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周鴻祎內(nèi)部分享
為什么我最近這么關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)問題，因?yàn)殡S著公司的發(fā)展，我越來越覺得這件事對(duì)我是一個(gè)限制，所以想要提醒大家�？陀^的說，我跟馬云是有差距的，如果比懂技術(shù)、懂產(chǎn)品，可能馬云不如我。但是馬云更懂領(lǐng)導(dǎo)力，更懂人性，所以他可以駕馭更大的事業(yè)。
為了自己的領(lǐng)地，不惜與同行肉搏，真實(shí)直接，崇尚狼性，關(guān)于“紅衣教主”周鴻祎，江湖上有人評(píng)價(jià)他是中國互聯(lián)網(wǎng)最富傳奇色彩和最讓人頭疼的“斗士”。
今天這篇文章，周鴻祎講述了支撐自己狼性的理念及實(shí)戰(zhàn)干貨，道出了許多真誠實(shí)在的細(xì)節(jié)。通過這篇文章，或許你能夠看到一個(gè)不一樣的周鴻祎。
口述周鴻祎
1
領(lǐng)導(dǎo)力決定差距
咱們現(xiàn)在老談一個(gè)人的智力、一個(gè)人的情商、一個(gè)人的才華，但是實(shí)際上國外還有個(gè)說法叫勇商，就是勇氣。我認(rèn)為勇氣這個(gè)東西非常非常重要，它是領(lǐng)導(dǎo)力的核心。
為什么要談?dòng)職?因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力最早的時(shí)候是從軍隊(duì)里出來的。美國西典軍校的軍官，打完仗后很多都成了優(yōu)秀的CEO。有本書叫《藍(lán)血十杰》，就是寫美國空軍的10個(gè)人，退役后進(jìn)了大企業(yè)做事情。
除了這本書，我還要向你們推薦我最喜歡的兩部電影，一個(gè)是《拯救大兵瑞恩》，還有一個(gè)叫《兄弟連》�！缎值苓B》里面管連長叫什么?叫CEO。我覺得這部片子值得企業(yè)家反復(fù)看，說白了，一個(gè)連100多人，一個(gè)初創(chuàng)公司一開始也就是這么多人。先別說你怎么做司令、做軍長，先想想怎么做好一個(gè)連長?
因?yàn)樯虉?chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。其它行業(yè)我不知道，中國互聯(lián)網(wǎng)簡(jiǎn)直是叢林戰(zhàn)場(chǎng)，非常的殘酷，如果不能從軍事作風(fēng)中學(xué)點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力，那么你的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)比較弱。我有一個(gè)特別的愛好，喜歡攀巖和射擊，為了滿足自己玩樂的需求，幾年前在北京弄了一個(gè)500畝的山地，現(xiàn)在基本上建成了一個(gè)——從衛(wèi)星上看，絕對(duì)很像恐怖的分子的訓(xùn)練營。
這個(gè)訓(xùn)練營里，最多的時(shí)候有20多個(gè)像許三多這樣的戰(zhàn)士，都是從全國幾大軍區(qū)特種部隊(duì)退役的。目的就是安排人和他們對(duì)打訓(xùn)練。所有的新員工、要投資的公司，我都會(huì)帶他們到那里去。
有的人喜歡在牌桌、酒桌上看人性，一打麻將、一喝酒，人品就出來了。還有踢球也很反映人品，但是踢球最多就22個(gè)人上，何況很多女同事還不踢球。所以我就安排他們?cè)谶@里拓展。因?yàn)�，我認(rèn)為真正的創(chuàng)業(yè)者是不怕困難的，我就要看這個(gè)團(tuán)隊(duì)在壓力很大的情況下，在屢敗屢戰(zhàn)的情況下，還能不能保持《亮劍》里說的那種亮劍精神，那種嗷嗷叫的狼仔精神。
因?yàn)槲抑鲝埖奈幕褪悄闷饦�，�?zhàn)場(chǎng)上見。很多人講什么團(tuán)隊(duì)協(xié)作、不怕困難，這些都是空洞的道理。你會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)他面對(duì)強(qiáng)大的敵人時(shí)，沒有合作、沒有團(tuán)結(jié)，沒有所謂不拋棄、不放棄這種精神，這種人帶的團(tuán)隊(duì)是不可能勝利的。
在這個(gè)過程中，我也發(fā)現(xiàn)了非常有意思的一點(diǎn)，雖然優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者各有不同，有男有女，性格也不一樣，甚至很多CEO從來沒摸過槍，直接跟我說自己不喜歡暴力。但是這些優(yōu)秀的人拿了槍以后沒有服輸?shù)模^對(duì)都是不干翻幾個(gè)敵人不下來的。
現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者說要學(xué)習(xí)美國公司的文化，其實(shí)美國的企業(yè)也不都是如大家想象的Happy文化，無比民主，這些很大程度上是假象。當(dāng)然，原來的雅虎就是那樣的文化，只要有一個(gè)員工不同意，事情就沒法推進(jìn)，這是很民主，但你在討好每一個(gè)人，這樣的公司是沒有領(lǐng)導(dǎo)力的。雅虎后來一系列的衰落跟他的領(lǐng)導(dǎo)力問題有很大的關(guān)系。
為什么我最近這么關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)問題，因?yàn)殡S著公司的發(fā)展，我越來越覺得這件事對(duì)我是一個(gè)限制，所以想要提醒大家�？陀^的說，我跟馬云是有差距的，如果比懂技術(shù)、懂產(chǎn)品，可能馬云不如我。但是馬云更懂領(lǐng)導(dǎo)力，更懂人性，所以他可以駕馭更大的事業(yè)。
最近我也在思考一個(gè)問題，現(xiàn)實(shí)中有兩種領(lǐng)導(dǎo)做派：
一種是“強(qiáng)勢(shì)型”，領(lǐng)導(dǎo)很能干，什么事都有主意，底下人只要照辦就行;
另一種是“無為而治型”，領(lǐng)導(dǎo)越弱，底下人就成長得越好。
既然道理都對(duì)，然后我就思考該走哪條路呢?這對(duì)我是個(gè)挺大的問題!希望說到這個(gè)大家不要笑話我，因?yàn)樵诮裉斓纳虡I(yè)社會(huì)里，說實(shí)話是不受待見的�，F(xiàn)在傳遞的信息吹牛成份大，目的是給大家信心，給團(tuán)隊(duì)信心。但反過來，每個(gè)人都要在自己的弱項(xiàng)上做一些總結(jié)和反思。
2
帶團(tuán)隊(duì)的三個(gè)坑
打磨領(lǐng)導(dǎo)力的目的就是為了做好管理、帶好團(tuán)隊(duì)。其實(shí)企業(yè)在剛開始比較小的時(shí)候，我覺得管理其實(shí)是多余的，因?yàn)槟阆牍芴貏e好，也不太可能。很多創(chuàng)業(yè)者寄希望于獲得一本簡(jiǎn)單的管理秘籍《制度大全》，拿到公司一引用，公司管理就正規(guī)了。但這種秘籍是不可能有的。
也有不少創(chuàng)業(yè)者開始了系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，看一些企業(yè)管理的書，道理講的倍兒對(duì)，你也覺得與自己有默契，但就是用不起來。因?yàn)槊總�(gè)企業(yè)的情況都不太一樣，每個(gè)人的能力范圍也不一樣，比如我，最擅長的就是管創(chuàng)業(yè)初期的公司，一兩百人之內(nèi)，如果不是這種情況，我的這些東西就不一定管用了。
如果你是這個(gè)階段的創(chuàng)業(yè)者，我希望給你三點(diǎn)建議。公司到了一定規(guī)模，很多讓你焦慮的問題，歸根結(jié)底都是人的問題。
1.用人的尺度。過去我其實(shí)不太琢磨人性，自己情商也不高。只相信喬布斯的說法，A級(jí)人才是不怕挑戰(zhàn)的，你甚至可以不用考慮對(duì)方的自尊心。但現(xiàn)實(shí)告訴我，很多人你罵他罵得狠只會(huì)把他給罵蔫了。還有的人，你挑戰(zhàn)太厲害了，他就恨上你了。
2.留人的尺度。中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。當(dāng)團(tuán)隊(duì)里有人離開的時(shí)候，肯定有不少領(lǐng)導(dǎo)者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導(dǎo)，因?yàn)樗褷I盤(公司)和兵(員工)的關(guān)系完全視為單純的雇傭關(guān)系。
對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來講，如果每個(gè)員工都把自己做的事情僅僅當(dāng)作一份工作，當(dāng)作一種解決財(cái)務(wù)問題的工具，那么這個(gè)營盤絕對(duì)不會(huì)是鐵打的，而是紙糊的，稍有風(fēng)吹草動(dòng)，就會(huì)坍塌。從另一個(gè)角度來看，一個(gè)公司最寶貴的資產(chǎn)不是理念，更不是宏大的規(guī)劃，而是人。人是決定事業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。
3.如果我投資一家公司我做的第一件事是什么?我不是整團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)就這樣子了，短期內(nèi)也不可能生硬的空降人，找的人跟他能不能合得來?有的時(shí)候，說白了就是三個(gè)聰明的總司令可能還不如一個(gè)愚蠢的總司令好。
3
我不看好的三種創(chuàng)業(yè)者
很多創(chuàng)業(yè)者把我上面說的都做到了，我可能依然不夠看好他。因?yàn)樗砩线�存在這幾個(gè)致命的問題。
1.喜歡對(duì)標(biāo)老一輩企業(yè)，奉行“拿來主義”。作為初創(chuàng)公司，我們唯一的機(jī)會(huì)就是：一定要跟前輩公司、市場(chǎng)巨頭玩兒不同的游戲規(guī)則。玩兒一樣的游戲規(guī)則，論情商我們也比不上他們，講政治更比不上他們關(guān)系底蘊(yùn)的深厚。
然而時(shí)代在變，恐龍雖然不是一夜之間滅絕的，經(jīng)過一個(gè)漫長的冰河期后，他們可能就不存在了。因?yàn)樗麄儧]有意識(shí)到：自己并沒有重視用戶拿到產(chǎn)品以后的體驗(yàn)。只是按照之前屢試不爽的方法建立所謂的品牌。但這個(gè)品牌很脆弱，無論花了多少億在電視臺(tái)打廣告、做標(biāo)王，一個(gè)三聚氰氨的事件就可以把大家對(duì)它的信任瓦解，把這個(gè)品牌徹底掀翻掉。
很多創(chuàng)業(yè)者說，我當(dāng)然不會(huì)學(xué)這個(gè)，但你今天搜一下貴公司的產(chǎn)品名字，在百度、Google里，前三頁不是廣告宣傳，就是你公司自己發(fā)的軟文，這和上面的例子并沒有本質(zhì)差別，也對(duì)你沒有任何意義。
我們長時(shí)間以來都在說互聯(lián)網(wǎng)最虛擬、離用戶最近、距離最短，最近看互聯(lián)網(wǎng)新起來的一些品牌、產(chǎn)品，實(shí)際上并不見得花的很多廣告費(fèi)，相反的都是在用戶體驗(yàn)上做了改進(jìn)。
2.動(dòng)輒把事情提升到行業(yè)高度。特別是構(gòu)造商業(yè)模式的時(shí)候，很多人很喜歡從行業(yè)高度來看，比如中國的教育產(chǎn)業(yè)未來有多大，中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)未來有多大，中國有多少用戶。10年前把這些東西寫到計(jì)劃書里是非常流行的，但現(xiàn)在給真正的VC看不能這么寫，人家看了會(huì)問你：這跟你有什么關(guān)系?大而不當(dāng)，就跟一篇政府報(bào)告似的。
如果說融資難，就該跟投資方踏踏實(shí)實(shí)談，我解決了什么問題。因?yàn)槲以谑袌?chǎng)上發(fā)現(xiàn)有很多工廠存在這個(gè)問題，所以我做了這個(gè)玩意兒，能解決這個(gè)問題。這樣就讓大家很清楚。
3.有一個(gè)或多個(gè)不可持續(xù)的idea，卻沒有自己的商業(yè)模式。希望我們不要做這種機(jī)會(huì)型公司。原來在中關(guān)村，這種公司我自己也待過，他們都沒有可持續(xù)發(fā)展的模式，所以就不斷的找機(jī)會(huì)，有些公司已經(jīng)做很大了，今天依然在尋找各種各樣的項(xiàng)目、機(jī)會(huì)。
這種生意很可怕，即使掙了幾千萬，卻永遠(yuǎn)不知道下一個(gè)一塊錢在哪兒。而反觀那些比較偉大的公司，都一定有一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的模式，所以我們要談商業(yè)模式。
我個(gè)人是這么看的，一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式往往是復(fù)合的，不是說商業(yè)模式就得是掙錢模式，如果你的企業(yè)形成了一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的模型，就會(huì)像今天的百度、Google一樣，什么都不做，閉著眼睛都在掙錢。
4
最好的企業(yè)模型
如何形成一個(gè)可持續(xù)的發(fā)展模式，我覺得打造三個(gè)模式很重要：第一個(gè)是產(chǎn)品模式、第二個(gè)是用戶模式，第三個(gè)是收入模式。
1.產(chǎn)品模式。每個(gè)公司的存在，一定是解決了一個(gè)問題，這個(gè)問題在沒有解決之前給用戶、市場(chǎng)帶來一些痛，這個(gè)痛可能是很貴、可能是很不方便。
比如說，360能做成也是運(yùn)氣，當(dāng)時(shí)所有做安全的公司都看不起我們，因?yàn)槲覀兇_實(shí)沒在安全領(lǐng)域做過任何事的經(jīng)驗(yàn)。但有很關(guān)鍵的點(diǎn)，就是當(dāng)年流氓軟件泛濫，每個(gè)人的電腦至少中了好幾個(gè)，天天沒事就彈出一些黃色網(wǎng)站或廣告，這事沒人解決，而360把它解決掉了。當(dāng)然，我也認(rèn)為我們當(dāng)時(shí)真的是無欲則剛，但凡有太多對(duì)安全領(lǐng)域的野心，這件事又會(huì)做砸了。
之前我經(jīng)常投資失敗，很多都是因?yàn)楫a(chǎn)品模式存在問題而上當(dāng)。所以對(duì)于有問題的產(chǎn)品模式，自己做了很多總結(jié)。比如時(shí)常有人跟我說：哥們兒，我跟中國移動(dòng)關(guān)系不錯(cuò)，有資源，咱們整個(gè)公司怎么樣?
其實(shí)你沒有為任何人解決問題啊!你淘第一桶金用這些方式都無可厚非，但當(dāng)你正兒八經(jīng)做自己的第一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，一定不能這樣。 還有很多人不知道是自己的產(chǎn)品是靠推廣的力量，還是靠體驗(yàn)在說話，那我給你推薦一個(gè)很好的驗(yàn)證，你把推廣一停，看它的增長量是不是呱嘰就掉下來了。
總的來說，產(chǎn)品就像每個(gè)企業(yè)的DNA一樣，DNA一旦對(duì)了，團(tuán)隊(duì)弱點(diǎn)不就成長慢點(diǎn)嘛，最終也能成長起來，你今天融不到錢，總會(huì)有人給你錢的，這都是時(shí)間的問題。但如果你的DNA不對(duì)，那就很危險(xiǎn)了。因?yàn)槲矣X得產(chǎn)品決定了一個(gè)公司的合法性。
2.用戶模式。我主要談?wù)勼w驗(yàn)。先請(qǐng)大家思考一個(gè)問題：大的電信公司為什么改進(jìn)不了服務(wù)呢?因?yàn)殡娦殴纠洗蟮氖謾C(jī)都是手下人給配的，也從來不擔(dān)憂交手機(jī)費(fèi)的問題，永遠(yuǎn)體驗(yàn)不到用套餐的那些人的痛苦，也不知道怎么交手機(jī)費(fèi)更方便，所以根本不會(huì)想到去改進(jìn)。
我自己在公司里也是體會(huì)不了一個(gè)用戶的感受的，我在一個(gè)技術(shù)公司，電腦里的軟件都是準(zhǔn)備好了的，所以說那個(gè)環(huán)境不真實(shí)。因此我一出差或者開會(huì)，碰到別人拿電腦，我就一定在別人電腦里裝360。每次裝完一臺(tái)電腦，大概都會(huì)記滿滿一張紙，然后回去開會(huì)，跟我的員工談。
當(dāng)然我沒空整天給人裝電腦，所以我鍛煉了一種技能，就是每當(dāng)我去用軟件、看軟件的時(shí)候，不自覺的人格就發(fā)生變化了，變成了一個(gè)什么都不懂，對(duì)機(jī)器很沒有耐心的人，很多產(chǎn)品到我這兒三天兩天就死機(jī)了。技術(shù)人員和我說：周總你怎么能這么用呢?我說用戶就這么用的，以前還有用戶把CD的托盤當(dāng)茶托呢。
當(dāng)然，還有一點(diǎn)要提醒大家，雖然不能不聽用戶的，也不能全聽用戶的。每個(gè)企業(yè)都有一些粉絲用戶，這些粉絲用戶忠實(shí)于你的產(chǎn)品，熱愛你的企業(yè)，天天在論壇上跟你提應(yīng)該做這個(gè)、做那個(gè)，這時(shí)候你還是要想清楚為絕大多數(shù)用戶找共性需求，要聽用戶的但要加一層過濾。
3.收入模式。跟大家說一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，我其實(shí)在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)還投了比較成功的公司，像迅雷、酷狗，而這些公司剛開始都是沒有VC投的，為什么呢?很多VC都太忙于去盯這個(gè)東西未來怎么掙錢，其實(shí)看不清是必然的，因?yàn)橐粋�(gè)孩子剛生出來，你跟我說他長大是當(dāng)宇航員呢還是當(dāng)科學(xué)家呢?誰知道呢?得看他的潛質(zhì)。
所以只有你解決問題了，產(chǎn)品迅速鋪開了，在用戶基礎(chǔ)之上再來談商業(yè)模式才是更合理的。有用戶基礎(chǔ)的產(chǎn)品想做什么都是可以的，如果根本沒有用戶基礎(chǔ)，卻要做一系列增值服務(wù)，這不就是地基都沒有打牢就在那建二樓、三樓嗎?
而且，等你的產(chǎn)品被相當(dāng)?shù)恼J(rèn)可之后，再來探索它的收入模式，一定會(huì)有很多善于掙錢和營銷的人到你公司來。
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和巨頭競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)
現(xiàn)在大家還是很喜歡談?lì)嵏彩絼?chuàng)新，我也一直在揣摩，因?yàn)槊總�(gè)人都?jí)粝朐谧约旱男袠I(yè)里把老大給顛覆掉。而且大家都覺得要干很大的事，上來就把巨頭給干翻了。其實(shí)，不是這樣，這是對(duì)顛覆的一個(gè)誤解。
真正的顛覆式創(chuàng)新出來的時(shí)候都是微創(chuàng)新，都是別人不在意的。
在今天找一個(gè)藍(lán)海，找一個(gè)別人沒人做過的，怎么可能呢?中國聰明人這么多，你只能在紅海里面創(chuàng)造出來一個(gè)市場(chǎng)，同時(shí)還要應(yīng)對(duì)先入者或者成功者的打擊。其實(shí)顛覆式創(chuàng)新是馬后炮，每個(gè)顛覆式創(chuàng)新剛開始大家都不知道它是顛覆式創(chuàng)新，你如果想著上來就顛覆誰，這事可能還真干不成了，因?yàn)槟愕膭?dòng)作太大了。
360剛出來的時(shí)候，對(duì)自己叫殺毒軟件嗎?不叫吧?如果它叫自己為殺毒軟件，對(duì)不起，市場(chǎng)中已經(jīng)有這個(gè)定位了，實(shí)際上我們第一步叫殺流氓軟件，第二步叫殺木馬軟件，第三步叫殺毒伴侶，我是對(duì)殺毒的輔助。如果你一出來就跟人對(duì)抗，我要干掉新浪、我要干掉瑞星，這種是大公司的戰(zhàn)略叫相撲戰(zhàn)略，小公司的戰(zhàn)略叫柔道戰(zhàn)略。
這些年，我仔細(xì)把喬布斯所有的書都讀過，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)脈絡(luò)，所謂顛覆性的偉大公司，也是一步步花了十年才出來的，不是說一夜之間，我們弄個(gè)產(chǎn)品就能跟巨頭打了。不能看著人家吃第七個(gè)饅頭，就天天琢磨這第七個(gè)饅頭是啥做的，我覺得現(xiàn)在中國的很多公司就是這樣，天天在研究蘋果的第七個(gè)饅頭，一吃就飽，他沒看蘋果前面吃的六個(gè)饅頭。
知易行難，你看100場(chǎng)足球比賽也不能改變中國足球的未來。我對(duì)這種導(dǎo)師高高在上給大家傳授經(jīng)驗(yàn)的模式也覺得很厭倦了。為什么?因?yàn)樗^的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，翻來覆去就是那幾句話。我有時(shí)覺得做產(chǎn)品挺容易的，就一句“不忘初心，從用戶出發(fā)”。但你老講這句話，聽的人無聊、講的人也很無聊。后來我都覺得，我講了這么多遍，還是沒有培養(yǎng)出特別好的產(chǎn)品經(jīng)理。為什么?后來我發(fā)現(xiàn)，更多的模式應(yīng)該是相互之間的研討和交流，所以才有了今天這些和大家的探討。
最后，我希望送給大家一句話，也是我們內(nèi)部有一個(gè)口號(hào)“像白癡一樣去思考，像專家一樣去行動(dòng)”，千萬不能反過來“像專家一樣去思考，像白癡一樣去行動(dòng)”。
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