為何創(chuàng)業(yè)和如何創(chuàng)業(yè)

　　從“為何創(chuàng)業(yè)”到“如何創(chuàng)業(yè)”

　　首先從為什么要?jiǎng)?chuàng)業(yè)？這個(gè)問(wèn)題說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單，說(shuō)復(fù)雜也復(fù)雜。

　　比如：

　　1）很多人想自己做老板，覺(jué)得現(xiàn)在老板做的事和方法看不過(guò)去。但事實(shí)是，創(chuàng)業(yè)后，每個(gè)人都是你老板。你要討好你員工，初創(chuàng)企業(yè)是難以承受核心員工離開(kāi)的；你要討好你顧客，你的身家性命和未來(lái)可能都在他們手里；你要討好你合伙人，要小心翼翼處理各種矛盾和分歧；你要討好你投資人，當(dāng)然最近說(shuō)資本市場(chǎng)泡沫的文章比較火，如果你真的靠譜，也可能是投資人要來(lái)討好你。

　　2）很多人希望工作有靈活性，可以有很大自主支配權(quán)。但事實(shí)是，創(chuàng)業(yè)的靈活指的是：你可以靈活地把生命中所有時(shí)間和精力放在你項(xiàng)目上。相信我，一個(gè)真正的創(chuàng)業(yè)者是 24 小時(shí)都在工作，就連做夢(mèng)都會(huì)想該如何做好這份事業(yè)。再加上你要隨時(shí)待命，要做所有員工的榜樣，所以創(chuàng)業(yè)其實(shí)不只是監(jiān)督手下人干活，或去參加會(huì)議發(fā)表演說(shuō)那么簡(jiǎn)單。

　　3）賺更多錢(qián)，有更大影響力。當(dāng)然，這是個(gè)比較實(shí)際的理由。但在企業(yè)內(nèi)部，或至少初創(chuàng)公司內(nèi)一樣可以實(shí)現(xiàn)這些事情，而不只是需要自己去成立一家公司。而且我自身的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷也讓我知道，靠創(chuàng)業(yè)賺錢(qián)是不靠譜的，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)就是要把所有賺來(lái)的錢(qián)都再投回去，除非你能把企業(yè)做到萬(wàn)人皆知，不然你自己的工資肯定還不如去大公司當(dāng)個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)得多。

　　所以，到底什么才是創(chuàng)業(yè)的最好的最理想的理由呢？

　　“The best reason is you can’t not do it”——最好的理由就是，你不能忍受自己不去做這件事。

　　Sam 補(bǔ)充說(shuō)： Feel compelled by a particular problem, and starting a company is the best way to solve it，迫切需要解決一個(gè)問(wèn)題，而創(chuàng)立公司是解決該問(wèn)題最好的辦法。而幾乎一樣的理由，我在豌豆莢創(chuàng)始人 Junyu 的一次訪談中就聽(tīng)到過(guò)。

　　你意識(shí)到一個(gè)問(wèn)題，并覺(jué)得自己必須去解決它，只有這樣，你才會(huì)有歸屬感、才有激情去面對(duì)前途困難，才能堅(jiān)持 5 年、10 年，15 年熬出一個(gè)偉大企業(yè)。比如我自己一路走來(lái)深知教育中現(xiàn)存的問(wèn)題，我覺(jué)得教育中很多問(wèn)題，比如讓學(xué)生們更有自主思想、更有選擇意識(shí)、對(duì)自己人生更有規(guī)劃等，都是我希望有人能盡快解決的，如果不解決，就會(huì)有更多孩子迷茫、后悔或受苦，也就影響整個(gè)社會(huì)。所以我也一直關(guān)注教育領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)比較多。（自己的一次創(chuàng)業(yè)相關(guān)嘗試，也是在職業(yè)教育方面）。

　　所以說(shuō)到底，怎么樣才算是對(duì)的創(chuàng)業(yè)？我之前看過(guò)一句話，后來(lái)就一直是我的微博簽名，那句話是說(shuō)：“Choose a problem to solve, not an idea to build.”（選擇一個(gè)問(wèn)題去解決，而不是選擇一個(gè)點(diǎn)子去發(fā)展）。這也就自然聯(lián)系到了后面要講到的創(chuàng)業(yè)四大要素。

　　創(chuàng)業(yè)四大要素

　　Sam 認(rèn)為要塑造一個(gè)偉大公司要在以下四方面做文章：Idea（創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子）、Product（產(chǎn)品）、Team（團(tuán)隊(duì)）和 Execution（執(zhí)行）。也就是說(shuō)，一個(gè)杰出點(diǎn)子，被一個(gè)杰出團(tuán)隊(duì)，很完美執(zhí)行，就會(huì)變成一個(gè)偉大產(chǎn)品，并塑造成一個(gè)偉大公司。

　　很多 VC 投資時(shí)，其實(shí)看的也是這些，比如是否是個(gè)足夠大的好市場(chǎng)（點(diǎn)子是否夠好），是否是個(gè)適合的很好團(tuán)隊(duì)（執(zhí)行力如何等）。

　　第一點(diǎn)，Idea（點(diǎn)子）

　　最近流行的一種說(shuō)法是：Idea doesn’t matter，而且自從《精益創(chuàng)業(yè)》這本書(shū)火了后，有個(gè)詞也跟著火起來(lái)，那就是 Pivot。這詞意思是不斷變換方向，找到適合市場(chǎng)等，但 Pivot 這個(gè)詞被用得太爛了。

　　現(xiàn)在基本上，任何“不成功”都可以被說(shuō)成是一次“Pivot”，很多人也鼓勵(lì)大家先開(kāi)始再說(shuō)，遇到困難不怕，就 Pivot 就好了嘛。但事實(shí)上，據(jù) Sam 在 YC 觀察，絕大多數(shù)成功公司，都是一開(kāi)始就有很好立足點(diǎn)和 Idea 的。

　　雖然說(shuō)任何有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人都會(huì)知道，整個(gè)團(tuán)隊(duì)一開(kāi)始做的東西，和最后成型的東西，一定非常不一樣，但大方向，其實(shí)是可以把握住的。比如做美甲 O2O 的河貍家，比如做女性社區(qū)的美柚和大姨嗎，比如做娛樂(lè)社交平臺(tái)的唱吧，這些都是從一開(kāi)始聽(tīng)上去就有很大概率會(huì)火的東西，哪怕產(chǎn)品的內(nèi)核和細(xì)節(jié)可能會(huì)完全不一樣，但面對(duì)的人群和解決的問(wèn)題都是不變的。

　　另外，在想 Idea 時(shí)不能只想產(chǎn)品，還要考慮很多別的因素，比如市場(chǎng)大小和成長(zhǎng)空間，公司發(fā)展戰(zhàn)略、未來(lái)成長(zhǎng)壁壘等。做 VC 以來(lái)，我一個(gè)比較大的感受是，如果你覺(jué)得自己是一個(gè)好的人才，有一個(gè)好的 Team，那就請(qǐng)一定要選擇一個(gè)足夠大的市場(chǎng)來(lái)發(fā)揮，不然就是對(duì)資源的浪費(fèi)。

　　在一個(gè)大的市場(chǎng)內(nèi)，如果你能占有 5% 左右市場(chǎng)容量，可能你已經(jīng)很成功，并且未來(lái)還充滿可能性，但在一個(gè)小市場(chǎng)內(nèi)，哪怕你已經(jīng)占有 80% 市場(chǎng)容量，也不太會(huì)有人看好你的發(fā)展。馬云和他 18 將如果最開(kāi)始時(shí)選擇的不是電商，而是舉例說(shuō)是，某種特定疾病人群服務(wù)，那么哪怕他們做得再成功，也不會(huì)有現(xiàn)在的聲勢(shì)。

　　當(dāng)然，國(guó)內(nèi)有一個(gè)問(wèn)題就是，大公司會(huì)很快進(jìn)入賺錢(qián)市場(chǎng)，并把小魚(yú)都吃掉。而且，如果你也有想過(guò)創(chuàng)業(yè)這件事，你可能發(fā)現(xiàn)，任何一個(gè)很明顯可行的點(diǎn)子，都早就被不知道多少人做過(guò)了。所以 Sam 給我們的建議是，要選擇一個(gè)垂直的小市場(chǎng)。

　　但這不是和剛開(kāi)始說(shuō)的矛盾嗎？其實(shí)不是，Sam 是說(shuō)：要選擇一個(gè)有前景的、可快速?gòu)?fù)制并擴(kuò)張的小市場(chǎng)。對(duì)一個(gè)發(fā)展很快的小市場(chǎng)（公司和市場(chǎng)一起發(fā)展，就像電商領(lǐng)域的阿里巴巴），和一個(gè)發(fā)展很慢的大市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，前者最適合創(chuàng)業(yè)，也是最受 YC 青睞的。

　　小市場(chǎng)特點(diǎn)是，很多好點(diǎn)子一開(kāi)始聽(tīng)上去都很可笑或無(wú)聊，比如給所有網(wǎng)民做一個(gè)搜索引擎，讓大家搜索網(wǎng)上的所有資料？比如做一個(gè)只針對(duì)學(xué)生的社區(qū)，讓大家向網(wǎng)上放自己照片和動(dòng)態(tài)？哪怕谷歌和 Facebook 已經(jīng)這么成功，我們回頭去想他們最原始的樣子還是會(huì)覺(jué)得有些難以置信。

　　所以，想創(chuàng)業(yè) Idea 時(shí)要有長(zhǎng)遠(yuǎn)視角，要有 Vision，要能看到市場(chǎng)在之后幾年的變化。另外，還有一些要考慮的問(wèn)題，比如說(shuō) Why now？為什么這個(gè)東西沒(méi)有在一兩年前就被做出來(lái)？為什么一兩年年后再做這個(gè)東西就晚了？等等。

　　最后，一個(gè)好點(diǎn)子最好是個(gè)全新的東西，而不是對(duì)已有東西的改進(jìn)，比如很多人說(shuō)我要做寵物領(lǐng)域的 Airbnb，我要做白領(lǐng)領(lǐng)域的 Airbnb，我要做高端商務(wù)領(lǐng)域的 Airbnb 等等，根據(jù) Sam 經(jīng)驗(yàn)，這樣的東西大多時(shí)候會(huì)失敗。

　　總結(jié)一下，最好的點(diǎn)子是從自身出發(fā)的，最好是起始于一個(gè)非常簡(jiǎn)單的小眾需求，并且是可以被非常簡(jiǎn)單地形容、理解和復(fù)制擴(kuò)張的產(chǎn)品。

　　那么，如果你在想創(chuàng)業(yè)，那有兩件事是你現(xiàn)在就要開(kāi)始做的：1）想好的點(diǎn)子；2）找合伙人（不斷地出門(mén)去和人聊天吧少年！合伙人和人生伴侶幾乎一樣難找。）

　　第二點(diǎn)，Product（產(chǎn)品）

　　Sam 把專利、售后服務(wù)等任何和產(chǎn)品和顧客體驗(yàn)相關(guān)的東西都?xì)w為“產(chǎn)品”這個(gè)定義內(nèi)。因?yàn)閷?duì)顧客來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品本就是一個(gè) Package，是整個(gè)交易行為。

　　他認(rèn)為，產(chǎn)品應(yīng)該做成是被少數(shù)人特別熱愛(ài)和死忠，而不是做成被大多數(shù)人感覺(jué)有些喜歡，因?yàn)榍罢咦龊昧�，更容易擴(kuò)張到全部人群；而后者則比較容易不溫不火。而要死不死的狀態(tài)，其實(shí)是創(chuàng)業(yè)者們最害怕的。

　　他還告訴我們：要和顧客不斷交流，他們會(huì)告訴你怎么做一個(gè)他們?cè)敢馐褂�、愿推薦給別人、或愿意付費(fèi)的產(chǎn)品，要根據(jù)他們建議，不斷修改產(chǎn)品，形成一整個(gè)流程閉環(huán)。

　　另外，很少有創(chuàng)業(yè)公司是死于同行競(jìng)爭(zhēng)的，一般的死法，都是沒(méi)做出最解決顧客需求的產(chǎn)品。

　　我個(gè)人曾有個(gè)想法，就是如果你做的是個(gè)自己愿意推薦給最好朋友和親人購(gòu)買(mǎi)的東西，如果你恨不得自己花錢(qián)買(mǎi)自己產(chǎn)品或服務(wù)給好朋友和親人用，那這個(gè)產(chǎn)品，一定在某種程度和意義上是個(gè)非常好的產(chǎn)品，是個(gè)解決真實(shí)需求的產(chǎn)品。相反，如果這個(gè)產(chǎn)品你在推薦給父母和好朋友使用時(shí)會(huì)有一絲猶豫和顧慮，那你就要好好想想自己產(chǎn)品是否真正拿得出手了。

　　另外 Sam 也分享了一些衡量公司成長(zhǎng)的指標(biāo)，比如：總注冊(cè)數(shù)；活躍用戶數(shù)；活躍級(jí)別用戶留存率；收入；Net Promoter Score。

　　其中 Net Promoter Score（NPS）是個(gè)比較新鮮的定義，翻譯成中文是“凈推薦值”。如果所有人都勸大家不要使用這個(gè)產(chǎn)品，那么這個(gè)指數(shù)就是 -100，如果所有人都在自發(fā)推薦這個(gè)產(chǎn)品，那么這個(gè)指數(shù)就是 +100。

　　第三點(diǎn)：Team（團(tuán)隊(duì)）

　　1）Co-founder （合伙人）

　　我們先從 Team 的 Co-founders 也就是聯(lián)合創(chuàng)始人說(shuō)起。因?yàn)槁?lián)合創(chuàng)始人，是整個(gè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中最重要一環(huán)，我們上講課也提到說(shuō)很少有創(chuàng)業(yè)公司是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手而死掉，那么創(chuàng)業(yè)公司最常見(jiàn)的死亡方式是什么呢？就是聯(lián)合創(chuàng)始人的散伙（個(gè)人觀察，另一個(gè)最常見(jiàn)原因是現(xiàn)金流斷裂）。

　　找合伙人確實(shí)是非常痛苦的一件事，以至于很多人，尤其是學(xué)生，最終會(huì)很隨意地選擇一個(gè)之前不認(rèn)識(shí)的人作為合伙人，這其實(shí)是個(gè)很諷刺的事，因?yàn)檎袉T工大家都知道要面試個(gè)兩三輪，而聯(lián)合創(chuàng)始人卻會(huì)有所謂的“一拍即合”，這肯定是不那么現(xiàn)實(shí)和長(zhǎng)久的。

　　據(jù) Sam 觀察，這樣的公司最終解散的概率非常高。所以與其有個(gè)不好的合伙人，甚至還不如不要合伙人（哪怕 YC 投資的最成功的前二十個(gè)項(xiàng)目，都是有兩個(gè)以上合伙人）。

　　找合伙人一個(gè)很重要的點(diǎn)，就是要了解你的合伙人。所以尋找合伙人的最好方式是找老同學(xué)，或老同事。如果你所在學(xué)校不那么好，那就盡量去一個(gè)好的公司。你去到百度、騰訊、阿里，總是能找到同樣想創(chuàng)業(yè)的優(yōu)秀的人才。

　　2）Try not to hire （盡量少招人）

　　盡量不要招人，或者說(shuō)盡量用最少人完成最多事。我記得 37signal 創(chuàng)始人曾說(shuō)過(guò)，他們就十幾個(gè)人完成了所有生意，因?yàn)樗麄冏龅臇|西是可復(fù)制的，另外像Whatsapp，我記得被 Facebook 以 160 億美元收購(gòu)時(shí)也才 50 名員工而已，當(dāng)時(shí)那可是一個(gè)月活 4 億的 App。所以創(chuàng)始人們不要以為人多就一定是公司繁榮的象征。

　　當(dāng)然，并不是每個(gè)公司都適合一直走少人路線，但至少在早期，目標(biāo)應(yīng)該是盡量少招人。Airbnb 招第一個(gè)人，花了五個(gè)月時(shí)間面試，而且第一年，也只招了兩個(gè)人而已。（他們其中一道變態(tài)面試題是：如果你被醫(yī)生診斷說(shuō)你只有一年時(shí)間可活，還是否會(huì)來(lái) Airbnb 工作？后來(lái)，他們覺(jué)得這實(shí)在太瘋狂了，就把這道問(wèn)題中的一年時(shí)間，改為了十年……）

　　在創(chuàng)業(yè)初期，要少招人的最大一點(diǎn)原因是，早期招人如果招錯(cuò)，成本非常之高。比如早期招聘出讓的股份，早期員工如果離職給團(tuán)隊(duì)造成的傷害等。另外，很多人說(shuō)塑造企業(yè)文化的重要性，但實(shí)際上什么是企業(yè)文化？

　　我覺(jué)得最早期員工的風(fēng)格就直接塑造了企業(yè)文化，所以我記得有聽(tīng)過(guò)一句話是，早期團(tuán)隊(duì)不要過(guò)于追求多樣化或差異化，技能可以互補(bǔ)，但做事風(fēng)格一定要統(tǒng)一。

　　3）Get the best people （招到最好的人）

　　有些 CEO 說(shuō)，我的職責(zé)就是找人和找錢(qián)，這從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)其實(shí)是沒(méi)錯(cuò)的。我個(gè)人一直覺(jué)得找到最好的人（或者說(shuō)是最適合的人）是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司最重要的事。Sam 建議創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該把 25% 精力花費(fèi)在招聘上，而我個(gè)人判斷一個(gè)創(chuàng)業(yè)者或一家公司是否真的靠譜，總會(huì)問(wèn)創(chuàng)業(yè)者一個(gè)問(wèn)題，就是“是不是每個(gè)拿到 Offer 的人你都有參與面試？是不是公司內(nèi)的每個(gè)人你都認(rèn)識(shí)？”。

　　這里我又要拿豌豆莢的 Junyu 舉例，我聽(tīng)過(guò)他在訪談中說(shuō)，哪怕豌豆莢達(dá)到幾百人規(guī)模，他還會(huì)抽出時(shí)間在發(fā) Offer 前面試每個(gè)人。我覺(jué)得只有真正懂得人的重要，并尊重求職者的人，才能真的做好一個(gè)企業(yè)。所以創(chuàng)業(yè)者們，請(qǐng)認(rèn)真對(duì)待每個(gè)應(yīng)聘者，他們也許不能成為你的雇員，但還可能是你客戶，或至少是你的口碑。

　　另外，Sam 還有個(gè)比較激進(jìn)的觀點(diǎn)，他說(shuō)創(chuàng)業(yè)公司招聘的前五個(gè)人中，哪怕有一個(gè)不是最好而只是中庸的人，這個(gè)創(chuàng)業(yè)公司也很可能死亡。當(dāng)然我也聽(tīng)說(shuō)過(guò)，其實(shí)把最好的人都放一起，可能會(huì)在管理上有很大難度。

　　但不管怎么說(shuō)，找到最好人的方式一般都是靠熟人介紹。而創(chuàng)業(yè)公司選擇人的標(biāo)準(zhǔn)更主要的是態(tài)度，而不是經(jīng)驗(yàn)。

　　Sam 在招聘時(shí)會(huì)看的只有三點(diǎn)：a）他是否聰明？b）他是否能完成任務(wù)？c）我是否愿花很多時(shí)間和他在一起？

　　這些問(wèn)題有時(shí)可以在面試中看出來(lái)，有時(shí)可能需要在正式聘用前先一起做一個(gè)一兩天的小項(xiàng)目來(lái)看看感覺(jué)。尤其是很多創(chuàng)始人，其實(shí)不一定是好的面試者，而很多應(yīng)聘者，也不一定有好的口才。

　　另外，馬克扎克伯格招聘時(shí)考察的兩點(diǎn)是：a）我是否愿意花費(fèi)很多時(shí)間和他在一起？b）如果角色互換，我是否愿意向他匯報(bào)，他是否能做一個(gè)好的上級(jí)？這里的第二點(diǎn)，深想起來(lái)還是很有意思的。

　　4）Equity（股份）

　　股權(quán)分配中一個(gè)大致原則是，招聘來(lái)的前十名員工大概應(yīng)該得到公司股份的 10%，且一般都是以四年期權(quán)形式發(fā)放，即做滿第一年獲得 2.5%，第二年獲得 2.5%，以此類推。

　　另外，我個(gè)人再說(shuō)一下關(guān)于聯(lián)合創(chuàng)始人和中后期員工招聘的股權(quán)分配情況。

　　對(duì)聯(lián)合創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得股權(quán)分配有三個(gè)原則：一是讓所有人都開(kāi)心，每個(gè)人分多少不重要，只要你們都開(kāi)心，都覺(jué)得公平就是最好的分法（要一開(kāi)始就說(shuō)清楚，這件事情拖得越久只會(huì)越難）；

　　二是一定要有一方占多數(shù)，有決定權(quán)，因?yàn)闋?zhēng)吵必不可免，最后一定要有一方是能夠拿主意做決定的。

　　三是聯(lián)合創(chuàng)始人的股權(quán)也要以期權(quán)方式發(fā)放，一般也是四年期。因?yàn)檎l(shuí)都可能中途離開(kāi)，意外總是可能發(fā)生。你不希望你的 Co-founder 在拿到股份的第二天就帶著整個(gè)公司一半股份離開(kāi)對(duì)不對(duì)？

　　對(duì)中后期員工來(lái)說(shuō)，不需要過(guò)多強(qiáng)調(diào)股份百分比，而是可以直接把股份按公司估值換算。比如你的公司在天使投資后已經(jīng)價(jià)值 1000 萬(wàn)，那么你不需要告訴應(yīng)聘者說(shuō)我給你 1% 股份，那對(duì)應(yīng)聘者來(lái)說(shuō)也沒(méi)有意義，你要告訴他說(shuō)，我的公司現(xiàn)在價(jià)值 1000 萬(wàn)，你能得到其中 10 萬(wàn)，并在明年融資后，可能可以成長(zhǎng)為 100 萬(wàn)。

　　5）Fire Fast（盡快解雇錯(cuò)的人）

　　要不留情面的解雇創(chuàng)造辦公室政治的人，態(tài)度不對(duì)的人，而且要以最快速度解雇他們。不然整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)被迅速帶壞。一個(gè)消極的人，會(huì)讓大家都變消極。

　　第四點(diǎn)：Execution（執(zhí)行）

　　創(chuàng)業(yè)公司和大公司相比最大優(yōu)勢(shì)就是執(zhí)行速度，執(zhí)行可以包括落地，也可以包括轉(zhuǎn)彎，所以怎么強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)。

　　Sam 分享了創(chuàng)業(yè)公司 CEO 的五項(xiàng)職責(zé)，分別是：Set the vision（制定遠(yuǎn)景和目標(biāo)）；Raise money（募資）；Evangelize（宣傳）；Hire and manage（招聘和管理）；Make sure the entire company executes（確保整個(gè)公司的執(zhí)行和運(yùn)作）

　　其中，Execution 可以被分為兩個(gè)重要組成部分，一是你能不能想清楚該做什么，二是你能不能知道該怎么做。我們假設(shè)一個(gè)合格創(chuàng)始人都知道該有什么事情要做，而把重點(diǎn)放在第二個(gè)問(wèn)題上。

　　對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，有太多重要的事要做，而很重要一點(diǎn)，就是要專注，因?yàn)槊刻鞎r(shí)間有限，所以要專注在最重要的那兩三件事上。而要專注，就要知道該如何選擇和劃定優(yōu)先級(jí)，也就是說(shuō)要有確定目標(biāo)。

　　目標(biāo)有短期的，也要有長(zhǎng)期的，并且要把目標(biāo)和所有團(tuán)隊(duì)成員反復(fù)溝通強(qiáng)調(diào)清楚，因?yàn)橐婚_(kāi)始創(chuàng)始人的關(guān)注點(diǎn)和目標(biāo)，也就是這家公司發(fā)展的重點(diǎn)和目標(biāo)。

　　另外，要把維持增長(zhǎng)作為一個(gè)主要關(guān)注點(diǎn)。因?yàn)椴还軇e的事情怎么變，只有維持增長(zhǎng)能讓企業(yè)成長(zhǎng)，才能聚攏人心。當(dāng)企業(yè)在增長(zhǎng)時(shí)，所有問(wèn)題都不是問(wèn)題，當(dāng)企業(yè)停滯時(shí)，一切不是問(wèn)題的問(wèn)題都會(huì)出現(xiàn)。（當(dāng)然也不能在模式驗(yàn)證之前盲目的快速擴(kuò)張。）

　　一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該是每幾天都有改動(dòng)，都有新功能上線。比如我去年剛回國(guó)時(shí)，曾和“哪上班”的創(chuàng)始人聊天，我提到說(shuō)，現(xiàn)在很多美國(guó)公司都缺碼農(nóng)，其實(shí)可以做中國(guó)碼農(nóng)和美國(guó)公司之間的橋梁，等再下次見(jiàn)面的時(shí)候，他就展示給我看新上線的這個(gè)功能了，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到運(yùn)營(yíng)到資源對(duì)接速度極快。

　　另外，我也記得硅發(fā)布的 Lynn 曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，最靠譜的創(chuàng)業(yè)者一般也都是回郵件最快的，不管白天黑夜。這應(yīng)該也是一個(gè)很有意思的視角。

　　最后，Sam 給到創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)公司的一句建議是：“Always Keep Momentum”，也就是說(shuō)永遠(yuǎn)都要在變化和成長(zhǎng)，不要停滯。

　　一句名言是：“The competitor to be feared is one who never bothers about you at all, but goes on making his own business better at all time.—- Henry Ford�！�

　　“你應(yīng)該害怕的是那些從不理會(huì)你，只專注在自身進(jìn)步的競(jìng)爭(zhēng)者們�！�—亨利 福特”

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