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創(chuàng)業(yè)公司到底需要怎樣的產(chǎn)品管理流程
回首在創(chuàng)業(yè)公司擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理這幾年，火山在流程圖、原型圖、PRD等技術(shù)流的硬技能磨練得還算扎實，因為這些硬技能是只要自己肯花心思去學(xué)習(xí)和研究，假以時日是可以達(dá)到一定的高度的。而對于如何管理需求、如何推動項目、如何進行產(chǎn)品決策等意識流的軟技能，就是很難通過理論的學(xué)習(xí)得到的。但恰恰也是這些意識流上的環(huán)節(jié)，是最容易讓產(chǎn)品經(jīng)理走彎路的地方，這些彎路總結(jié)起來就是幾條：
第一、完美主義
這是初級產(chǎn)品經(jīng)理最容易走的彎路。典型的表現(xiàn)就是想太多，臆想用戶需求，各種邊邊角角的應(yīng)用場景考慮得細(xì)致入微，投入巨大的人力，最后花了大力氣做出來一大堆用戶很少用，甚至根本用不到的功能。
第二、一蹴而就
簡單了解需求之后，沒有需求分析，不跟開發(fā)做可行性分析，在設(shè)計過程中也不跟業(yè)務(wù)方作需求評審，流程圖、原型圖、prd整個項目一蹴而就，最后PRD出來之后才進行需求評審，才發(fā)現(xiàn)一開始方向就錯了，整個產(chǎn)品方案需要推翻重做。
第三、脫離用戶
這一點，toB類產(chǎn)品經(jīng)理是重災(zāi)區(qū)。從銷售、客服、老板、開發(fā)等等各方獲取需求，卻鮮有直接問用戶獲取需求，這直接導(dǎo)致產(chǎn)品經(jīng)理對于偽需求的辨別能力直接下降，最終導(dǎo)致做出來的產(chǎn)品如同隔靴搔癢，無法觸及用戶心中最大痛點。
第四、決策缺跟弦
資源緊張，先做哪個后做哪個，產(chǎn)品的取舍與決策永遠(yuǎn)都是跟著自己的感覺走，缺跟弦，或則索性被業(yè)務(wù)部門牽著鼻子走，缺少對于項目價值的考慮，最終導(dǎo)致花了很多的時間，做了很多的項目，產(chǎn)品卻沒有本質(zhì)的提示。
第五、毫無章法
無論是管理需求、產(chǎn)品設(shè)計，還是資源協(xié)調(diào)、項目推動，基本都是跟著感覺走，想先做什么就做什么，想到哪兒就做到哪兒。缺乏有效而必要的管理規(guī)范，做項目也缺乏套路，毫無章法，進而導(dǎo)致需求管理一團亂，項目推進效率低。
以上這些彎路是我在創(chuàng)業(yè)公司這幾年感觸比較深的，正所謂吃一塹長一智，在我發(fā)現(xiàn)自己走過一條彎路之后，我就會總結(jié)一些改進或修正的方法，以避免在以后的工作中再犯同樣的錯誤，走同樣的彎路。
盡管實踐證明，大多數(shù)心得都是行之有效的方法，大都能解決實際的問題，但它們主要還是針對每一條可能犯的錯誤制定的單點突破的攻略。團隊人員規(guī)模在擴大，項目越來越多。
換一個項目、換一個產(chǎn)品經(jīng)理、換一個對接人，這些錯誤就會繼續(xù)重演。因此，我就一直在琢磨，有沒有一種方法，可以：
最大限度地避免產(chǎn)品經(jīng)理犯一些低級錯誤?
最大限度地讓不同風(fēng)格、不同背景的產(chǎn)品團隊成員保持相同的步調(diào)?
讓產(chǎn)品經(jīng)理制定的優(yōu)先級計劃與業(yè)務(wù)部門的需求盡可能地一致?
盡可能地避免產(chǎn)品經(jīng)理的項目方案犯方向性的在錯誤?
最大限度地降低產(chǎn)品、開發(fā)與測試之間的溝通不暢?
……
要回答這些問題，我首先想到的就是——去學(xué)，去看看那些比較成熟的大公司它們都是怎么做的。
作為一名名不見經(jīng)傳的創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品新人，顯然，我很難接觸到BAT這樣的一些大公司的產(chǎn)品前輩，更沒有機會到大公司進行學(xué)習(xí)。
但我知道，有很多的前輩，都已經(jīng)把他們在大公司里面的積累通過文字和書籍的形式分享出來了。
因此，我了解這些大公司的途徑就是，看這些大公司的產(chǎn)品前輩寫的書。
從剛?cè)胄凶霎a(chǎn)品時，我就看過很多產(chǎn)品方面的大牛前輩的書，比如《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》、《谷歌亞馬遜如何做產(chǎn)品》、《yes，產(chǎn)品經(jīng)理!》等等，他們無一例外都提到了產(chǎn)品管理流程對于一家互聯(lián)網(wǎng)公司的重要性。
因此，我在上任伊始就有意識地去建立一些必要的產(chǎn)品管理的流程。比如：
在我擔(dān)任我們公司產(chǎn)品經(jīng)理之前，由于公司剛成立沒多久，總共也就七八個開發(fā)，沒有產(chǎn)品經(jīng)理，更別提什么產(chǎn)品管理規(guī)范。
要說有什么原則，那就是——怎么快怎么來。
所以，我們能看到的幾乎所有需求都是從需求方(老板、銷售、市場、客服、開發(fā))以最短路勁直接提給開發(fā)。比如銷售接到一個客戶需求，回來跟某個開發(fā)簡單一說，開發(fā)gg以他們的高智商在腦回路里一轉(zhuǎn)——沒問題，可以做!于是立馬就著手開始干了。
再問他們要多久呢?腦回路再一轉(zhuǎn)，掐指一算——3天吧。最后，開發(fā)gg沒有食言，還果真用3天就把功能做完了，由于當(dāng)時也沒有測試，于是開發(fā)gg自己測一下沒啥問題，當(dāng)天下午就直接就發(fā)布上線了……
這樣的形式由于中間環(huán)節(jié)少，看起來似乎工作效率、溝通效率都挺高。但時間一長，團隊規(guī)模一大，負(fù)面影響也就逐漸顯現(xiàn)出來了，這些負(fù)面影響集中表現(xiàn)在：
低價值需求——需求沒有經(jīng)過有效地篩選過濾，開發(fā)的產(chǎn)品沒有缺乏有效的價值，一些低價值的需求被投入巨大的精力去實現(xiàn);
低優(yōu)先級需求——需求的優(yōu)先級缺乏有效的評估，做了很多緊急但不重要的項目，對產(chǎn)品的提升并無太大的意義;
信息不暢——由于大多單點溝通，所以業(yè)務(wù)部門并不知道技術(shù)部門在整體都在做些什么項目，開發(fā)每天都很忙，但似乎沒有人知道他們在忙什么;
節(jié)奏混亂——開發(fā)做完一個項目沒問題就發(fā)了，有時候一周法兩次，有時候一周發(fā)三次，也有時候遇到大的項目，可能兩周也不發(fā)一次，工作缺乏節(jié)奏感。
產(chǎn)品質(zhì)量差——由于產(chǎn)品缺乏需求設(shè)計，又缺乏有效測試，產(chǎn)品上線之后又暴露出一堆的bug，根本用不起來。
于是，為了解決這些問題，最為一名新官，在我擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理之后，除了完成自己最基本的產(chǎn)品設(shè)計的工作之外，在產(chǎn)品管理的流程上，我也燒了三把火：
第一把火：需求歸口
所有人提出的需求，必須且只能提到我這里做統(tǒng)一的需求歸口，由我進行統(tǒng)一的需求篩選及優(yōu)先級管理。
業(yè)務(wù)方不能越過產(chǎn)品經(jīng)理直接向開發(fā)提需求，開發(fā)人員也有權(quán)拒絕產(chǎn)品經(jīng)理之外的人員提的所有需求。就這樣，公司千絲萬縷的需求變得逐漸清晰，開發(fā)和業(yè)務(wù)部門都可以更加清楚地找到準(zhǔn)確的對接人。
而且，由于產(chǎn)品經(jīng)理可以將業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為開發(fā)更容易理解的開發(fā)需求，也可以把所有開發(fā)正在開發(fā)的項目以清單的形式傳遞給業(yè)務(wù)部門，因此，這一把火，也讓整個公司跨部門之間的溝通變得更加通暢。
第二把火：產(chǎn)品測試
向公司提出直接了直接的測試人員招聘需求，為團隊補充測試人員的角色。測試人員到位之后，在項目沒有經(jīng)過測試之前，開發(fā)不得直接把項目發(fā)布上線。這一把火，讓我們的線上的產(chǎn)品質(zhì)量得到了很大的提升。
第三把火：產(chǎn)品發(fā)布
跟開發(fā)、業(yè)務(wù)部門一起，商定了每周四晚上23:00之后作為常規(guī)的發(fā)布時間，除緊急修復(fù)類的項目之外，常規(guī)情況下，一周一個發(fā)布周期，產(chǎn)品和項目的開發(fā)都按照這個節(jié)奏進行推動。這一把火，讓整個研發(fā)部門的計劃性得到了很大的提升。
這就是上任伊始我為公司制定的極簡版產(chǎn)品管理流程，盡管比較簡單，但的確解決了當(dāng)時的很多實際的問題，以至于我們CTO在月度全員例會上，對我上任一個月的表現(xiàn)進行了點名表揚。
但隨著公司的發(fā)展和團隊的擴張，這個最簡版的產(chǎn)品管理流程逐漸不能適應(yīng)實際的工作需要，于是，我又根據(jù)實際的情況對流程進行了版本迭代和升級，比如：
由于沒有明確的PRD文檔，而溝通又存在信息的損耗和失真，開發(fā)最后實際做出來的功能跟產(chǎn)品經(jīng)理的原始需求差別太大，進而導(dǎo)致跟開發(fā)扯皮的情況越來越多，于是，我增加了PRD文檔的流程——產(chǎn)品經(jīng)理提交開發(fā)之前必須要形成明確的PRD文檔的流程。
業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)量陡增，對技術(shù)部門抱怨連天，總覺得很多很重要也很緊急的項目提給技術(shù)部門最后都沒做，于是，我增加了優(yōu)先級例會的流程——產(chǎn)品與業(yè)務(wù)每周一的需求優(yōu)先級排序的例會，一起商定接下來要做的項目優(yōu)先級。
由于需求變更經(jīng)常導(dǎo)致開發(fā)、產(chǎn)品和測試之間的溝通問題，比如產(chǎn)品跟開發(fā)商定了需求變更的內(nèi)容，卻沒有及時告知測試，導(dǎo)致經(jīng)常測試按照舊版的PRD跟開發(fā)提bug在所難免，不僅產(chǎn)生工作量的浪費，甚至有時還造成一些不必要的矛盾。于是，我又增加了需求變更的流程——任何的需求變更，均需要同時跟開發(fā)和測試確認(rèn)過后才可以進行需求變更，同時，變更的內(nèi)容必須及時記錄進入PRD文檔。
就這樣摸著石頭過河，一步一步地對產(chǎn)品管理的流程規(guī)范進行升級，最終，在我離開公司之前，就在當(dāng)時那樣一個有著七八十人技術(shù)團隊的創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)中，形成了這樣一套產(chǎn)品管理的流程規(guī)范：
那么，創(chuàng)業(yè)公司到底需要怎樣的產(chǎn)品管理流程?
在火山看來，沒有任何一套產(chǎn)品管理流程是適合所有創(chuàng)業(yè)公司的，因為每家創(chuàng)業(yè)公司的情況都不一樣，永遠(yuǎn)沒有最好的產(chǎn)管理的流程，適合實際需要的產(chǎn)品管理流程就是最好的流程。
要問怎樣才能制定出一套適合自己公司的符合實際情況的產(chǎn)品管理流程，如果一定要火山給出一個建議，那我的建議是：去了解成熟公司的做法，但照搬照抄成熟的公司的做法。
因為每家比較成熟的互聯(lián)網(wǎng)公司都會有一套自身的需求或產(chǎn)品管理流程規(guī)范，它們可能因企業(yè)文化的不同、行業(yè)屬性的不同或產(chǎn)品形態(tài)的不同而形態(tài)各異，照貓畫虎可能會適得其反，即便是火山總結(jié)的這套相對比較適合創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品流程也是如此。
但殊途同歸，產(chǎn)品管理流程的存在，說白了都是為了通過規(guī)范的流程去降低因人、因項目、因背景等各方面因素帶來的不確定性，讓需求和產(chǎn)品的管理更加可控。與此同時，一套好的產(chǎn)品管理流程規(guī)范還可以從總整體上有效地提升一個團隊的工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量，而這也恰恰是管理流程存在與一個互聯(lián)網(wǎng)公司的最為重要的意義所在。
因此，無論公司大小，無論處于哪個階段，一套行之有效的產(chǎn)品管理流程對于一家互聯(lián)網(wǎng)公司都是非常關(guān)鍵和必要的。如果你所在的公司還沒有這套流程，或許是時候去制定一套了。
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