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從500強到創(chuàng)業(yè)公司做CTO是怎樣一種體驗?

時間:2024-06-19 15:47:08 如何創(chuàng)業(yè) 我要投稿
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從500強到創(chuàng)業(yè)公司做CTO是怎樣一種體驗?

  云極星創(chuàng)整個的技術架構和技術棧還是放在一個比較高的高度在做事情。而且雖然公司成立時間不長,但創(chuàng)始團隊整體的視野和對技術的預判,不像一個初創(chuàng)公司的層面。

從500強到創(chuàng)業(yè)公司做CTO是怎樣一種體驗?

  “全民創(chuàng)業(yè)”為更多有夢想的人提供了機會和嶄新的舞臺。同樣,創(chuàng)業(yè)公司對 CTO 的渴求讓更多的高端 IT 人才選擇了從“大公司出走”。

  從 IBM 這樣的百年世界名企到成立僅4個月的初創(chuàng)公司,在職位、股權、薪酬等客觀因素之外,劉世民同許多從“大公司出走”的高端IT人才一樣都面臨職業(yè)生涯的一次豪賭。

  云極星創(chuàng),作為橫跨 IaaS、PaaS、SaaS 的產品形態(tài)相對完整的全產業(yè)鏈綜合云服務商,目前主要提供 PoleOS 云平臺(基于Open Stack的 IaaS 平臺)、Galaxy(能將各種云資源池任意組合成云服務,通過統(tǒng)一管理門戶發(fā)布的云計算智能管控平臺)、以及面向基礎運維及業(yè)務運維部門和 IT 管理部門的自動化運維平臺 Venus 服務。

  對于這樣一個殺入多云市場的“小個體”,劉世民自己的觀感卻不同,“云極星創(chuàng)整個的技術架構和技術棧還是放在一個比較高的高度在做事情。而且雖然公司成立時間不長,但創(chuàng)始團隊整體的視野和對技術的預判,不像一個初創(chuàng)公司的層面。”

  為什么離開了IBM?

  近年,中國經(jīng)濟的活力和國內企業(yè)的快速發(fā)展,讓一些知名跨國企業(yè)的高管職位不再成為高端IT人才的香餑餑。加之政策導向作用,使后者在華的風光不似從前。高端人才在國內有了更多的發(fā)展空間和選擇。而且,跨國企業(yè)在其全球管理體系下,在華開展業(yè)務缺乏足夠的靈活性,可以說不夠“接地氣”,讓許多有夢想的人難以很好發(fā)揮,“出走”在所難免。

  “在 IBM 做云落地時,我發(fā)現(xiàn)一個很困難的事情。不管我們有多么好的計劃,但客戶選擇的時候,往往要有更多的考量。在華的 IBM 公司是受國外總部領導的,國外團隊也不太理解國內一些本地化的東西,而且他們往往把中國這個市場放在全球這個大籃子里統(tǒng)籌考慮,所以難以做到差異化。你會發(fā)現(xiàn)在這里做事情,有時候感覺有一腔熱血和抱負卻沒法施展出來。”

  在畢業(yè)兩年后的2006年,劉世民加入了 IBM,幾年下來,他在 IBM 干的事兒卻“很雜”。“前兩年做的是應用開發(fā),做歸檔應用,把文件從這里搬到那里,然后告知客戶,把文檔放在這里會非常安全,讓客戶花錢買我們的產品。后面就做存儲,在存儲那邊做的是存儲和私有云的整合。比如像 VMware 的私有云、微軟私有云、OpenStack 私有云。再后來,我跟 OpenStack 打交道時發(fā)現(xiàn),客戶需要的不再是一個單獨的存儲,而是需要整合式的、無縫的方案。

  一開始我做技術,做 Leader,后來我做到了研發(fā)經(jīng)理,帶著部門去做研發(fā)、去支持客戶、見合作伙伴。再往后,我認為,我應該徹底轉向 OpenStack,因為我認可這個方向。然后我就轉到 OpenStack 研發(fā)團隊,做一個 Cloud 架構師,直接向研發(fā)總監(jiān)匯報。當時我是負責 IBM 的一款基于 OpenStack 的托管私有云在國內研發(fā)上的架構和落地上的解決方案。”

  依照 IBM 內部既定的發(fā)展常設是,當一個技術做到一線經(jīng)理后,就會努力向上,奔向二線、三線,甚至更高的崗位。但劉世民的軌跡卻有些“脫線”,“很多人認為我在 IBM 的經(jīng)歷不是那種典型的 IBM 經(jīng)歷,因為我做了三年半后,又回到技術崗位上去了,甚至我還在往前端跑,往客戶那邊跑。”

  跑一線,自己找苦吃?這樣的人是犯“傻氣”嗎?對此,劉世民有自己的堅持,“當時我就覺得,我需要有更多客戶的感受,需要他們對我們產品和團隊的反饋,同時將我的技術跟客戶反饋結合到一起,反推到產品上,這是我當時的思路。”

  梁念堅、張亞勤、范承工、范宇、喻思成……這些過去在中國知名 IT 跨國企業(yè)中耳熟能詳?shù)娜嗣棵?ldquo;出走”總會引起業(yè)界的震動。但還有更多像劉世民這樣歷經(jīng)名企數(shù)年磨礪的中流砥柱在默默崛起。他們的選擇反而在一定程度上折射了大多數(shù)技術人的現(xiàn)狀——那就是如何選擇自己的下一個職業(yè)機遇?

  劉世民的考慮是:

  第一,云極星創(chuàng)所做的事情與其所想很契合。“其實它一開始就將自己定位于面向產業(yè)云的、領先的綜合性云服務商這樣一個位置,這是我個人非常認可的一個方向。我在云計算行業(yè)待了一段時間,也知道國內客戶想要什么,但市場現(xiàn)有云服務商所能提供的服務欠缺在哪里。所以當企業(yè)創(chuàng)始人王鳳來找我時,一開始我們就沒有任何分歧,把這個方向聊得很徹底,感覺一下子找到共同語言。所以,做事靠譜是第一位。”

  第二,CEO 及其背后的創(chuàng)始團隊要靠譜。“我和創(chuàng)始人的交流至少一年以上,從各方面感到他這個人非常靠譜,人品也非常好,而且在云計算這個行業(yè)里的時間非常長,因為他屬于二次創(chuàng)業(yè),所以知道創(chuàng)業(yè)過程的艱難、風險和問題。他的經(jīng)驗、人脈、視野、格局、胸懷等在行業(yè)內都算是非常好的。所以,我非常認可創(chuàng)始人,后來我也接觸到公司的技術團隊,發(fā)現(xiàn)他們確實有點顛覆,或者刷新我對創(chuàng)業(yè)公司技術團隊的感受。他們不是我想象中創(chuàng)業(yè)公司的樣子。不管是格局、技術、口才、表達,包括創(chuàng)業(yè)風格,都刷新了我所謂的對創(chuàng)業(yè)公司的認知。在與聯(lián)合創(chuàng)始人團隊接觸后,我們都有的共同點就是都來自大的外企,深知給大B客戶服務需要做什么,他們的痛點在哪里。”

  第三,企業(yè) CEO 的誠意和制度是可靠的。“云極星創(chuàng)其他幾位創(chuàng)始人是在一起工作過很久的,我雖然作為一個不同體系,不同公司的人加入進來,但他們非常信任我,將 CTO 這個很關鍵的崗位交到我的手上。這種互相信任和認可讓我印象很深刻。同時,這家公司也有比較健全的合伙人制度,足夠保證技術人員的權益。”

  因此,從事情、人、制度和誠意上,這是我覺得很靠譜的一個公司。既然這樣,為什么我不來一試身手呢。

  從大公司到初創(chuàng)公司是怎樣的體驗?

  CTO 是近年才在國內新興起的技術類管理崗位。相比國外 CTO 更多從事技術前瞻性工作,國內 CTO 職位更賦予了兼顧企業(yè)業(yè)務發(fā)展、技術管理與協(xié)調等多重內涵。特別是一個優(yōu)秀的 CTO 對初創(chuàng)公司的成功與否具有舉足輕重的影響。

  如何成長為一個合格的 CTO?又如何找到適合自己企業(yè)發(fā)展的 CTO?對技術從業(yè)者、對企業(yè)決策者同樣都是不小的挑戰(zhàn)。

  對加入云極星創(chuàng)時間不長的劉世民而言,短短幾個月的 CTO 工作帶給他的是跟在 IBM 時期截然不同的體驗,他認為,CTO 的崗位是對人性、心力和體力的綜合考驗,“CTO 需要面向不同的人,不同的事情,不同的需求,不同的想法。如果沒有非常好的對人性的把握能力,同時缺少很強的體力和心力的話,是無法勝任這個工作的。”

  其次,從大公司到云極星創(chuàng)做 CTO,他一個顯著的感受就是,在 IBM 的一些磨礪對其現(xiàn)有工作的開展更有利,“我在 IBM 所學到的一點就是視野寬度。”

  事實上,IBM 人看問題,通常會從全行業(yè)角度去看,而不只從部分客戶或一個產品組件,或是從代碼去看問題,“在 IBM 工作,我們會去想,用戶會需要什么,如果做完它,用戶愿不愿意花錢來購買這個東西。”

  還有,其思考問題的廣度也從那段經(jīng)歷中受益匪淺。“我在 IBM 管理項目的時候,我們的規(guī)劃都是至少按年去做規(guī)劃的,先是年度內做詳細規(guī)劃,然后是三到五年的中長期規(guī)劃。這樣做的結果是我想問題的時間跨度不只是局限在當前或幾個月里。”

  三是跨工種的技術能力。在 IBM,劉世民更像一個多面手。“我做過技術、人員管理、項目管理、客戶交流,F(xiàn)在再看,所有這些經(jīng)歷都是我作為 CTO 所必須具備的能力,如果缺少一個就會有明顯的短板。”如其所言,IBM的經(jīng)歷為他后來的 CTO 角色打下了良好的基礎。

  更直白的是,云極星創(chuàng) CTO 這一角色為劉世民帶來了較之當初在 IBM 工作無可比擬的成就感。“因為在大公司里,不管你職位多高,永遠都是幾十萬大軍里的一個螺絲釘。但在云極星創(chuàng),我能將事情,按照公司的戰(zhàn)略需求做好規(guī)劃、研發(fā)、實施、交付,使用戶有很好的感受,并且我所需要的時間和成本,只是大公司的一部分,甚至一小部分。你會發(fā)現(xiàn)你做的事情是很有成就感的。”

  此外,CTO 崗位還需要劉世民成為一個真正意義上的多面手。“不論技術,還是產品,只要客戶需要你就得會;不管是應對什么人,只要公司需要我就得上;也不管客戶是在西藏,還是在?,哪里有客戶需要我就得去。一切以公司的目標為目標。”

  而且,在他眼里,作為企業(yè)中一個全面的技術管理者,其責任需要兼具團隊建設、技術選型,以及設定目標與任務達成,三方面都必須非常用心去做,才能成為一個合格的 CTO。

  初創(chuàng)公司到底需要什么樣的CTO?

  感悟再多,具體到 CTO 的工作,忙和累是劉世民現(xiàn)在最真實的狀態(tài),但對任何事情依然能夠保持一絲不茍的態(tài)度和嚴謹多半要得益于他過往喜歡琢磨并寫點東西的好習慣。

  談及自己眼前的工作,他并不吝于言辭,坦言自己目前的工作重心主要有三塊:

  一是團隊組建。對初創(chuàng)公司而言,如何在建立之初快速找到志同道合的人,顯然需要發(fā)揮其個人在行業(yè)里的影響力,企業(yè)的吸引力,甚至是個人的魅力;

  二是產品規(guī)劃。目前對于云極星創(chuàng)的三個核心產品,如何做好產品的一個中長期規(guī)劃,是劉世民加入后一個比較重要的問題,畢竟它決定了企業(yè)的發(fā)展方向與未來的核心競爭力;

  三是關于研發(fā)和運維流程的制定和執(zhí)行。初創(chuàng)公司在建立初期如果能明確且規(guī)范相應的流程顯然利于新生企業(yè)的規(guī)范管理。

  而劉世民大公司背景帶來的成熟且先進的管理流程和方法,如果能夠得到很好地落地與執(zhí)行,對幫助初創(chuàng)公司快速走向正軌,無疑能夠起到事半功倍的作用。

  到底怎么做才是一個好的CTO?

  “老板們的看法不一,CTO 自己的看法不一,員工的看法也不一樣,甚至過去還有爭論 CTO 到底要不要寫代碼。”在國內,因為 CTO 是一個比較新的職業(yè),甚至國內 CTO 定義跟國外的定義存在差異,“我感覺 CTO 目前這個角色在國內來說,還沒有達到一個成熟的狀態(tài)。”

  他認為,CTO,其實就三個字母“C”、“T”、“O”。

  “T”,是其中最核心的要素,代表著技術。在技術上,CTO得具備全棧的技術能力,包括產品、研發(fā)、運營、運維、管理、業(yè)務等,還要能說能寫,包括代碼、文章和ppt等。“其中,非常關鍵和基礎的是,在某個技術和產品方向上必須有自己的一技之長,得在行業(yè)內有一席之地,否則別人為什么要請你做 CTO。所以,確實要在行業(yè)內有你的位置和你的建樹,這是 CTO 的必要條件。”

  “O”,可以理解為一個團隊的管理者,“也就是說你得會管人。”但其實這一點卻是很多技術人的一個薄弱環(huán)節(jié)。“過去很多做技術的人認為自己做技術的,只需要寫好代碼就夠了,不需要再去管人。但CTO中的‘O’,決定了這個崗位是一個管理崗位,不僅會管人,還能吸引到人,還得知道如何去發(fā)展人,更要知道如何去安排人的工作。而且,關鍵是怎么能將這么多來自不同公司、不同履歷的員工(有的是創(chuàng)業(yè)公司來的,有的是大公司來的,有的是剛畢業(yè)一年的,有的是實習生,有的是工作五年、十年的)能夠凝聚起來形成一股合力,能夠在公司統(tǒng)一的發(fā)展方向下往前去走,這對CTO是非常關鍵的一個事情,否則很難實現(xiàn)自己的目標和愿望。”

  此外,關于團隊管理,CTO不光要做好普通員工的管理,還需要去培養(yǎng)技術 leader 團隊。“因為CTO不能是單打獨斗的去干,你的背后還需要有核心的支持團隊。在外企往往有CTO Office,CTO是需要有一批將來的CTO候選人一起來做事情的。”

  “C”,則意味著CTO是公司的決策者之一,CTO需要具備在企業(yè)投入、產品和業(yè)務之間的平衡能力。他認為,大公司自身的實力優(yōu)勢決定了它只要認準一件事,多少錢都能砸下去。但創(chuàng)業(yè)公司肯定不會這樣,不論是投資人出的錢,還是自己出錢,更需要精打細算。“怎樣在投入、業(yè)務和產品之間平衡,并做一些安排,這個非?简濩TO的決策能力和溝通能力,以及很強的行業(yè)洞察力和技術選型能力。因為CTO要確保公司的技術策略能夠服務于公司的業(yè)務戰(zhàn)略。作為CTO,從‘C’這個角度,需要從技術和產品角度給公司提出建議,需要從整個公司的跨度和中長期發(fā)展的時間維度綜合起來做出規(guī)劃和協(xié)調。”

  同時,CTO 的角色還需要有較強的人格魅力和情商,以及影響力和圈子。如今整個社會已發(fā)展成為一個社交型社會。CTO 如果不去適當經(jīng)營自己的圈子,缺少一定的影響力,不僅不利于公司的品牌發(fā)展,而且也不利于 CTO 去吸引人才,難以讓優(yōu)秀的人才下定決心加入這樣的企業(yè)。

  因此,對于一個技術人怎么成為合格的 CTO,在上述條件已基本具備的情況下,該怎么去做?他的建議是:

  需要具備自身的技術專長;

  個人綜合能力。在以此為目標的基礎上,需要有意識地區(qū)培養(yǎng)自身的綜合能力;

  需要具有一定的視野。不能只考慮應對當前的問題,要能看到全局,甚至看到兩年至三年,同時還要放眼于整個行業(yè),以及跨行業(yè)去看;

  要注意培養(yǎng)個人人脈。在他看來,CTO 前期的工作,核心員工都是靠刷臉刷來的,如果缺乏人脈,難以在短期內刷到企業(yè)急需的優(yōu)秀人才;

  如果想在今后成為一個優(yōu)秀的CTO,需要提前甚至是在相當長時期內有所準備。在遇到合適時機的時候,一個人才能一展身手去實現(xiàn)自己的抱負和理想。

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