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中國民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)的啟示錄
中國成功的民營企業(yè),在發(fā)展過程中無不驗證著這樣一條規(guī)律:在創(chuàng)業(yè)之初,他們把最突出的優(yōu)勢當成劃開市場的利刃,成功地進入市場;在發(fā)展過程中,依靠市場敏感,巧妙地回避企業(yè)劣勢,讓優(yōu)勢最大限度地創(chuàng)造效益;在完成原始積累和企業(yè)修煉后,開始著手構(gòu)建一個完整的企業(yè)。
而在其創(chuàng)業(yè)期和初期發(fā)展階段由于經(jīng)營手法的組合和運用的各有側(cè)重,他們表現(xiàn)出不盡相同的經(jīng)營模式,一時成為開拓市場的利器。隨著企業(yè)逐步走向成熟,市場環(huán)境也在發(fā)生著變化,這種模式的銳角也逐步消失,雖然機械地照搬未必可取,但這些模式對于新興企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和長大仍具借鑒意義。
看起來不美,用著還湊合
對于大多企業(yè)者而言,抓緊時間撈本、掙錢、積累資本似乎是第一要義。深諳創(chuàng)業(yè)之道的朋友可能知道,總賠錢沒法發(fā)展,想發(fā)展得會“賠錢”,許多人鄙視那種不顧長遠、不擇手段的短期行為,但對于低水平創(chuàng)業(yè)者又能要求多高呢?近兩年來,業(yè)界與公眾對廣告炒作很煩感起來,但因此而發(fā)跡的故事不由不讓人住口,F(xiàn)實中,有些手法看起來不美,用著還算湊合。溫州企業(yè)和巨人集團因此頗惹非議。
老溫州模式DD務(wù)實的短視
在80年代期就率先形成的“溫州模式”到底所指什么,很難一言蔽之。但總起來有兩個顯的特點,一是自發(fā)創(chuàng)業(yè),二是假冒得法。改革開放初期溫州人的創(chuàng)業(yè)熱情,很快形成了異于他處的繁榮景象,但這一點對今天來說已沒有意義了;溫州人的聰明、勤勞和吃苦是有名的,再加上自發(fā)創(chuàng)業(yè)初期的小規(guī)模,使其很容易的走上假冒之路。這一點的結(jié)果一是敗壞了溫州的質(zhì)量形象,好產(chǎn)品也不敢標注真實產(chǎn)地;二是成就了溫州,使其成為外地名牌的加工基地,尤其服裝業(yè)和鞋業(yè),許多上海名牌產(chǎn)品實則產(chǎn)自溫州。無論怎么說,這都是一種短視行為,盡管很務(wù)實。另外,在服務(wù)業(yè),溫州人更是“哪里有錢哪里去”,低水平的經(jīng)營店鋪在全國啟蒙地開花,雖稱不上企業(yè),也該算溫州人創(chuàng)業(yè)的一種方法。溫州在改變,務(wù)實但短視的“老溫州模式”正在推動市常進入90年代,與企業(yè)一道重整溫州產(chǎn)業(yè)形象。
巨人模式DD三板斧創(chuàng)業(yè)
你可以懷疑我的產(chǎn)品,但一定被我的真誠感動。腦黃金、三株、秦池這些現(xiàn)在讓人聽了不吉利的字眼在當初的確是很有人緣。靠廣告、新聞、人員等推進手段超速成為“名牌”尤其在保健品領(lǐng)域最為常見,并且屢試不爽。作為一個創(chuàng)業(yè)者,這種模式盡管需要大量先期資金投入,但仍不失為一個好榜樣。史玉柱本來搞電腦,放棄專業(yè)去搞腦黃金,其膽量不僅來自對保健品的信任,大概也有對其宣傳手法的把握。腦黃金隨著巨人大廈的興建而銷聲匿跡,但史玉柱重整河山居然又是保健品,居然又是宣傳上的“三板斧”。史玉柱是讓人欽佩的,他給人的啟示至少有兩點,一是產(chǎn)品炒作可以支持創(chuàng)業(yè)和發(fā)展;二是永不言敗,就有轉(zhuǎn)機。或許后者對創(chuàng)業(yè)者更有鼓舞。
說起來容易,做起來難
企業(yè)能否永續(xù)發(fā)展,是精明的創(chuàng)業(yè)者必然要考慮的問題,根基不實,勢中壘卵!袄蠝刂菽J健钡膭(chuàng)業(yè)方法已難以適應(yīng)新形勢的發(fā)展,許多創(chuàng)業(yè)者在簡單貿(mào)易經(jīng)營過程中積累經(jīng)驗,摸準市場脈搏,完成了“二次創(chuàng)業(yè)”的扎實一躍。另一種情況是,創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過縝密調(diào)研,在強手如林的形勢下尋求市場空隙,找到生存、發(fā)展之路。這兩種模式成功機率大些,但需要以對市場全面而客觀的認識為基礎(chǔ),做到這一點并非易事。
四通模式DD從貿(mào)易到生產(chǎn)
這并非高智商人士發(fā)明,而是當時市嘗技術(shù)環(huán)境的大勢所趨,段永基創(chuàng)辦四通是和中關(guān)村的同行一樣,在當時只能是“電子倒爺”,靠這個掙點錢后就想著連生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤也掙了,但技術(shù)從哪里來?買總比自己開發(fā)要貴。所以當時連最小的老板也知道必須走“貿(mào)科工”這種模式。不獨四通,也不獨電腦這個行當,許多更傳統(tǒng)的貿(mào)易產(chǎn)品早就演示了“四通模式”。在民間,有“先嘗后買”之說,對經(jīng)營者來說“先嘗后賣”的做法風(fēng)險孝把握大,當然局限在技術(shù)含量不太高的產(chǎn)品上居多。
華龍模式DD打個市場時間差
許多人感嘆甚至恥笑華龍不生產(chǎn)高檔方便面,其實這正是他創(chuàng)業(yè)成功的原因之一。在華龍創(chuàng)建初期,市場上的方便面以康師傅、統(tǒng)一高檔面為主,中檔的有龍豐面,低檔面沒有主流品牌,兼之農(nóng)村市場遠未開發(fā)。這種市場環(huán)境下,以低檔面切入市場并重點開拓農(nóng)村市場是聰明和穩(wěn)妥的。隨著市場的變化和企業(yè)的積累,華龍不失時機地調(diào)整戰(zhàn)略成為中檔面的代表,戰(zhàn)略重點傾向城市,完成了在兩在合資品牌籠罩下的快速發(fā)展,短短5年時間躋身大陸市場三大方便面品牌行列。學(xué)習(xí)誠可貴,創(chuàng)市價更高。華龍的啟示是創(chuàng)業(yè)者如何避開鋒芒而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、填補市場空隙?上У氖,現(xiàn)在不少新建方便面企業(yè),認準華龍靠“大眾面”發(fā)家的法寶,不顧市場變化而一味仿效。
政府新角色,投資新機會
計劃經(jīng)濟時代的政府是企業(yè)的“保護殺,政企之間,關(guān)系密切,“政企分開”成為國企脫困的良藥。但在市場經(jīng)濟體制下,民營企業(yè)一邊感受著環(huán)境的寬松,一邊也開始探求與政府的某種聯(lián)系甚至合作。同時政府作為許多經(jīng)濟資源的控制者,也需要用某種方式與民間資本進行資源重組、合作聯(lián)姻,政府這一新角色,給民企又提供了一次“創(chuàng)業(yè)機會”。
后特區(qū)模式DD政府參與的回歸
改革開放初期的經(jīng)濟特區(qū)所依賴的是政府給予的特殊政策,當時稱為政策優(yōu)勢。隨著改革開往的深入,政策優(yōu)勢因普及而使特區(qū)優(yōu)勢遞減。在認識上,人們曾一度把政府參與視為計劃經(jīng)濟的落后模式。政府資源甚至政府資金資本以市場化的方式重新回歸到經(jīng)濟領(lǐng)域成為特區(qū)建設(shè)的有效方式,我們姑且稱之為“后特區(qū)模式”,當然不僅僅表現(xiàn)在特區(qū)了。政府是公共資源的支配者,普遍采取這一模式的集中在市政建設(shè)上。上世紀90年代后期全國大小城市的文化、休閑廣場建設(shè)幾乎不約而同地采取了這種模式,有些城市,與其說是吸引民間資金,倒不如說是政府成了項目合資方。在昆明,作為民營企業(yè)的盛達集團全面投資該市的交通設(shè)施建設(shè),建設(shè)一座大型現(xiàn)代化的汽車客運站。通過過渡期,將形成政府只作協(xié)調(diào)而由企業(yè)管理、經(jīng)營的模式。書報亭由郵政部門統(tǒng)管,在上海,這種統(tǒng)管權(quán)被出讓了,新成立的東方公司出資買斷了其經(jīng)營權(quán)。實際上,與老百姓密切相關(guān)的許多“統(tǒng)管權(quán)”、“專營權(quán)”聽起來似乎是為公眾負責(zé),不妨大膽“放開”,給社會一個創(chuàng)業(yè)機會,政府也減少些壓力。
企業(yè)要長大,兩招闖天下
創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)實際上很難滿足既得的業(yè)績,創(chuàng)業(yè)的欲望依然薄發(fā),往往要采取以攻為守的策略,尋求更大的發(fā)展而不固守舊業(yè)。從中國企業(yè)發(fā)展歷程來看,有兩種方式頗可參考,一是利用優(yōu)勢產(chǎn)品開拓廣闊的市場,爭取最大的利潤空間,一是運本運營,品牌擴張,走低成本之路,開拓市場份額同時擴大企業(yè)規(guī)模,催生大企業(yè),其核心的觀念都是放眼大市場,其共同的前提是“做大”之前先“做強”。
新溫州模式DD催生大企業(yè)
進入90年代,溫州今非昔比了,這里成了全國民企100強的集聚地。但溫州企業(yè)在長大的過程中卻伴著“牢騷和出走”,除了追求大市場,假冒仍是心頭的“痛”。已成為全國無區(qū)域性集團企業(yè)的德力西集團認為,如果再任由如此,“再不走出會丟掉外地市潮;王均瑤一開始經(jīng)營,就注定要“出走”,目前均瑤集團已在上海投資數(shù)億元,投資航空領(lǐng)域。和他一樣,許多溫州企業(yè)都把走出溫州的第一步選定為上海;全國民企100強排名第8的正泰集團在國內(nèi)、國外有500多家銷售機構(gòu),但其大本營仍然固守溫州,他采用了走出溫州的另一種方式!昂鬁刂菽J健笔鞘裁?其實質(zhì)是“大市場催生大企業(yè)”這一認識的實際行動。
希望模式,靠“吃”長大
飼料業(yè)是中國最有可能做大但始終沒能產(chǎn)生和國外同行相抗衡的企業(yè),一直到希望集團的出現(xiàn)。希望集團創(chuàng)建初期的飼料廠與國內(nèi)當時就存在的眾多飼料廠并無二致,但希望“上下通吃”和“觸類旁吃”而迅速“吃”大!吧舷峦ǔ浴笔瞧湟Ф暳蠘I(yè)不放松,并在農(nóng)產(chǎn)品和農(nóng)產(chǎn)品深加工領(lǐng)域進行相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營,形成一條包括種植、養(yǎng)殖、飼料、食品加工等在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈條,穩(wěn)健地擴充著有效利潤增長點。其多元化經(jīng)營的成功取決于產(chǎn)業(yè)的相聯(lián)性,給盲目的產(chǎn)業(yè)擴張者以提示;“觸類旁吃”是其完成品牌塑造后面向全國進行資本運營,采取兼并、收購、聯(lián)營、獨資新建等形式使希望集團的生產(chǎn)基地、銷售觸角啟蒙及廣大城鄉(xiāng)。希望集團賽馬成資產(chǎn)重組后成立的新希望集團實際上面臨著第二次創(chuàng)業(yè),其特點是在具務(wù)資產(chǎn)優(yōu)勢前提下的民營企業(yè)如何完成資本社會化,或許這又能為我們提供一個“新希望模式”。
水流千遭終歸大海
我們可以看到,特色各異的眾多成功模式的實質(zhì)是企業(yè)某一種或某幾種經(jīng)營方法的成功運用,使企業(yè)局部要素優(yōu)勢彰顯而形成競爭力。那么,從理想上講,企業(yè)由眾多要素組成,又有眾多經(jīng)營手法可供選擇,我們能否充分運用各種手法調(diào)動各種企業(yè)要素積極性呢?誠如此,那將是一個何等完美的企業(yè)!這應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展的必然,從這層意義上講,通往成功最高峰的道路只有一條。
終極模式DD從成功走向成功
這是創(chuàng)業(yè)成功之后必須考慮采納的模式,終極模式是與成功握手之前企業(yè)的全面煅造。我們知道,創(chuàng)業(yè)模式、經(jīng)營模式都是在企業(yè)發(fā)展初級階段突出發(fā)揮某些要素優(yōu)勢而取得成功的,但這是暫時的成功,是必須揚棄的模式。企業(yè)發(fā)展的終極模式是一個成熟的企業(yè),應(yīng)該是以宏大的理想為主帥,以深厚的文化為后盾,以科學(xué)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以管理機制和人力資源為保障,以形象策略為謀臣,以資本運營和品牌擴張為上將,以營銷突進為先鋒的完整陣營。很顯然,我們列舉的盡管很成功的“創(chuàng)業(yè)模式”也沒有能夠做到這一點。
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