交流，他們會告訴你怎么做一個他們愿意使用、愿推薦給別人、或愿意付費的產(chǎn)品，要根據(jù)他們建議，不斷修改產(chǎn)品，形成一整個流程閉環(huán)。
另外，很少有創(chuàng)業(yè)公司是死于同行競爭的，一般的死法，都是沒做出最解決顧客需求的產(chǎn)品。
我個人曾有個想法，就是如果你做的是個自己愿意推薦給最好朋友和親人購買的東西，如果你恨不得自己花錢買自己產(chǎn)品或服務(wù)給好朋友和親人用，那這個產(chǎn)品，一定在某種程度和意義上是個非常好的產(chǎn)品，是個解決真實需求的產(chǎn)品。相反，如果這個產(chǎn)品你在推薦給父母和好朋友使用時會有一絲猶豫和顧慮，那你就要好好想想自己產(chǎn)品是否真正拿得出手了。
另外 Sam 也分享了一些衡量公司成長的指標，比如：總注冊數(shù);活躍用戶數(shù);活躍級別用戶留存率;收入;Net Promoter Score。
其中 Net Promoter Score(NPS)是個比較新鮮的定義，翻譯成中文是“凈推薦值”。如果所有人都勸大家不要使用這個產(chǎn)品，那么這個指數(shù)就是 -100，如果所有人都在自發(fā)推薦這個產(chǎn)品，那么這個指數(shù)就是 +100。
第三點、Team(團隊)
1)Co-founder (合伙人)
我們先從 Team 的 Co-founders 也就是聯(lián)合創(chuàng)始人說起。因為聯(lián)合創(chuàng)始人，是整個創(chuàng)業(yè)過程中最重要一環(huán)，我們上講課也提到說很少有創(chuàng)業(yè)公司是因為競爭對手而死掉，那么創(chuàng)業(yè)公司最常見的死亡方式是什么呢?就是聯(lián)合創(chuàng)始人的散伙(個人觀察，另一個最常見原因是現(xiàn)金流斷裂)。
找合伙人確實是非常痛苦的一件事，以至于很多人，尤其是學(xué)生，最終會很隨意地選擇一個之前不認識的人作為合伙人，這其實是個很諷刺的事，因為招員工大家都知道要面試個兩三輪，而聯(lián)合創(chuàng)始人卻會有所謂的“一拍即合”，這肯定是不那么現(xiàn)實和長久的。
據(jù) Sam 觀察，這樣的公司最終解散的概率非常高。所以與其有個不好的合伙人，甚至還不如不要合伙人(哪怕 YC 投資的最成功的前二十個項目，都是有兩個以上合伙人)。
找合伙人一個很重要的點，就是要了解你的合伙人。所以尋找合伙人的最好方式是找老同學(xué)，或老同事。如果你所在學(xué)校不那么好，那就盡量去一個好的公司。你去到百度、騰訊、阿里，總是能找到同樣想創(chuàng)業(yè)的優(yōu)秀的人才。
2)Try not to hire (盡量少招人)
當(dāng)然，并不是每個公司都適合一直走少人路線，但至少在早期，目標應(yīng)該是盡量少招人。Airbnb 招第一個人，花了五個月時間面試，而且第一年，也只招了兩個人而已。(他們其中一道變態(tài)面試題是：如果你被醫(yī)生診斷說你只有一年時間可活，還是否會來 Airbnb 工作?后來，他們覺得這實在太瘋狂了，就把這道問題中的一年時間，改為了十年……)
在創(chuàng)業(yè)初期，要少招人的最大一點原因是，早期招人如果招錯，成本非常之高。比如早期招聘出讓的股份，早期員工如果離職給團隊造成的傷害等。另外，很多人說塑造企業(yè)文化的重要性，但實際上什么是企業(yè)文化?
我覺得最早期員工的風(fēng)格就直接塑造了企業(yè)文化，所以我記得有聽過一句話是，早期團隊不要過于追求多樣化或差異化，技能可以互補，但做事風(fēng)格一定要統(tǒng)一。
3)Get the best people (招到最好的人)
有些 CEO 說，我的職責(zé)就是找人和找錢，這從本質(zhì)上來說其實是沒錯的。我個人一直覺得找到最好的人(或者說是最適合的人)是一個創(chuàng)業(yè)公司最重要的事。Sam 建議創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該把 25% 精力花費在招聘上，而我個人判斷一個創(chuàng)業(yè)者或一家公司是否真的靠譜，總會問創(chuàng)業(yè)者一個問題，就是“是不是每個拿到 Offer 的人你都有參與面試?是不是公司內(nèi)的每個人你都認識?”。
這里我又要拿豌豆莢的 Junyu 舉例，我聽過他在訪談中說，哪怕豌豆莢達到幾百人規(guī)模，他還會抽出時間在發(fā) Offer 前面試每個人。我覺得只有真正懂得人的重要，并尊重求職者的人，才能真的做好一個企業(yè)。所以創(chuàng)業(yè)者們，請認真對待每個應(yīng)聘者，他們也許不能成為你的雇員，但還可能是你客戶，或至少是你的口碑。
另外，Sam 還有個比較激進的觀點，他說創(chuàng)業(yè)公司招聘的前五個人中，哪怕有一個不是最好而只是中庸的人，這個創(chuàng)業(yè)公司也很可能死亡。當(dāng)然我也聽說過，其實把最好的人都放一起，可能會在管理上有很大難度。
但不管怎么說，找到最好人的方式一般都是靠熟人介紹。而創(chuàng)業(yè)公司選擇人的標準更主要的是態(tài)度，而不是經(jīng)驗。
Sam 在招聘時會看的只有三點：a)他是否聰明?b)他是否能完成任務(wù)?c)我是否愿花很多時間和他在一起?
這些問題有時可以在面試中看出來，有時可能需要在正式聘用前先一起做一個一兩天的小項目來看看感覺。尤其是很多創(chuàng)始人，其實不一定是好的面試者，而很多應(yīng)聘者，也不一定有好的口才。
另外，馬克扎克伯格招聘時考察的兩點是：a)我是否愿意花費很多時間和他在一起?b)如果角色互換，我是否愿意向他匯報，他是否能做一個好的上級?這里的第二點，深想起來還是很有意思的。
4)Equity(股份)
股權(quán)分配中一個大致原則是，招聘來的前十名員工大概應(yīng)該得到公司股份的 10%，且一般都是以四年期權(quán)形式發(fā)放，即做滿第一年獲得 2.5%，第二年獲得 2.5%，以此類推。
另外，我個人再說一下關(guān)于聯(lián)合創(chuàng)始人和中后期員工招聘的股權(quán)分配情況。
對聯(lián)合創(chuàng)始人來說，我覺得股權(quán)分配有三個原則：一是讓所有人都開心，每個人分多少不重要，只要你們都開心，都覺得公平就是最好的分法(要一開始就說清楚，這件事情拖得越久只會越難);
二是一定要有一方占多數(shù)，有決定權(quán)，因為爭吵必不可免，最后一定要有一方是能夠拿主意做決定的。
三是聯(lián)合創(chuàng)始人的股權(quán)也要以期權(quán)方式發(fā)放，一般也是四年期。因為誰都可能中途離開，意外總是可能發(fā)生。你不希望你的 Co-founder 在拿到股份的第二天就帶著整個公司一半股份離開對不對?
對中后期員工來說，不需要過多強調(diào)股份百分比，而是可以直接把股份按公司估值換算。比如你的公司在天使投資后已經(jīng)價值 1000 萬，那么你不需要告訴應(yīng)聘者說我給你 1% 股份，那對應(yīng)聘者來說也沒有意義，你要告訴他說，我的公司現(xiàn)在價值 1000 萬，你能得到其中 10 萬，并在明年融資后，可能可以成長為 100 萬。
5)Fire Fast(盡快解雇錯的人)
要不留情面的解雇創(chuàng)造辦公室政治的人，態(tài)度不對的人，而且要以最快速度解雇他們。不然整個團隊都會被迅速帶壞。一個消極的人，會讓大家都變消極。
四、Execution(執(zhí)行)
創(chuàng)業(yè)公司和大公司相比最大優(yōu)勢就是執(zhí)行速度，執(zhí)行可以包括落地，也可以包括轉(zhuǎn)彎，所以怎么強調(diào)都不為過。
創(chuàng)業(yè)公司 CEO 的五項職責(zé)，分別是：Set the vision(制定遠景和目標);Raise money(募資);Evangelize(宣傳);Hire and manage(招聘和管理);Make sure the entire company executes(確保整個公司的執(zhí)行和運作)
其中，Execution 可以被分為兩個重要組成部分，一是你能不能想清楚該做什么，二是你能不能知道該怎么做。我們假設(shè)一個合格創(chuàng)始人都知道該有什么事情要做，而把重點放在第二個問題上。
對一個創(chuàng)業(yè)者來說，有太多重要的事要做，而很重要一點，就是要專注，因為每天時間有限，所以要專注在最重要的那兩三件事上。而要專注，就要知道該如何選擇和劃定優(yōu)先級，也就是說要有確定目標。
目標有短期的，也要有長期的，并且要把目標和所有團隊成員反復(fù)溝通強調(diào)清楚，因為一開始創(chuàng)始人的關(guān)注點和目標，也就是這家公司發(fā)展的重點和目標。
另外，要把維持增長作為一個主要關(guān)注點。因為不管別的事情怎么變，只有維持增長能讓企業(yè)成長，才能聚攏人心。當(dāng)企業(yè)在增長時，所有問題都不是問題，當(dāng)企業(yè)停滯時，一切不是問題的問題都會出現(xiàn)。(當(dāng)然也不能在模式驗證之前盲目的快速擴張。)
創(chuàng)業(yè)，是對創(chuàng)業(yè)者自身智慧、能力、氣魄、膽識的全方位挑戰(zhàn)。我很佩服那些敢于創(chuàng)業(yè)的人，遺憾的是，創(chuàng)業(yè)成功的概率卻很低。雖然創(chuàng)業(yè)的方式很多，方法卻難一樣，這就是為何成功的企業(yè)家各有各的不同，而失敗的創(chuàng)業(yè)者幾乎一致。能夠在創(chuàng)業(yè)之初自我判斷并據(jù)此揚長補短，就能比較順利地創(chuàng)業(yè)了。根據(jù)多年輔導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)驗，我總結(jié)創(chuàng)業(yè)的四大要素為：資金、資源、人脈和思路。
第一要素：資金。
將本求利，天經(jīng)地義。巧婦難為無米之炊，創(chuàng)業(yè)必須有資本，資金是創(chuàng)業(yè)成功的必備基礎(chǔ)，也是創(chuàng)業(yè)成功的第一要素。不能說有錢能使鬼推磨，但一分錢難死英雄漢此話不假。所謂無本經(jīng)營，只是自己沒有錢或不想出錢，不等于沒錢就可以創(chuàng)業(yè)成功，是可以通過借力打力，動用一切方式來融資。所以，無論創(chuàng)業(yè)資金由誰出，都必須有資金。
第二要素：資源。
資金也屬于一種重要資源，但除了資金，還需要一些可資動用的資源：有形和無形資產(chǎn)，它是不必擁有所有權(quán)但可以使用的各種資源，比如房屋、設(shè)備、工藝、專利、配方、技術(shù)訣竅、注冊商標、品牌、著作權(quán)等，以及其他一些獨有的商業(yè)資源。
第三要素：人脈。
人與人之間的關(guān)系說復(fù)雜很復(fù)雜，說簡單也簡單，它是一種有信任可交換的人際關(guān)系。說白了就是一種相互利用的交換關(guān)系，但是建立在信任關(guān)系基礎(chǔ)之上的價值交換，而不是物物交換的等價交換或即時交換關(guān)系。就像我們作為納稅人交稅，政府代表國家行使一定的處置權(quán)，提供社會所需要的各種公共服務(wù)，我們和政府也是一種交換關(guān)系。
第四種要素：思路。
思維人人都有，但創(chuàng)業(yè)的思路不是所有人都具備。這里的思路包括創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營和管理方法，僅僅一個點子和創(chuàng)意無法創(chuàng)業(yè)成功。條條道路通羅馬，思路不僅是一種創(chuàng)業(yè)的路徑和框架，還包括創(chuàng)業(yè)的價值方向和戰(zhàn)略目標，以及如何達成目標的方式方法。
可以講，具備了創(chuàng)業(yè)的四大要素就可以創(chuàng)業(yè)了，但成功的大小取決于選擇。所謂選擇，包含在創(chuàng)業(yè)的思路之中，目的就是讓創(chuàng)業(yè)者的利益最大化。可以講，很多人之所以能夠創(chuàng)業(yè)成功但收益不大，究其原因，大都在選擇上，選擇就是揚長避短，有所為有所不為。于是，創(chuàng)業(yè)思路不是簡單一句話可以說明白，必須結(jié)合自身條件分析之。
社會上的創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)和輔導(dǎo)，大都關(guān)注在一般的經(jīng)營思路上，提供的是一種思考方式和方法，其他方面有所涉獵但不夠深入。還有，最最重要的還是要把握好創(chuàng)業(yè)者自身素質(zhì)的提升，做事先做人，人做對了，世界也就對了。創(chuàng)業(yè)者的自身修養(yǎng)很重要，它是創(chuàng)業(yè)成敗的關(guān)鍵。一個連人都做不好的人，如何談做事，更不必浪費資源創(chuàng)業(yè)了。
總之，創(chuàng)業(yè)四大要素是基礎(chǔ)條件，而一個人要想獲得創(chuàng)業(yè)成功，還必須具備基本的創(chuàng)業(yè)素質(zhì)。創(chuàng)業(yè)的基本素質(zhì)包括創(chuàng)業(yè)意識、創(chuàng)業(yè)心理品質(zhì)、創(chuàng)業(yè)精神、競爭意識、創(chuàng)業(yè)能力等。
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