創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)必須要遵守的七條原則
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是指在創(chuàng)業(yè)初期(包括企業(yè)成立前和成立早期),由一群才能互補(bǔ)、責(zé)任共擔(dān)、愿為共同的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)而奮斗的人所組成的特殊群體。下面是小編收集整理的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)必須要遵守的七條原則，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì) “我們的老板經(jīng)常爭(zhēng)吵”，“我們的創(chuàng)始人和投資人關(guān)系不好”……創(chuàng)業(yè)公司的員工經(jīng)常有類似的抱怨。其實(shí)這是創(chuàng)業(yè)公司的常態(tài)。創(chuàng)業(yè)公司從零起步，所有的規(guī)則和體系都沒(méi)有建立，運(yùn)行中幾乎所有的事務(wù)都需要管理團(tuán)隊(duì)及時(shí)決策。如果沒(méi)有默契的決策模式，爭(zhēng)吵就不可避免。
第一原則是：先冷靜，再?zèng)Q策
從理論上講，決策應(yīng)該是一個(gè)理性的過(guò)程，但遺憾的是，我們大多數(shù)人都無(wú)法做到。而非正常情緒下的決策，大多數(shù)都會(huì)導(dǎo)致失誤。
第二原則是：魚(yú)和熊掌無(wú)法兼得
每個(gè)人都有追求完美的欲望，尤其是那些自信的人，更容易患有“完美強(qiáng)迫癥”。但一家創(chuàng)業(yè)公司很難有足夠的資源和基礎(chǔ)追求完美，在決策時(shí)往往面臨難以取舍的無(wú)奈，這種無(wú)奈是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者“焦慮”的根源，也是決策過(guò)程中的障礙。
第三原則是：真實(shí)的未必是正確的
人是很奇怪的動(dòng)物，對(duì)任何事只要看一眼，就會(huì)形成映像。這種映像很真實(shí)，但這種真實(shí)有最大的欺騙性。每個(gè)人都是根據(jù)自己的感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)決策，不過(guò)我們?cè)诤芏嗲闆r下不可能了解事情的全貌。在多個(gè)人開(kāi)會(huì)決策時(shí)，最經(jīng)常犯的錯(cuò)誤就是每個(gè)人都堅(jiān)持自己的意見(jiàn)，而這些意見(jiàn)都是各自的真實(shí)感受。寓言“盲人摸象”的情形其實(shí)每天都在上演。
第四原則是：設(shè)定好合適的`最終拍板人
團(tuán)體決策其實(shí)是最難的事情，幾個(gè)不同背景的人去討論一件事，其中大多數(shù)人具有決策權(quán)力卻沒(méi)有決策的背景知識(shí)(在創(chuàng)業(yè)公司的高管中，有的是營(yíng)銷背景，有的是技術(shù)背景，有的是財(cái)務(wù)背景)。如果今天討論營(yíng)銷問(wèn)題，而同時(shí)技術(shù)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人具有同樣的話語(yǔ)權(quán)，結(jié)果將非常不幸。在決策討論時(shí)，一定要設(shè)一個(gè)最終拍板人，讓知識(shí)背景與決策話題最接近的人做決策拍板人，其他人可以建議，但要一致尊重最終拍板人的決定。
第五原則是：絕不相互埋怨
“定標(biāo)，這事我該怎么決定?”我經(jīng)常被其他創(chuàng)業(yè)者問(wèn)這樣的問(wèn)題。他猶豫了，為什么猶豫?是因?yàn)橐郧八?jīng)做過(guò)錯(cuò)誤的決策，被埋怨過(guò)。創(chuàng)業(yè)過(guò)程充滿了很多不確定性，沒(méi)有人能確保不犯錯(cuò)誤，甚至錯(cuò)誤的決策要比正確的決策次數(shù)多得多。相互埋怨會(huì)摧毀決策者的信心和感覺(jué)，會(huì)讓結(jié)果更糟。
第六原則是不要對(duì)投資人隱瞞任何信息
“我們的投資人非常討厭，不了解情況，卻指手劃腳�！币灿泻芏鄤�(chuàng)業(yè)者這么向我抱怨，投資人幾個(gè)月才到公司一次，對(duì)情況并不夠了解，卻參加公司最重大問(wèn)題的決策。而作為投資人怎么想?他們每天見(jiàn)很多人，對(duì)行業(yè)的宏觀局面非常了解，也會(huì)看到很多成敗的案例，當(dāng)然希望將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴自己所投資的公司。既然公司的治理結(jié)構(gòu)賦予創(chuàng)業(yè)者和投資人對(duì)公司重大事務(wù)的決策權(quán)力，雙方就必須進(jìn)行良好的合作才能成功。為了讓投資人支持創(chuàng)業(yè)者的決策，就必須盡量讓他們多了解公司的情況(這一點(diǎn)，很多創(chuàng)業(yè)者做不到，經(jīng)常報(bào)喜不報(bào)憂)。
第七條原則是要求投資人的：不要越俎代庖
作為投資人，也必須有一種心理準(zhǔn)備：無(wú)論你多么有經(jīng)驗(yàn)，只能提建議，不要替創(chuàng)業(yè)者決策。寧愿創(chuàng)業(yè)者犯錯(cuò)誤(錯(cuò)誤犯在創(chuàng)業(yè)者身上，對(duì)公司今后的成長(zhǎng)有利，而錯(cuò)誤犯在投資人身上，對(duì)公司基本沒(méi)什么意義)。
拓展：小米創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)資料
林斌
谷歌中國(guó)工程研究院副院長(zhǎng)，工程總監(jiān)、Google全球技術(shù)總監(jiān)。全權(quán)負(fù)責(zé)谷歌在中國(guó)的移動(dòng)搜索與服務(wù)的團(tuán)隊(duì)組建與工程研發(fā)工作。再早一些時(shí)候，林斌是微軟工程院的工程總監(jiān)，可以說(shuō)是當(dāng)今軟件產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的人物。
雷軍認(rèn)識(shí)林斌，是在2008年。當(dāng)時(shí)林斌想推動(dòng)Google和UCWEB之間的合作。雷軍驚訝的發(fā)現(xiàn)，林斌有發(fā)自內(nèi)心對(duì)產(chǎn)品的熱愛(ài)，林斌在Google所做的工作和產(chǎn)品都非常投入，“下功夫”。那個(gè)時(shí)候，雷軍開(kāi)始經(jīng)常去找林斌聊天，兩個(gè)大男人經(jīng)常在一起挑燈夜戰(zhàn)，聊到凌晨一、兩點(diǎn)鐘。聊著聊著，兩個(gè)人從合作伙伴聊成了好朋友。
有一次，雷軍和林斌聊天時(shí)，林斌透露說(shuō)：“我想出來(lái)自己創(chuàng)業(yè)了，做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)音樂(lè)的項(xiàng)目，你看怎么樣？”
雷軍聽(tīng)后大喜，對(duì)林斌說(shuō)：“別做音樂(lè)了，音樂(lè)我們投點(diǎn)錢，別人干就可以了，沒(méi)意思。咱們一起做點(diǎn)更大的事情吧！”就這樣，人們都親切的叫他Bin的林斌，第一個(gè)登上了雷軍的小米戰(zhàn)船。
阿黎
阿黎就是黎萬(wàn)強(qiáng)。這個(gè)廣東人喜歡人們叫他阿黎。
阿黎2000年大學(xué)一畢業(yè)就加盟了金山軟件。歷任金山軟件的人機(jī)交互設(shè)計(jì)總監(jiān)，設(shè)計(jì)中心總監(jiān)和金山詞霸事業(yè)部總經(jīng)理。在金山10年職業(yè)生涯，從一個(gè)設(shè)計(jì)師成長(zhǎng)為一個(gè)百余人規(guī)模的事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者，這其中既有阿黎自身的能力，也有雷軍對(duì)阿黎的提攜。
和雷軍10余年的共事關(guān)系讓他們的私交非常好。當(dāng)時(shí)正是2009年年底，阿黎決定辭職離開(kāi)金山，他找到已經(jīng)是亦師亦友的老領(lǐng)導(dǎo)雷軍，告訴雷軍說(shuō)他要去做商業(yè)攝影，自己創(chuàng)業(yè)了：“你覺(jué)得我這個(gè)創(chuàng)業(yè)方向怎么樣？”
雷軍說(shuō)：“我這里也有個(gè)方向，要不你來(lái)跟我一起干？”
阿黎說(shuō)道：“沒(méi)問(wèn)題�！�
雷軍反問(wèn)阿黎一句：“你知道我要干嘛嗎，你就這么答應(yīng)了？”
阿黎說(shuō)：“你要做手機(jī)。”
雷軍笑了。
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