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富國(guó)銀行：金融巨頭新模式
富國(guó)銀行，這家主要服務(wù)于中小企業(yè)客戶和個(gè)人客戶的商業(yè)銀行，是如何在金融危機(jī)嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)，使資產(chǎn)規(guī)模突破萬(wàn)億美元大關(guān)，并躋身與摩根大通、美洲銀行、花旗銀行比肩的美國(guó)銀行業(yè)“第一陣營(yíng)”?
精耕細(xì)作 小微業(yè)務(wù)成就大銀行
提起富國(guó)銀行，不得不提它的小微業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)多年創(chuàng)新實(shí)踐，富國(guó)成為美國(guó)最大的小微企業(yè)貸款銀行，該業(yè)務(wù)也為其帶來(lái)豐厚的收益。2010年，富國(guó)銀行小微企業(yè)業(yè)務(wù)貸款雖然只占貸款余額的11.7%，但收益率高于個(gè)人貸款，不良貸款率卻低于個(gè)人貸款，表現(xiàn)出低風(fēng)險(xiǎn)、高收益的特點(diǎn)。富國(guó)是怎么成功做到這些的?
細(xì)分客戶，分層營(yíng)銷。不同規(guī)模的中小企業(yè)客戶具有不同的風(fēng)險(xiǎn)和收益特點(diǎn)，富國(guó)銀行對(duì)中小企業(yè)需求和特征進(jìn)行了科學(xué)細(xì)致的研究，并選擇其中的特定類群開(kāi)展分層營(yíng)銷。富國(guó)的組織架構(gòu)與大中小微的客戶劃分一一對(duì)應(yīng)，100人以上的大中企業(yè)由批發(fā)銀行部管理，有自己的客戶團(tuán)隊(duì)和經(jīng)理;10-100人的小企業(yè)由零售銀行的專職客戶經(jīng)理負(fù)責(zé);不超過(guò)10人的微型企業(yè)由網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)營(yíng)銷，分層營(yíng)銷提高了營(yíng)銷效率、降低了營(yíng)運(yùn)成本。
中國(guó)商業(yè)銀行可借鑒這一方法，例如對(duì)于貸款額500萬(wàn)元以下的，有業(yè)主個(gè)人經(jīng)營(yíng)特征的業(yè)務(wù)劃歸零售，采取類似信用卡批量審核的模式，提高營(yíng)銷、審貸效率;對(duì)于單戶授信500萬(wàn)-3000萬(wàn)元的小企業(yè)業(yè)務(wù)，由客戶經(jīng)理進(jìn)行營(yíng)銷維護(hù);對(duì)于單戶授信3000萬(wàn)元以上的中型企業(yè)貸款，積極開(kāi)展交叉銷售。
差異化的產(chǎn)品，針對(duì)性的流程。富國(guó)零售銀行采用網(wǎng)點(diǎn)和客戶經(jīng)理兩種模式為小微企業(yè)提供全套的金融產(chǎn)品和對(duì)口服務(wù)。其中，對(duì)于金額10萬(wàn)美元以下的微貸，審批和管理采取總部集中的工廠化管理模式，利用商務(wù)卡產(chǎn)品進(jìn)行管理，沒(méi)有固定的客戶經(jīng)理。同時(shí)還建立了微型企業(yè)信貸中心，提供7×24小時(shí)電話服務(wù)。差異化的營(yíng)銷流程提升了客戶滿意度，拓展了客戶群。
中國(guó)商業(yè)銀行在細(xì)分客戶、分層營(yíng)銷的基礎(chǔ)上，可積極開(kāi)展產(chǎn)品創(chuàng)新，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，重點(diǎn)建立創(chuàng)新產(chǎn)品的推廣和復(fù)制機(jī)制，推行小企業(yè)信貸批量化營(yíng)銷模式，圍繞核心企業(yè)推行“1+N”業(yè)務(wù)，打造統(tǒng)一的小企業(yè)金融服務(wù)品牌。
變革理念，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管理。富國(guó)銀行采取了領(lǐng)先同業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)理念，并在90年代初開(kāi)始設(shè)計(jì)第一代信用評(píng)分卡，建立了成功的小微企業(yè)信用評(píng)分系統(tǒng)，構(gòu)建了技術(shù)保障。中國(guó)商業(yè)銀行推進(jìn)客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，必須提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力，引入風(fēng)險(xiǎn)模型技術(shù)分析客戶風(fēng)險(xiǎn)特征，運(yùn)用大數(shù)原理，努力在風(fēng)險(xiǎn)與收益之間取得最佳平衡。
積極求變，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)盈利。商業(yè)銀行以追求利潤(rùn)、滿足股東的盈利要求為經(jīng)營(yíng)目的，盈利情況是評(píng)價(jià)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的終極標(biāo)準(zhǔn)。富國(guó)銀行的小企業(yè)業(yè)務(wù)在90年代中期是不盈利的，但通過(guò)積極求變，借助評(píng)分卡、電話申請(qǐng)、免抵押等流程創(chuàng)新，使得小微企業(yè)信貸成為高盈利和高增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。中國(guó)商業(yè)銀行發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務(wù)，同樣要立足收益最大化的目標(biāo)，通過(guò)創(chuàng)新批量開(kāi)發(fā)模式，使用工廠化的信貸技術(shù)，積極開(kāi)展交叉銷售等，降低成本，提高收益。
可見(jiàn)，擁有較多網(wǎng)點(diǎn)和眾多客戶群的中國(guó)中型銀行，也完全可以將小微企業(yè)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)之一，重建流程和體制，成功實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)客戶戰(zhàn)略。
高頻并購(gòu) 做實(shí)本土化更勝國(guó)際化
富國(guó)銀行的發(fā)展史就是一部并購(gòu)史。1852年成立伊始至今，富國(guó)銀行憑借逾1600次規(guī)模不等的并購(gòu)活動(dòng)，建立了一個(gè)高度綜合化經(jīng)營(yíng)的金融集團(tuán)。尤其是2008年底收購(gòu)美聯(lián)銀行后，富國(guó)在美擁有最廣泛的金融服務(wù)分銷系統(tǒng)。這種高頻度、持續(xù)性的并購(gòu)，不僅打造了綜合化經(jīng)營(yíng)體系，也有效提升了經(jīng)營(yíng)績(jī)效和社會(huì)形象。2000年以后，中國(guó)銀行業(yè)確立實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，堅(jiān)持“引進(jìn)來(lái)”和“走出去”戰(zhàn)略并舉、相互促進(jìn)。但是，海外發(fā)展模式的選擇決策——通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)還是新建投資進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)，已成為中國(guó)商業(yè)銀行面臨的難題。富國(guó)銀行在這方面顯然提供了有益的啟示。
本土化第一，不盲目國(guó)際化并購(gòu)。雖然富國(guó)銀行將自身目標(biāo)定位于成為“全球范圍的主要金融機(jī)構(gòu)之一”，但其實(shí)際行動(dòng)與花旗集團(tuán)、美國(guó)銀行、匯豐集團(tuán)等大型金融機(jī)構(gòu)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略形成鮮明對(duì)比，它并購(gòu)上沒(méi)有表現(xiàn)出過(guò)度的跨境并購(gòu)的沖動(dòng)。富國(guó)銀行的主要并購(gòu)行為均在美國(guó)境內(nèi)完成，十分重視本土網(wǎng)絡(luò)的建設(shè).而對(duì)國(guó)際化擴(kuò)張并不積極，偶爾“跨界”也僅限于加拿大、波多黎各等周邊區(qū)域。
在富國(guó)銀行看來(lái)，“經(jīng)營(yíng)的第一要?jiǎng)?wù)是理解客戶的金融需求，并提供相應(yīng)的金融服務(wù)與產(chǎn)品幫助客戶實(shí)現(xiàn)自身金融目的”。因此，其并購(gòu)目的主要是向自身客戶提供更為豐富的金融服務(wù)品種、更為多元化的金融服務(wù)渠道，以提升投資回報(bào)率，而不是盲目推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略。實(shí)踐表明，這種看似保守的發(fā)展戰(zhàn)略并未影響富國(guó)銀行的發(fā)展，例如2008年并購(gòu)美聯(lián)銀行時(shí)就展示了自身堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力。
對(duì)國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)而言，寄望于并購(gòu)?fù)菩袊?guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，首先要考慮國(guó)際化發(fā)展是否適合自身的現(xiàn)實(shí)條件，國(guó)際化是否具有實(shí)體經(jīng)濟(jì)金融需求做基石，國(guó)際化過(guò)程中的并購(gòu)是否有能力進(jìn)行整合等問(wèn)題。如果不具備這些條件，推行國(guó)際化戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)緩行。
強(qiáng)強(qiáng)合并，方能快速生長(zhǎng)。梳理對(duì)富國(guó)銀行的并購(gòu)路徑，不難看出對(duì)其產(chǎn)生重大影響的并購(gòu)均為規(guī)模較大的強(qiáng)強(qiáng)合作。如果并購(gòu)對(duì)象規(guī)模較小，則難以實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)。例如 1995年富國(guó)銀行惡意收購(gòu)的第一洲際銀行，其效果是直接消除了加利福尼亞的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。1998年，富國(guó)銀行被西北銀行集團(tuán)收購(gòu)，看似成為了并購(gòu)的目標(biāo)，但是富國(guó)銀行的股東權(quán)益并未受到侵害，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)格與企業(yè)文化也沒(méi)有被湮沒(méi)。特別是由于富國(guó)銀行在界內(nèi)擁有的良好聲譽(yù)，使得“富國(guó)銀行”的名稱也在“被并購(gòu)”后保留了下來(lái)，其企業(yè)文化的強(qiáng)大由此可見(jiàn)一斑。
相比之下，國(guó)內(nèi)金融業(yè)內(nèi)并購(gòu)雖然并不少見(jiàn)，真正強(qiáng)強(qiáng)合并的卻不多，只有2009年中國(guó)平安收購(gòu)深圳發(fā)展銀行股份算唯一一次。當(dāng)然，強(qiáng)強(qiáng)合并肯定有一方會(huì)被收購(gòu)，但是如果合并可以實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，那么雙方股東也能分享成長(zhǎng)帶來(lái)的共贏收益。
交叉銷售理念，提升整合效應(yīng)。富國(guó)銀行實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，不僅得益于其高頻率的并購(gòu)動(dòng)作，更源于其高水準(zhǔn)的整合能力，而整合的核心就是推行交叉銷售的經(jīng)營(yíng)理念。它不僅在內(nèi)部大力宣傳交叉銷售的企業(yè)文化，并且通過(guò)一系列考核機(jī)制保證交叉銷售的理念得以落地。正因如此，富國(guó)銀行80%的收入和業(yè)務(wù)成長(zhǎng)源于交叉銷售，可以向每個(gè)公司客戶平均推銷5.3個(gè)金融產(chǎn)品，向個(gè)人客戶平均推銷46個(gè)產(chǎn)品。這一戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，穩(wěn)定了并購(gòu)對(duì)象的客戶群體，提高了并購(gòu)整合效率，同時(shí)增強(qiáng)了自身穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的能力，為下一次并購(gòu)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
目前，中國(guó)金融領(lǐng)域的并購(gòu)?fù)狈τ行д�，在金融產(chǎn)品的交叉銷售方面仍存在不少缺陷。并購(gòu)后協(xié)同效應(yīng)的缺失，根源在于缺乏相應(yīng)的企業(yè)文化做支撐，且缺乏有效的相關(guān)考核制度去激勵(lì)，這方面存在進(jìn)一步改善的空間。
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