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團隊創(chuàng)業(yè)要比單干優(yōu)勢多
分析我三次合作經歷，第一次那是2003年的6月份，我剛剛從公司下來，帶著一個同事合作，做起了一個項目的代理。我們資金合在一起，他因為還要上班，我負責整個經營，他負責財務，其間遇到很多從沒有遇到的問題，我們一起協(xié)商解決，在困難的時候確實感覺到合作的力量，至少問題面前商量的人多，智慧就多，問題就好解決。我們做的非常好，同行開始敗落，我們成為最后的勝利者。
第二次合作在2004年10月份，隨著我們合作發(fā)展的不斷進步，我的其他朋友要求一起參與，做全國市場，因為各種原因，由我的一個朋友做法人，全全負責經營，他不懂得我們這塊業(yè)務，這次合作，帶來很大的風險與危機，我們在一步步走向失敗。這次合作出現(xiàn)分工不明確，合作沒有書面嚴格的原則要求，出現(xiàn)外行管理內行，合作不信任，運作不踏實，內部沒有原則制約辦法。
第三次，就是這次合作。我們組建了股份公司，在吸取第二次合作失敗的基礎上，我選擇的合作伙伴，雖然他比較精明多疑，但是我們在合作前制定了協(xié)議，大家一定遵守制度。雖然多次發(fā)生股東意見分歧，但是面對原則，大家不敢妄動。運營開始慢慢好轉，現(xiàn)在我們的項目，已經打開全國市場，并且地方市場好轉。
總結三次合作：第一次合作2人，簡單約定，一個全面負責，一個負責財務，下班去幫忙一下。經營很好。主要是分工明確，處理好合作的原則問題，財務互相監(jiān)督，分配規(guī)則大家意見一致。
第2次，合作5個人。老總不是內行，作風松散，合作前只有股份分配辦法，沒有發(fā)展的綱要，沒有良好的監(jiān)督以及預算機制。不能很好的制約，出現(xiàn)幾個人一起管理。失敗是難免的。
第3次，合作3人，合作伙伴各有特長，外行雖為大股東，剛開始主要全盤操控市場，但是因為合作前的協(xié)議原則，對于企業(yè)發(fā)展不能提出好的發(fā)展方案，沒有解決問題的能力，自動退出管理層，財務等各項監(jiān)督機制完善，各股東明確自己的責任，嚴格遵守原則規(guī)定的內容，保證了市場的開拓力量的通暢。
從案例中可發(fā)現(xiàn)，合作人員多少不是成敗關鍵的因素，關鍵因素是：第一，合作原則要明確，要能夠互相監(jiān)督，財務清晰；第二，能者上，庸者讓；第三，合作是智慧的結晶，一致對外，所向無敵；第四，合作盡量要優(yōu)勢互補。
所以，如果說第一次的合作成功使我相信合作的好處以及優(yōu)勢化，第二次的合作，我是很傷心的，感覺很不成功的，對合作感到可怕；第三次合作是我在沒有辦法的基礎上，本著優(yōu)勢互補，資源共享的原則采取的發(fā)展戰(zhàn)略，我們的合作在開始就執(zhí)行原則先行，簽訂好合作協(xié)議書，讓基本原則產生，明晰了合作中的管理以及財務等敏感問題。結果是發(fā)展很好，雖然有分歧有爭吵，但是還是一致推動事業(yè)發(fā)展的。徹底使我感覺到合作的力量。每當遇到困難和外部壓力，合作者集結的智慧，都能使我解決問題的效率很高，減少了運營損失．
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