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創(chuàng)業(yè)公司如何分配股權(quán)？
創(chuàng)業(yè)公司如何分配股權(quán)?股權(quán)這塊蛋糕要怎么分?
一個(gè)問題
不久前，在一次線下聚會(huì)上，我和一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者聊起了這些年的創(chuàng)業(yè)的得失。我把一個(gè)開放性的問題扔給了他，“你覺得創(chuàng)業(yè)這個(gè)從無到有的過程中，什么是最為尖銳的痛點(diǎn)?”
他的回答很精煉，只有一個(gè)字，“人”。我倆相視一笑，各自點(diǎn)頭。
事實(shí)如此，任何現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營行為核心都在于人，而創(chuàng)業(yè)又是風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)確定、回報(bào)不太確定的經(jīng)濟(jì)行為，它對(duì)人性的考驗(yàn)更為尖銳。對(duì)于中小企業(yè)而言，尋找合適的合伙人難，挖掘并留下骨干員工難。無論科技創(chuàng)業(yè)公司還是偏傳統(tǒng)的行業(yè)，面對(duì)的矛盾都是類似的——人性是以利己為主的，人心難聚是世間常態(tài)。
不少創(chuàng)業(yè)者都和我吐過這樣的苦水，初創(chuàng)企業(yè)的劣勢重重，規(guī)模與前景問題擺在眼前，招人難，招到真正能與我們榮辱與共的同行者難上加難，而即便招到了人才，留住這些人又是新的問題。創(chuàng)業(yè)公司要要制定怎樣的股權(quán)激勵(lì)方案，才能達(dá)到既能留住核心員工的效果，又能最大限度保障公平，還能在長期靈活調(diào)整?
每當(dāng)這個(gè)時(shí)候呢，我都會(huì)反問我面前的創(chuàng)業(yè)者朋友——“你創(chuàng)業(yè)的初心是什么?”
是為了買車買房，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由，為家人創(chuàng)造更好的生活條件?還是想真正成就一番事業(yè)，讓世界變得稍微更美好一點(diǎn)點(diǎn)?這個(gè)問題雖然抽象，但它關(guān)乎我們?nèi)绾谓鉀Q“人”的問題。
一個(gè)故事
先不忙說你心里的答案，我們先來說說這么一個(gè)故事。
明清時(shí)期有句流行語，即一等、二等人才去衙門，三等、四等人才在社會(huì)上混。這是當(dāng)時(shí)全部中國的寫照，學(xué)而優(yōu)則仕，抱負(fù)得以施展，經(jīng)濟(jì)利益也相對(duì)較大。但是呢，到了山西，整個(gè)形勢顛倒過來了，成了一流、二流人才去票號(hào)，三流、四流人才去衙門。
山西當(dāng)時(shí)的價(jià)值觀和其他地方完全顛倒?別處追求的是是讀書做官，山西人反倒是讀書經(jīng)商。為什么很多人要放棄走仕途，而要走這樣一種道路呢?
十多年前火遍全國的電視劇《喬家大院》里面有過這么一個(gè)情節(jié)：
馬荀是喬家旗下復(fù)盛公錢莊的“跑街的”，也就是錢莊伙計(jì)，這個(gè)職能拿到今天來說，像是如今銀行柜員，客戶經(jīng)理，理財(cái)咨詢師的結(jié)合體。這個(gè)人雖然地位不高，但業(yè)務(wù)能力極為出眾。喬家大佬喬致庸的助手是這么形容這個(gè)人的價(jià)值的：“錢莊七八成的買賣，都出自他手�！�
但馬荀進(jìn)入了職場生涯的“瓶頸期”——業(yè)務(wù)能力備受認(rèn)可，薪酬卻停步不前。毫無疑問，如果當(dāng)時(shí)有獵頭，馬荀就是一頭肥羊。一聽馬荀想要出走，喬致庸坐不住了，但他還沒太多辦法。
在當(dāng)時(shí)的票號(hào)之間，有一套人才流動(dòng)的潛規(guī)則，如果一個(gè)員工的學(xué)徒期滿，別的票號(hào)給出了更高薪酬，那么東家就不能強(qiáng)留人家，這相當(dāng)于斷絕員工財(cái)路，與商業(yè)文明的道義不符。另一方面，強(qiáng)留員工只會(huì)埋下積怨，于人于己都毫無益處。
對(duì)于喬致庸而言，留下看上去注定要走的馬荀，似乎并不容易。
隔天，喬致庸把馬荀約到了飯局上。酒過三巡后喬致庸開門見山：“馬荀，說吧，我要怎么辦，你才會(huì)不走?”
馬荀笑著搖頭。
“我先把話撂這兒，我不會(huì)讓你走的!”喬致庸先將了一軍。
馬荀馬上給喬致庸戴高帽，順便暗示行規(guī)：“東家宅心仁厚，不會(huì)強(qiáng)留馬荀�！�
“那可不一定，說吧。說出了道理，我就放你走;說不出來，你就走不了!”喬致庸顯然是來真的。
馬荀猶豫再三，先大訴背井離鄉(xiāng)，辛勞打拼之苦，隨后直言：“東家，其實(shí)就是我不說，這層窗戶紙?jiān)缤硪惨逼�。天下熙熙，皆為利來……�?/p>
喬致庸被反將了一軍，但他不緊不慢的把問題回給了馬荀：“為什么總是伙計(jì)辭號(hào)，掌柜的差點(diǎn)把復(fù)字號(hào)弄得破產(chǎn)還債，也沒有一個(gè)真想辭號(hào)?”
馬荀聞言笑了起來：“東家，這您都不知道?做生意的規(guī)矩，東家出銀子，占的是銀股;掌柜的出任經(jīng)理，以身為股。他們不愿意辭號(hào)，是因?yàn)榈谝凰麄兊男浇鸨然镉?jì)們多十幾倍、幾十倍;第二他們頂?shù)倪�有身股，四年一個(gè)賬期，能和東家一起分紅利。我要是掌柜，也不愿辭號(hào)�！�
這就是我們要說的“身股”。晉商將商號(hào)的股份分為銀股和身股，銀股是財(cái)東(相當(dāng)于股東)投資商號(hào)的合約資本，對(duì)商號(hào)的盈虧負(fù)無限責(zé)任;身股是財(cái)東允許掌柜等重要伙計(jì)以人力(而非資本)充頂股份，可以參與分紅，但不對(duì)商號(hào)的虧賠負(fù)責(zé)，在離職后也將歸零。
在利益分配上，身股與銀股同權(quán)同利，都是在工資之外對(duì)利潤的分紅。唯一的不同在于，身股不得轉(zhuǎn)讓，“人在股在，人走股沒”。
這時(shí)候喬致庸開始了自己的全面反攻：“為什么就不能讓伙計(jì)也按勞績頂一份身股，到了賬期參加分紅?”
馬荀笑而不語。
答案不言自明，如果給伙計(jì)分蛋糕，那么掌柜和東家自然就會(huì)少一塊。但喬致庸不這么看，他問：“馬荀，你想在生意里頂多少身股，才愿意留下?”
“東家，您真愿意讓我這伙計(jì)也在生意里頂一份身股?”激動(dòng)之時(shí)，馬荀也難掩忐忑，“這不可能，全天下的晉商都不會(huì)同意的!”
喬致庸對(duì)自己能夠留下馬荀更加確信，但他需要拿出一個(gè)無法拒絕的籌碼。你自己覺得該頂多少身股?”他問道。
馬荀順勢開始算賬：“要真有那一天，我覺得自個(gè)兒能頂二厘身股就滿意了。四年一個(gè)賬期，上一個(gè)賬期每股分紅一千二百兩，我有二厘身股，就是二百四十兩，比我四年的薪金加起來還多一百六十兩……真有這么些銀子賺，打死我也不走!”
喬致庸將杯中的酒一飲而盡，笑道：“酒喝到這會(huì)兒，才喝出點(diǎn)意思，回去我要重訂店規(guī)，在生意里給你二厘身股!”
事實(shí)上在這種制度的執(zhí)行層面，還另有其他阻力�；镉�(jì)擁有股份，對(duì)于掌柜而言，不僅紙面上的利潤被攤薄，另一方面，由于伙計(jì)身份轉(zhuǎn)變，對(duì)掌柜管理命令的執(zhí)行可能會(huì)有負(fù)面影響。
在全面推行身股制時(shí)期，喬致庸特別制定了配合制度——掌柜還是掌柜，伙計(jì)絕對(duì)要敬重、聽從掌柜的管理。大掌柜仍然可以在規(guī)定下合理裁退伙計(jì)。另一方面，掌柜和伙計(jì)成為了利益共同體后，喬致庸順理成章設(shè)置監(jiān)督制度，為伙計(jì)開放檢舉通道，以此鉗制掌柜，限制。
后來，馬荀成長為一名獨(dú)當(dāng)一面的大掌柜，而在滲透到伙計(jì)階層的身股制度下，喬家以及晉商持續(xù)做大做強(qiáng)。據(jù)當(dāng)?shù)厝朔Q，馬荀確有其人，而喬致庸與他的這段故事，也基本符合實(shí)情。依靠極具創(chuàng)新性的身股制度，晉商也成了當(dāng)時(shí)全國十大商幫中的領(lǐng)頭羊。
回到我們之前的問題，創(chuàng)業(yè)到底是為了什么?
錢的價(jià)值是有限的，而它能帶來的想象力同樣有限，但規(guī)模能帶來的想象力，則是相對(duì)無限的。喬致庸把原始的蛋糕分享出來，得到的是碩大無比的蛋糕上更為誘人的一塊。把蛋糕分開來，創(chuàng)始人、管理層、員工才能上下一心。
烤蛋糕三步法
股權(quán)激勵(lì)說到底是一個(gè)分蛋糕與做大蛋糕的問題，那么我們具體應(yīng)當(dāng)如何執(zhí)行呢?從《開放的力量》這本書里，我總結(jié)了一個(gè)“烤蛋糕三步法”：
蛋糕選材，美味來自配方
分配股權(quán)最核心的一步來自于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)需要的一切啟動(dòng)要素，都需要?jiǎng)?chuàng)始團(tuán)隊(duì)來張羅，而合伙人之間的股權(quán)分配則是重中之重。坦誠闡述每個(gè)人的責(zé)任、權(quán)力以及權(quán)利，將股權(quán)合理分配開來，能夠掃清創(chuàng)業(yè)路上的后顧之憂。
以長線思路設(shè)置股權(quán)，把做大蛋糕為一直目標(biāo)，確立創(chuàng)業(yè)核心人物，避免平均主義，確保核心人物的控制權(quán)。對(duì)于可能接受外部投資的企業(yè)，希望核心創(chuàng)始人保持控制權(quán)的不只是創(chuàng)始人自己，這對(duì)于投資人同樣重要——他們希望看到的是蛋糕做大，股權(quán)增值，而非從創(chuàng)始人手中奪取企業(yè)控制權(quán)，通常來說，投資人選擇某家公司，看重的通常是其核心創(chuàng)始人做大蛋糕的能力(如果可能接受美元投資，那便走雙層股權(quán)架構(gòu)，堅(jiān)持本土戰(zhàn)略，那便選擇有限責(zé)任公司制度)。
西少爺、真功夫快餐連鎖、汽車之家都是失敗股權(quán)設(shè)置的典型，這些前車之鑒要么缺乏核心創(chuàng)始人，要么奉行平均主義，要么沒有設(shè)置雙層股權(quán)架構(gòu)，最終禍起蕭墻。
預(yù)留份額，全力做大
無論為后來的職業(yè)經(jīng)理人還是執(zhí)行層的員工，我們都應(yīng)當(dāng)為其預(yù)留份額，為強(qiáng)力外援預(yù)留股權(quán)空間，也為員工預(yù)留紅利分享空間。
有評(píng)論把公司創(chuàng)始人稱為“畫大餅的”，這也難怪，很多時(shí)候，由于期權(quán)或者其他激勵(lì)方式距離行權(quán)的時(shí)刻過于遙遠(yuǎn)，股權(quán)激勵(lì)淪為“忽悠”。顯然，這和我們無限蛋糕的構(gòu)想并不一致。
這里舉一個(gè)華為的例子。人們羨慕華為的狼性企業(yè)文化，但殊不知，狼性文化是需要把肉投給員工，工程師，技術(shù)人員們，才最終被“馴化”成狼群。股權(quán)激勵(lì)結(jié)構(gòu)就與晉商的身股制度有著異曲同工之妙。原因很簡單，華為不斷吸收技術(shù)人才，不斷分享利潤，一口口把員工喂出了狼性精神。
邊烤邊吃，分期兌現(xiàn)
如果缺少股權(quán)分期兌現(xiàn)(vesting)的架構(gòu)，公司便可能埋下失敗的惡果。簡單說，這就是規(guī)定公司股權(quán)按照股權(quán)所有者在公司工作的年數(shù)或月數(shù)逐步兌現(xiàn)。股權(quán)分期兌現(xiàn)還有另外一個(gè)好處：有效平衡合伙人之間出現(xiàn)股份分配不公平的情況，當(dāng)創(chuàng)業(yè)路途中，某些合伙人的表現(xiàn)或價(jià)值無法與預(yù)先設(shè)定的股權(quán)匹配時(shí)，公司便可以通過重新調(diào)整尚未兌現(xiàn)的部分，完成糾錯(cuò)。
在硅谷，股份分期兌現(xiàn)已經(jīng)成為極為常見的做法。而在中國，這種先進(jìn)模式也在不斷鋪展，經(jīng)緯創(chuàng)投合伙人邵亦波多次向經(jīng)緯系的創(chuàng)業(yè)者們灌輸一個(gè)觀念：精妙周全的Vesting設(shè)置，是創(chuàng)業(yè)者攘外安內(nèi)的利器。
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