民營企業(yè)應(yīng)該如何二次創(chuàng)業(yè)
民營企業(yè)是我國市場經(jīng)濟(jì)的主體，是拉動經(jīng)濟(jì)增長、解決就業(yè)問題的主力軍。當(dāng)前，民營經(jīng)濟(jì)總量約占到我國GDP的65%，并創(chuàng)造出2/3的就業(yè)崗位，許多地區(qū)的財政收入70%依賴于民營企業(yè)的貢獻(xiàn)。
民營企業(yè)往往缺乏政策優(yōu)勢，難以進(jìn)入壟斷性行業(yè)，只能在競爭性市場中摸爬滾打，從無到有從小到大逐漸發(fā)展起來。所以民營企業(yè)在客戶導(dǎo)向、需求誘致的技術(shù)、產(chǎn)品和市場創(chuàng)新上具有極強(qiáng)的天賦；同時由于民營企業(yè)往往創(chuàng)業(yè)于勞動力密集型企業(yè)，企業(yè)股權(quán)也主要屬于民營企業(yè)家而不是國有資本或外資，所以，企業(yè)分配中無論是勞動性收入還是資本性收入都能做到藏富于民�？梢哉f，無論從創(chuàng)新供應(yīng)的角度，還是從拉動內(nèi)需的角度，民營經(jīng)濟(jì)繼續(xù)健康快速的發(fā)展，對于今日之中國，既有微觀層面的積極意義，也有宏觀層面的重要作用。
然而也正是由于民營企業(yè)市場導(dǎo)向、從無到有、摸著石頭過河的發(fā)展特點，使得民營的制造和流通企業(yè)往往沒有戰(zhàn)略或戰(zhàn)略不清晰，缺乏自主品牌和核心技術(shù)，組織架構(gòu)不夠健全，管理不夠規(guī)范，業(yè)務(wù)流程不盡合理，研發(fā)、設(shè)計、營銷等增值環(huán)節(jié)缺乏高素質(zhì)、經(jīng)驗豐富、具有創(chuàng)新能力的人才，某種程度上說也缺乏吸引、培養(yǎng)、激勵這種人才的文化和環(huán)境。
在中國的低端制造業(yè)在全球貿(mào)易自由化的'大浪潮中還可以依賴價格優(yōu)勢粗放式快速增長的階段，這些問題沒有成為明顯的隱患，但在金融危機(jī)下國際市場需求縮減、國內(nèi)要素成本上升等多重壓力的倒逼之下，這些不足馬上就成為制約民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的短板，甚至在激烈變化的市場環(huán)境和殘酷的競爭條件下，如果不能盡快有效解決這些問題，曾經(jīng)取得一定成功的民營企業(yè)不進(jìn)則退，曾經(jīng)的‘船小好掉頭’可能馬上就會連維持和生存都成為問題。
危機(jī)危機(jī)，任何危機(jī)中都蘊(yùn)含著進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會。只有在危機(jī)中銳意變革，進(jìn)行業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、核心能力的重塑，才能在危機(jī)過后的下一波發(fā)展浪潮中占據(jù)優(yōu)勢地位。這就是所有成功的中國民營企業(yè)當(dāng)下都面臨的‘二次創(chuàng)業(yè)’的命題。
那么二次創(chuàng)業(yè)從何入手呢？“首先是要改變僅從事單一的生產(chǎn)制造的業(yè)務(wù)模式，向研發(fā)、設(shè)計、品牌、營銷等價值鏈的上游環(huán)節(jié)延伸，提高產(chǎn)品的附加值；其次是對于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)之本的生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)進(jìn)一步加強(qiáng)管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程化、管理規(guī)范化和考核精細(xì)化；再次通過做大‘企業(yè)總部’，完善組織結(jié)構(gòu)和管理職能，雇用和培養(yǎng)受過高等教育的職業(yè)白領(lǐng)，引入經(jīng)驗豐富的職業(yè)經(jīng)理人，重塑新的企業(yè)文化，打造知識型組織�！敝R型組織專家駱永華歸納了民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的三大任務(wù)。
走向價值鏈上游
作為制造業(yè)大國，長期以來我國在全球貿(mào)易中扮演著制造出口、加工貿(mào)易的角色，這個角色處于產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈的最低端，導(dǎo)演這一角色的就是我國實體經(jīng)濟(jì)中的民營企業(yè)。舉例來說，珠江三角洲是我國、乃至全球的一個服裝生產(chǎn)基地，工廠以較低的薪資雇傭大量的工人在生產(chǎn)線上生產(chǎn)，而設(shè)計、品牌則來源于國外品牌，工廠生產(chǎn)的服裝被源源不斷地運(yùn)往中國各地、世界各地。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平就曾經(jīng)屢次大聲疾呼：我國的民營企業(yè)不能繼續(xù)只專注于制造環(huán)節(jié)，而脫節(jié)于產(chǎn)業(yè)鏈的其它環(huán)節(jié)——設(shè)計、倉儲、物流、批發(fā)等，長期滿足于加工制造環(huán)節(jié)非常微薄的利潤。以超市一只售價9.9美元的芭比娃娃為例，其制造成本是1塊錢，中國制造企業(yè)從中只能盈利2毛錢，其余的8.9美元，則由芭比娃娃和零售商分享。又比如，出廠成本為1歐元的毛衣，貼上歐美的品牌在歐洲商場可以買到50歐元甚至100歐元。
由于價值增殖少，利潤空間低，所以企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展、擴(kuò)大盈利的路徑選擇就很容易導(dǎo)向擴(kuò)大規(guī)模，而這又導(dǎo)致產(chǎn)能過剩、供大于求、競爭加劇，最后毀的還是整個中國制造的議價能力和市場空間。而毛利過低也導(dǎo)致當(dāng)原材料成本上升、匯率波動等外部因素變化時，企業(yè)抗風(fēng)險能力弱，很容易就扭盈為虧了。發(fā)布時間：2017-03-13
對于民營企業(yè)而言，從生產(chǎn)走向研發(fā)、設(shè)計、品牌、營銷等價值鏈的上游，才能獲得更好的成長和更強(qiáng)的競爭實力，避免競爭性和非競爭性的衰亡。而占領(lǐng)整個價值鏈，是市場經(jīng)濟(jì)下成熟民營企業(yè)必須具備的素質(zhì)�？v觀國外的寶潔、LG等大公司，無不占據(jù)了價值鏈的上游環(huán)節(jié)，控制了整個價值鏈，從而在競爭中具備強(qiáng)大的實力。而近幾年來我國民營企業(yè)對價值鏈延伸的重視程度和投入力度逐步加大，比如李寧、吉利、美特斯.邦威、魅足、凡客誠品等一批民營企業(yè)，就是以品牌、設(shè)計、營銷制勝的典范。
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