攜程CEO孫潔：大公司該如何創(chuàng)新？

　　作為國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大公司中難得一見(jiàn)的女性CEO，孫潔在履行CEO職責(zé)的同時(shí)，也注重對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的傳承和培養(yǎng)。

　　既要有小公司的純真和激情，也要有大公司的嚴(yán)謹(jǐn)和專注，作為中國(guó)百億美金市值互聯(lián)網(wǎng)公司中唯一的女性CEO，孫潔正在攜程推行自己的創(chuàng)新和管理哲學(xué)：鼓勵(lì)平等和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、數(shù)字化考核的結(jié)果導(dǎo)向、催促全員學(xué)英語(yǔ)、重視內(nèi)部培訓(xùn).......從梁建章手中接過(guò)權(quán)杖不久的她，能否帶領(lǐng)攜程繼續(xù)奔跑?

　　孫潔喜歡稱年輕的下屬們?yōu)?ldquo;小朋友”。

　　“小朋友們?cè)谖覀児�司以挑�?zhàn)領(lǐng)導(dǎo)和我作為光榮。”

　　孫潔是攜程創(chuàng)立18年以來(lái)的第一位女性CEO，也是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大公司里極少見(jiàn)的女性高管。作為一名已經(jīng)入職12年的攜程人，孫潔對(duì)這家公司傾注了心血和感情。

　　在接受騰訊科技獨(dú)家專訪過(guò)程中，這種感情很容易被我們捕捉到，比如除了在交談中親切稱呼年輕員工為“小朋友”外，她還樂(lè)于分享高管層與“小朋友”們互動(dòng)的細(xì)節(jié)，在她看來(lái)，這些細(xì)節(jié)能夠體現(xiàn)攜程平等、用數(shù)字說(shuō)話的文化。

　　孫潔執(zhí)掌攜程剛剛過(guò)去四個(gè)月。2016年11月16日，攜程宣布孫潔出任CEO并加入公司董事會(huì)，攜程前CEO梁建章則退居二線擔(dān)任執(zhí)行董事會(huì)主席，專注于公司的創(chuàng)新、國(guó)際化、技術(shù)、投資和戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　位于上海的攜程總部大樓

　　彼時(shí)距攜程投資去哪兒剛剛過(guò)去一年。與前幾年相比，2016年在線旅游行業(yè)顯得平靜很多，連續(xù)并購(gòu)藝龍、去哪兒后，攜程成為在線旅游行業(yè)真正意義上的老大。

　　看起來(lái)，梁建章交到新任CEO孫潔手上的，是一個(gè)江湖業(yè)已平定、而新市場(chǎng)仍待開(kāi)拓的攤子，這似乎意味著，與梁建章創(chuàng)辦、復(fù)興攜程的經(jīng)歷不同，孫潔面臨的考驗(yàn)，更多在于如何“守成”。

　　從0到1的過(guò)程固然艱難，但從1到更多的路也不會(huì)平坦。對(duì)于一家市值超200億美元、雇傭數(shù)萬(wàn)名員工、服務(wù)億計(jì)用戶的龐大公司，外部競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部進(jìn)化都會(huì)面臨更加復(fù)雜的情況。

　　對(duì)內(nèi)對(duì)外，守業(yè)者孫潔的擔(dān)子都不輕松，她如何才能贏得數(shù)萬(wàn)員工和投資方信任、并為攜程注入新的增長(zhǎng)血液?

　　內(nèi)部創(chuàng)新革命

　　創(chuàng)新是孫潔出任CEO后最愛(ài)對(duì)外界講述的詞之一。孫潔如此重視內(nèi)部創(chuàng)新的原因在于，攜程曾經(jīng)吃過(guò)大公司病的虧。

　　1999年，互聯(lián)網(wǎng)剛剛興起之時(shí)，攜程以“鼠標(biāo)+水泥”的商業(yè)模式在行業(yè)內(nèi)立足并成為佼佼者，2003年即在美國(guó)納斯達(dá)克上市。

　　但“年少有成”的攜程很快迎來(lái)了它的中年危機(jī)：從2004年到2006年，同程、去哪兒、芒果網(wǎng)、途牛相繼成立，藝龍?jiān)诰频觐I(lǐng)域?qū)�攜程造成了巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力。2010年前后，逐漸成長(zhǎng)起來(lái)的在線旅游企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。到2012年，競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)通過(guò)財(cái)報(bào)反映出來(lái)，當(dāng)年攜程全年收入同步增速僅為18.9%，出現(xiàn)明顯下滑。

　　走出危機(jī)、重回巔峰花了四年時(shí)間：2012年，梁建章重回?cái)y程主導(dǎo)二次創(chuàng)業(yè)，2015年攜程合并去哪兒，到2016年雙方整合基本完成。

　　與梁建章一同經(jīng)歷了這個(gè)過(guò)程的孫潔比任何人都更能意識(shí)到創(chuàng)新的重要性。因此在梁建章兩年前開(kāi)始萌生內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的想法時(shí)，孫潔成為他最堅(jiān)定的支持者，并幫助梁建章將這一想法一步步在公司內(nèi)部執(zhí)行起來(lái)。

　　攜程現(xiàn)任CEO孫潔

　　約在兩年前，時(shí)任攜程CEO的梁建章與COO孫潔，決定做一件將“削弱”手中權(quán)力的事情。一個(gè)代號(hào)名叫“Baby Tiger”(小老虎)的項(xiàng)目在內(nèi)部運(yùn)作起來(lái)。

　　代號(hào)“小老虎”的項(xiàng)目本身并不神秘，這是攜程內(nèi)部創(chuàng)新機(jī)制的一個(gè)統(tǒng)稱。具體來(lái)講就是把攜程分為小BU(業(yè)務(wù)單元)，每個(gè)小BU都有自己的CEO、CTO、CFO，小BU在人事、資源投入等方面擁有很大自主權(quán)，這與攜程此前的架構(gòu)非常不一樣。

　　大公司內(nèi)部創(chuàng)新遇到的問(wèn)題大多是類似的，參與了這個(gè)過(guò)程的孫潔對(duì)此深有體會(huì)：資源總是向傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)部門，比如機(jī)票、酒店業(yè)務(wù)部門傾斜。

　　“所有的項(xiàng)目都卡在機(jī)票酒店里面，他們做不完，別的小BU就沒(méi)法起來(lái)。這樣子其實(shí)是很不利的。”孫潔告訴騰訊科技。

　　為了破解這個(gè)難題，孫潔與梁建章在內(nèi)部機(jī)制上進(jìn)行了一系列改革，首先，在大框架、注冊(cè)等公共設(shè)施完善的基礎(chǔ)上，對(duì)每個(gè)小BU產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上線進(jìn)行解耦(消除系統(tǒng)原本互相耦合的關(guān)系);另外，把華爾街考核上市公司的標(biāo)準(zhǔn)也貫徹下去，員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)需要自己掏錢入股，公司以確定的指標(biāo)和方法對(duì)其進(jìn)行考核，一年試錯(cuò)期項(xiàng)目還起不來(lái)，就要考慮關(guān)掉。

　　財(cái)務(wù)出身的孫潔養(yǎng)成了數(shù)字導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向的思維方式，這一思維方式幫助她建立可以量化的考核系統(tǒng)，也養(yǎng)成了簡(jiǎn)單直接的溝通風(fēng)格。

　　這些措施共同保證了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而被成功激活的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，幫助攜程在體量越來(lái)越大后，重新找回了創(chuàng)業(yè)公司的敏銳度和活力。

　　孫潔非常推崇攜程的文化：平等、用數(shù)字說(shuō)話。“結(jié)果出來(lái)，成果好就受大家尊重。”

　　一系列內(nèi)部革新的最終目的，是建立一個(gè)既能保持大公司優(yōu)勢(shì)、又不喪失小公司激情的制度，孫潔對(duì)內(nèi)部創(chuàng)新的嘗試是比較滿意的，她用了一個(gè)比喻來(lái)形容攜程，“我們說(shuō)公司就像一個(gè)政府，兩大BU就像國(guó)企，小BU就像民企，政府一定要向民企靠近，國(guó)有企業(yè)也要向民企靠近。就是要這樣，才能有活力。”孫潔認(rèn)為，攜程是既有科學(xué)管理思維，又有創(chuàng)新激情的一個(gè)公司;要有小公司的純真和激情，也要有大公司的嚴(yán)謹(jǐn)和專注。

　　外部主推國(guó)際化

　　創(chuàng)新是為了破解大公司內(nèi)部消極怠惰的隱疾，國(guó)際化則是為了給攜程開(kāi)拓更大的天地。

　　從去年開(kāi)始，攜程加快了國(guó)際化步伐。攜程的高管們也在多個(gè)場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)了國(guó)際化的重要性：這是攜程的下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　2016年，攜程先后收購(gòu)了英國(guó)的天巡、印度的Make My Trip和美國(guó)的三個(gè)旅行社。

　　孫潔介紹，攜程的國(guó)際化戰(zhàn)略不是一概而論，而是根據(jù)不同國(guó)家和地區(qū)的特點(diǎn)，制定不同的策略。

　　比如在歐洲，通過(guò)收購(gòu)天巡獲得流量入口，攜程可以慢慢把自己的能力賦予天巡，提升它的用戶體驗(yàn)，豐富它的產(chǎn)品線;在美國(guó)，投資三大地接社可以幫助攜程更好的服務(wù)去美國(guó)旅行的用戶;針對(duì)印度特殊的國(guó)情，攜程投資了Make My Trip，支持他們做好印度市場(chǎng)。

　　這些策略中，既有針對(duì)中國(guó)出境游用戶的方法，也有針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)用戶的措施。針對(duì)不同市場(chǎng)的不同特點(diǎn)，多管齊下。

　　“投資的時(shí)候要我們非常謹(jǐn)慎，然后根據(jù)不同的市場(chǎng)來(lái)做一個(gè)很好的選擇。”

　　孫潔與梁建章均有海外留學(xué)、生活的經(jīng)歷，這為攜程的國(guó)際化戰(zhàn)略提供了必要基礎(chǔ)，在國(guó)際化進(jìn)程中，孫潔與梁建章的判斷至關(guān)重要。

　　但兩個(gè)人的力量畢竟是有限的，為了培養(yǎng)國(guó)際化人才，孫潔領(lǐng)導(dǎo)下的攜程推行了一系列措施。

　　首先是在內(nèi)部掀起學(xué)習(xí)英語(yǔ)的熱潮。

　　為了讓公司的內(nèi)部管理和員工素質(zhì)能夠跟得上攜程國(guó)際化的腳步，公司在內(nèi)部大力推廣學(xué)習(xí)英語(yǔ)，“歡迎大家用英文來(lái)做speech(演講)，PPT都會(huì)用英文來(lái)做，大家都掀起學(xué)英文的高潮，郵件我都鼓勵(lì)他們用英文寫。他們還組織了英文打卡，一天沒(méi)學(xué)，忘了多少字，還要罰款。”

　　第二是建立完善的內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制。

　　攜程的每一個(gè)員工都有一個(gè)40小時(shí)的CtripUniversity課程，上得好的員工可以繼續(xù)參加Ctrip MBA Program(CMBA)，CMBA再往上就是Eagle Program，Eagle Program雄鷹班是為了培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人。現(xiàn)在全球招生，選擇有海外生活經(jīng)歷的中國(guó)留學(xué)生，將他們培養(yǎng)成為有能力執(zhí)行攜程國(guó)際化戰(zhàn)略的員工。

　　在這樣的內(nèi)部成長(zhǎng)培訓(xùn)計(jì)劃中，管理層試圖把攜程的文化和理念傳承下去，比如梁建章會(huì)親自給員工上一堂名為“科學(xué)的管理”課程。

　　所有這些努力都是為了幫助攜程在接下來(lái)的國(guó)際化中開(kāi)拓更大市場(chǎng)，因?yàn)樵趯O潔看來(lái)，國(guó)際市場(chǎng)“攜程1%的份額都不到，還有無(wú)限可能，前景非常好。”

　　最佳拍檔

　　在攜程工作十二年，從CFO到COO再到CEO，經(jīng)歷了攜程從高峰到低谷再重回高峰的過(guò)程，擊退了114、芒果網(wǎng)、12580等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在激烈的商戰(zhàn)中，孫潔與梁建章建立了足夠的默契。

　　身份的轉(zhuǎn)變并未影響孫潔與梁建章的合作方式，這對(duì)老搭檔仍是最早到公司的高管。

　　早上七點(diǎn)半，孫潔與梁建章便已經(jīng)到達(dá)辦公室，兩人保持著每天早上溝通十分鐘的習(xí)慣。然后到八點(diǎn)或者八點(diǎn)半，等待孫潔參加的會(huì)議便一個(gè)接一個(gè)開(kāi)始。

　　孫潔與梁建章都有經(jīng)濟(jì)學(xué)背景，因此形成了看數(shù)字、看結(jié)果的思維方式。這種思維方式投射到公司管理上，就是會(huì)更加看重公司制度化運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　“一套規(guī)章制度，老板在不在它都能夠運(yùn)營(yíng)，放權(quán)一線都能夠做決定，這樣是最好的。”

　　共同的思維方式及理念讓孫潔與梁建章在共事時(shí)非常默契，當(dāng)然兩人也有不同，在孫潔眼中，梁建章高瞻遠(yuǎn)矚，非常聰明，“James一步棋走下來(lái)，公司就是五年十年的飛躍。”

　　“神童”梁建章的人生可謂順風(fēng)順?biāo)?mdash;—14歲念大學(xué)、29歲創(chuàng)辦攜程，六年后公司成為中國(guó)在線旅游市場(chǎng)老大——不過(guò)，太過(guò)聰明和優(yōu)秀，不是所有人都能夠懂他。

　　“我們小朋友喜歡一個(gè)新詞叫羨慕忌妒恨，他就沒(méi)搞懂什么叫羨慕忌妒恨。他有一次問(wèn)我，晉升對(duì)員工重要嗎?我說(shuō)你怎么會(huì)有這個(gè)想法呢，員工對(duì)晉升當(dāng)然很重視。”

　　梁建章長(zhǎng)于戰(zhàn)略，孫潔則貴在迅猛布局。

　　“有很多事情，他講一半我能聽(tīng)懂，他把大方向定了以后，組織團(tuán)隊(duì)、糧草備足、戰(zhàn)役，推進(jìn)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，這些都要我來(lái)快速推進(jìn)到位。不然的話，一個(gè)很好的計(jì)劃，大家想得很多，沒(méi)人做是不行的，所以要著實(shí)落地，。”

　　孫潔告訴騰訊科技，以前管理幾百人的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)時(shí)，她甚至能叫出每一個(gè)員工的名字。

　　現(xiàn)在攜程越來(lái)越大，要記住每一個(gè)員工的名字幾乎不可能，但乘坐電梯時(shí)孫潔會(huì)有意識(shí)的看員工的名牌，她想盡力記住更多員工。

　　“因?yàn)閷?duì)年輕員工來(lái)說(shuō)，我希望他們把我作為一個(gè)良師益友，而不是作為老板，我覺(jué)得我們應(yīng)該是并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)友，只有平時(shí)平等，在商務(wù)討論上才能暢所欲言”

　　這是女性高管特有的細(xì)膩之處。

　　作為國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大公司中難得一見(jiàn)的女性CEO，孫潔在履行CEO職責(zé)的同時(shí)，也注重對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的傳承和培養(yǎng)。“我覺(jué)得自己也肩負(fù)著很大的責(zé)任，能夠讓所有有才華的、愿意勤奮拼搏的員工，都有一個(gè)很寬廣的舞臺(tái)。”

　　大象能否繼續(xù)奔跑?

　　盡管投資去哪兒后，攜程在國(guó)內(nèi)在線旅游市場(chǎng)已經(jīng)獲得了絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但孫潔的危機(jī)意識(shí)很強(qiáng)。“旅游這個(gè)行業(yè)實(shí)在太有前景，所以它會(huì)不停的吸引人投資。”

　　在2016年，在線旅游行業(yè)的戰(zhàn)火稍稍平息，但傳統(tǒng)行業(yè)巨頭的觸角已經(jīng)向線上伸去，萬(wàn)達(dá)系、海航系以及中國(guó)國(guó)旅和港中旅合并，都意味著旅游行業(yè)迎來(lái)了更多重量級(jí)玩家，攜程雖然在線上、渠道上占有優(yōu)勢(shì)，但與這些玩家相比，在上游產(chǎn)業(yè)鏈的把控上相對(duì)弱勢(shì)。

　　久經(jīng)“戰(zhàn)火”的過(guò)往讓孫潔并不恐懼愈加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，在她看來(lái)，攜程的競(jìng)爭(zhēng)力不止一個(gè)，首先攜程有非常強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，“七八千工程師在開(kāi)發(fā)，不停在看人工智能、大數(shù)據(jù)，大力投資技術(shù)很重要;第二攜程的服務(wù)做到體貼入微;第三小老虎計(jì)劃出來(lái)后，攜程的產(chǎn)品線非常全，我們能夠三十條戰(zhàn)線不斷地翻新，每一個(gè)版塊它都有新業(yè)務(wù)出來(lái)，而這點(diǎn)別人很難做到。第四，多年打造的優(yōu)異品牌很難復(fù)制。”

　　基于此，攜程希望能不斷為用戶提供更多價(jià)優(yōu)產(chǎn)品。“技術(shù)、服務(wù)、產(chǎn)品、品牌，再加上價(jià)格，五樣?xùn)|西要都做好，才能更加有競(jìng)爭(zhēng)力，這需要長(zhǎng)期積累，不容易。”

　　國(guó)際化是攜程計(jì)劃開(kāi)拓的兩大新市場(chǎng)之一，除了在國(guó)際市場(chǎng)上繼續(xù)拓進(jìn)外，攜程還將向二三四線城市滲透。

　　在孫潔看來(lái)，與BAT相比，攜程在三四線城市的知名度還不夠高，而這意味著巨大的市場(chǎng)機(jī)遇。去年攜程實(shí)現(xiàn)對(duì)百事通的絕對(duì)控股，為其觸達(dá)更多用戶提供了線下渠道基礎(chǔ)。

　　“大部分未來(lái)的年輕一代肯定都是在線購(gòu)物，所以這個(gè)是趨勢(shì)。”孫潔對(duì)新市場(chǎng)抱著巨大期許，“很多城市居民還不知道攜程，這就是我們的機(jī)會(huì)。我覺(jué)得，攜程的黃金歲月剛剛開(kāi)始。”

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