股權(quán)融資-創(chuàng)業(yè)團隊如何避免走入KPI陷阱

時間：2024-08-26 03:45:58 創(chuàng)業(yè)融資我要投稿

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　　百度事件將KPI推上了風口浪尖，一時間KPI就成了萬惡之源，不少人甚至提議廢除KPI，用OKR來取代KPI。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，實行OKR遠遠不如KPI來得容易，那么，我們應(yīng)該如何避免陷入KPI陷阱中呢?一起來看看吧。

　　三個關(guān)于KPI的故事

　　第一個故事是我親身經(jīng)歷的。我上一份工作是在獵豹移動做市場傳播和用戶運營的工作，當時我的老板是一個類似「掃地僧」的傳奇人物，平常很少直接干預(yù)具體項目應(yīng)該怎么做，只是提一些大方向的意見。但在他的帶領(lǐng)下，我們市場部是全公司戰(zhàn)斗力最強、地位最高的部門，這在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是很罕見的一種現(xiàn)象。

　　沒有KPI，是因為已經(jīng)有標桿豎在那里了。如果說真的有一個KPI，那應(yīng)該是超越前面三個被認可的標桿項目，成為第四個。至于好看的數(shù)字?那是容易讓人產(chǎn)生自滿的陷阱。

　　我前東家的大Boss傅盛是一個頂尖的產(chǎn)品經(jīng)理，他深知這背后的KPI陷阱，所以給業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品經(jīng)理定的KPI居然是GooglePlay評分，這是一個相當獨特，然而思考完背后的邏輯卻會點贊的KPI。和APP Store類似，Googleplay評分是由每一個用戶打分后綜合而成，由于評價數(shù)據(jù)量大，人工作假的成本高，所以極具參考價值。用戶數(shù)的指標，交給運營和商務(wù)去完成，產(chǎn)品經(jīng)理做好產(chǎn)品就足夠了，怎么才算產(chǎn)品做得好呢?那就是用戶的認可，具體來看就是用戶評分和用戶評價兩部分。

　　第二個故事也是發(fā)生在獵豹這家公司里的，是關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的KPI。我發(fā)現(xiàn)其實業(yè)內(nèi)很多公司對于產(chǎn)品經(jīng)理的KPI界定都是有問題的，絕大部分產(chǎn)品經(jīng)理背的KPI是用戶數(shù)和活躍度，但實際上完成這兩個指標的是產(chǎn)品運營，大部分產(chǎn)品還做不到產(chǎn)品自增長的條件，在沒有運營的情況下單靠產(chǎn)品自身吸引新增用戶，恐怕早就死在冷啟動階段了吧。

　　我現(xiàn)在研究一個產(chǎn)品時，都會去APP Store上看一下用戶評論，你會發(fā)現(xiàn)愿意去寫評論的人只有兩個極端：一種是讓用戶很爽的贊美，還有一種是不爽的吐槽。如果你的用戶都不怎么去寫評論，要么是沒多少用戶量，要么就是產(chǎn)品做得很平庸，不好不壞，讓用戶無話可說，這種產(chǎn)品多半也活不了太久。

　　曾聽負責海外買量的BD同事說，內(nèi)部某新產(chǎn)品由于留存率太低，導致單個活躍用戶的成本變高，所以不給他們推廣，公司對于BD的考核點在于整體活躍用戶規(guī)模，而不在于某個新產(chǎn)品的規(guī)模，這完全是一場內(nèi)部對于有限資源的競爭，從這個角度也逼得產(chǎn)品經(jīng)理不斷打磨產(chǎn)品提高留存率。

　　為什么說KPI仍然是必須的?

　　很多人說KPI限制了員工的積極性，也造成了業(yè)務(wù)扭曲，應(yīng)該取消，我不這樣覺得。在目前的情況下，目前KPI仍然是約束不積極員工，促進團隊前進的重要工具。管理學中從泰勒的標準化科學管理到德魯克的現(xiàn)代組織管理，都認為絕大部分人在沒有KPI指標的時候并不能在工作中做到自主性和積極性。

　　以產(chǎn)品運營為例，作為一個典型目標驅(qū)動與結(jié)果導向的職位，KPI是一個強化團隊對于『目標一致性』的最好方式。做運營的人最怕迷茫了，經(jīng)常收到一些創(chuàng)業(yè)團隊運營人員的咨詢，說總是感覺很忙，做了很多事情，卻不知道有什么成效和意義。這個時候回過頭來看看團隊的一致性目標是什么，思考自己的角色對于目標達成能夠起到什么樣的作用。如果實在想不出來，找老板聊聊吧，或許這個職位本來就是不需要的，也不要繼續(xù)浪費自己的寶貴時間。

　　做用戶運營的同學應(yīng)該深有感觸，其實我們已經(jīng)在用戶激勵環(huán)節(jié)扮演了一個「給用戶制定KPI」的角色，即我們希望用戶完成什么樣的行為，然后獲得我們的反饋和激勵。只是這個過程非常微妙的點在于，對用戶的KPI制定得合理，用戶會很愿意來完成期望的行為。而工作中的KPI同樣是公司或者老板希望員工完成什么樣的行為，達成一個什么樣的結(jié)果，從而獲得公司給予的物質(zhì)和精神上的激勵。KPI永遠是和激勵結(jié)合在一起的。

　　同樣，大公司內(nèi)的跨部門合作，首先問清楚對方的KPI是什么，再來考慮合作的最佳結(jié)合點。

　　幾個常見的KPI陷阱

　　業(yè)內(nèi)有一句常見的話叫作「請拿數(shù)據(jù)來說服我」，或者叫「數(shù)據(jù)永遠是不會騙人的」。

　　但我一直認為，數(shù)據(jù)是死的，人是活的，一個數(shù)據(jù)給不同的人去分析就有不同的講法，不要忽視了人的主觀性因素。不管是KPI還是聽起來高大上的OKR或者SMART，制定時第一點都要求有具體明晰的可量化數(shù)字�！腹S計件式」的考核方式在一些公司仍然存在，但很多時候數(shù)字真的是一個很沒有意義的KPI。

　　以新媒體運營為例，「10w+」現(xiàn)在成為了衡量一個新媒體運營人員業(yè)績的標配，很多負責微信內(nèi)容運營同學都在苦苦寫段子寫雞湯做標題黨，這件事情本身無可厚非是有意義的，不管是從內(nèi)容運營還是品牌運營出發(fā)，內(nèi)容的價值得到了體現(xiàn)，品牌曝光量隨著閱讀人數(shù)的增加也不斷提升，但是「10w+」并不是每一家企業(yè)都應(yīng)該去追求的。

　　對于至少80%的創(chuàng)業(yè)公司來說，不管做出多少篇「10w+」的文章，也不能對公司核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生什么價值。尤其是現(xiàn)階段寒冬下很多創(chuàng)業(yè)公司一批一批都死掉的時候，你告訴我說你家微信有「10w+」的閱讀量，我只能回一句「excuse me?有什么卵用?」。

　　另外，迄今為止絕大部分數(shù)字指標都可以通過刷的方式來完成，粉絲數(shù)，微博轉(zhuǎn)發(fā)量，微信閱讀量，知乎點贊，APP新用戶，其背后的產(chǎn)業(yè)鏈完善程度可以讓很多瞎制定KPI的老板們驚呆。

　　早在微博還算是新媒體核心陣地的時候，那時候主流的考核指標是粉絲數(shù)和轉(zhuǎn)發(fā)量。我就發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)藍V喜歡發(fā)段子，為什么呢?因為段子容易被轉(zhuǎn)發(fā)評論，這樣KPI蹭蹭蹭就完成了，但是這件事對于企業(yè)做新媒體的意義卻不大。

　　短期見效，卻損害產(chǎn)品的長期發(fā)展

　　百度貼吧商業(yè)化是最好的案例，公司官方也承認了賣吧的背后存在問題。站在一個社區(qū)產(chǎn)品商業(yè)化的角度，有很多種方式可以去變現(xiàn)，但需要時間，也需要人力投入，而賣吧是一種最簡單的變現(xiàn)方式，為了完成KPI，所以這樣做了。但是后來的結(jié)果大家也知道了，為了這一點點的收入，損害了百度每年至少投入數(shù)十億打造出來的品牌，牽連了百度所有產(chǎn)品。

　　團隊之間各自為政，部門KPI完成，公司業(yè)務(wù)完蛋

　　曾有人在我微信后臺留言說，公司的設(shè)計師有自己的一套考核標準，創(chuàng)新性是他們的重要考核點，所以設(shè)計師在產(chǎn)品端內(nèi)做了大量的交互創(chuàng)新，改掉了同行業(yè)產(chǎn)品一直默認的習慣。說實話創(chuàng)新這個東西，有很大的風險性，就我在工作中的觀察，站在不同的角色去看一個設(shè)計的好與壞，真的是人各有所好。對于上面講得這個案例中的設(shè)計師來說，交互創(chuàng)新與視覺創(chuàng)新是一項證明自己工作能力的事情，但是對于整個產(chǎn)品項目，創(chuàng)新的背后或許帶給用戶不習慣，潛在的流失，這些風險卻要由產(chǎn)品經(jīng)理去擔負。

　　之前在「當團隊里兩個PM打起來了腫么破」中提到過：產(chǎn)品經(jīng)理的訴求是多做需求快速試錯，而項目經(jīng)理的訴求是按時按質(zhì)完成需求，多做多錯。一個希望多做，一個希望少做，這時候就有沖突了，什么做什么不做?什么先做什么后做?按照“重要”和“緊急”兩個維度，決定出優(yōu)先級順序，在面臨沖突時雙方都需要作出一定程度的妥協(xié)。這是產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理的矛盾。

　　創(chuàng)業(yè)團隊如何避免走入這些KPI的陷阱，我有三點建議

　　設(shè)置考核標準的人真正懂業(yè)務(wù)

　　如果一家公司的KPI考核標準設(shè)置得過于奇葩，多半是設(shè)置考核標準的人不懂業(yè)務(wù)，純粹瞎拍。比如「我們也要做個微信出來」，「我們也要做個淘寶出來」，「我們也要做粉絲經(jīng)濟，做上百萬的粉絲」，說過這種話的人通常是不懂業(yè)務(wù)的，只會跟著市場噪聲走。

　　考核標準是按照業(yè)務(wù)邏輯拆解的，而非臆想出來，數(shù)字指標一定要有完整的邏輯去支撐，不可強行拍腦袋。比如：「我不管你怎么做，反正今年你得給我完成XX的收入指標」，這個指標可能無論如何都完不成，這不是逼著員工走人或者鋌而走險嘛。再比如「不花一分錢你給我做到千萬用戶」，當說出這句話的時候就暴露了自己不懂業(yè)務(wù)和缺乏常識的事實。

　　業(yè)務(wù)邏輯拆解方式：公司業(yè)務(wù)目標→產(chǎn)品目標→手段→成果

　　真正懂業(yè)務(wù)的管理者，面對員工匯報上來的成果，基本上看一眼就能清楚到底做得好還是不好，不會被虛假的數(shù)據(jù)包裝所蒙騙。

　　過程監(jiān)督與控制，在數(shù)字之外同樣重視質(zhì)量

　　正如同「用戶運營是一個完整的長期迭代的過程」一樣，KPI的制定和激勵手段需要過程監(jiān)督與控制，這是反作弊的需要。

　　以做APP用戶運營為例，用戶數(shù)增長很容易做，但背后的留存率和活躍度數(shù)據(jù)需要仔細研究，如果留存不高，或者用戶質(zhì)量太差，與產(chǎn)品的目標用戶不符，這種方式獲取的用戶即使成本再低、量再大也都是沒有用的。

　　團隊之間彼此分工明晰，但又利益相互捆綁

　　一個完整的項目是由產(chǎn)品、運營、技術(shù)三方為主體共同推進向前發(fā)展的，在這個過程中明晰的分工會激發(fā)各個職能工作更有積極性，同時為了防止小團隊利益損害整體利益，又必須將各個職能通過一個共同的目標將彼此利益相互捆綁在一起，這是一門藝術(shù)。

　　把今天看到的一句話作為結(jié)束：你可以戴上鐐銬，但是一定記得解開你老板心里的鐐銬。

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