礦井三項制度改革發(fā)展的調(diào)研報告
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礦井三項制度改革發(fā)展的調(diào)研報告 篇1
楊村礦資源匱乏，條件不如大礦，多年來“引不進、留不住”人才的問題，嚴重束縛和制約著礦井的快速發(fā)展。為扭轉(zhuǎn)這種不利局面，我們堅持以求真務(wù)實、與時俱進的精神，深刻實踐“不求最大，只求更好”的核心理念，以“三項制度”改革為突破口,建立優(yōu)勝劣汰機制，創(chuàng)新績效分配模式，激活內(nèi)部勞動力資源，為礦井的快速發(fā)展提供了用之不竭的源動力。
我們的主要做法是：
一、解放思想，更新觀念，努力營造推進礦井改革的良好氛圍
在“三項制度”改革初期，雖然大多數(shù)職工都能認識到改革的必要性，但對于改革緊迫性的認識不足，仍然感覺改革步子大、速度快、勢頭猛，一時難以理解和承受。在有些干部職工的心目中，礦井還沒有到不改不能生存的地步，對“三項制度”改革的政策只是盲目的順從。針對這種情況,我們從抓職工的思想教育、觀念更新入手，切實采取多種行之有效的宣傳教育方式，增強干部職工對推行“三項制度”改革重要性、必要性和緊迫性的認識，大力營造深化改革、加快發(fā)展的濃厚氛圍。一是組織全礦干部職工全面學習貫徹上級一系列改革工作會議精神和相關(guān)政策。二是分批組織相關(guān)職能部門人員赴先進企業(yè)進行實地學習考察。三是以開展促“三轉(zhuǎn)”、樹“三觀”主題教育活動為契機，組織職工進行各種形式的座談會和大討論，切實采取有效措施，把座談、討論的過程變成職工思想大解放、觀念大更新的過程，進而把思想統(tǒng)一到“早改早受益、晚改就被動”的認識上來，為深入推進“三項制度”改革打下了堅實的思想基礎(chǔ)，同時也為礦井各方面改革工作營造了良好的工作氛圍。
二、立足創(chuàng)新，科學運作，努力形成加快礦井發(fā)展的新機制
我們堅持“多創(chuàng)效益是能人，真抓實干是好人，無所作為是庸人，違法亂紀是壞人”的衡量人才標準，立足自身實際，在學習借鑒先進企業(yè)改革經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，以創(chuàng)新進取的精神，著眼于營造公平競爭氛圍，構(gòu)建崗位競爭機制，大力推進“三項制度”改革。
�。ㄒ唬┙⒖茖W的業(yè)績考核評價機制。
我們分別制訂出臺了《楊村煤礦勞動力資源優(yōu)化組合、競爭上崗實施辦法》和《楊村煤礦管理人員動態(tài)考核實施意見》，在全礦干部職工中大力推行末位淘汰制。在對職工考核方面，把勞動用工權(quán)下放到基層，基層單位可隨時對達不到考核標準的職工，按照本單位職工總數(shù)4％的比例實行末位淘汰。由各單位領(lǐng)導、車間工會主席和職工代表等組成的民主評議小組負責對每位職工按工作業(yè)績、技術(shù)水平、遵紀守法、團結(jié)協(xié)作等8項內(nèi)容進行百分制量化打分，打分最低者，進入礦教培中心轉(zhuǎn)崗培訓。培訓期滿一個月后，經(jīng)考核合格者，可根據(jù)實際崗位需要，按照“雙向選擇，擇優(yōu)錄用”的原則競爭上崗。轉(zhuǎn)崗培訓期間，培訓人員1-3個月內(nèi)執(zhí)行每人每月600元的培訓工資,4-6個月內(nèi)執(zhí)行每人每月500元的培訓工資,6個月后仍未上崗的，由礦統(tǒng)一安置，既激發(fā)了職工工作的積極性和主觀能動性，又保持了職工隊伍的穩(wěn)定和活力。我們堅持一以貫之，持之以恒，僅20XX年就有178名職工轉(zhuǎn)崗培訓，形成了“淘汰—待崗—培訓—提高—上崗”的流動機制，徹底破除了“一崗定終身”的僵化機制，使礦井待崗率始終保持在4左右，有效促進了職工綜合素質(zhì)和工作技能得到進一步提升。在對管理人員考核方面，變年度考核為季度動態(tài)考核，堅持以德、能、勤、績四個方面11個要素為考評內(nèi)容，區(qū)分出優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個檔次，把每季度考核結(jié)果直接與下個季度、月度綜合獎勵掛鉤，并作為年終末位淘汰的重要依據(jù)。20XX年年初，我們又進一步完善了《管理人員考核辦法》，在考核方式上，把主管和分管領(lǐng)導評議、職工群眾民主評議、部門、同事之間相互評議與平時工作業(yè)績四個方面緊密結(jié)合，既提高了考核過程的科學性和可操作性，又保證了考核結(jié)果的客觀公正性。在考核內(nèi)容上，把考核重點由重結(jié)果向既重過程又重結(jié)果轉(zhuǎn)變，由重學歷等客觀基礎(chǔ)條件向重業(yè)務(wù)技能、工作質(zhì)量和實績轉(zhuǎn)變，做到了“平時嚴考核，分配靠實績”。全年分別對43名優(yōu)秀管理人員進行了獎勵，對21名人員進行了處罰。兩年來，我們堅持先是不稱職的被淘汰下崗，后是雖基本稱職但缺乏改革意識和創(chuàng)新能力的也被淘汰下崗，先后共有62名管理人員和21名中層干部被淘汰下崗或降職使用。一年一度的比例淘汰，給礦井每一個管理人員以挑戰(zhàn)、考驗、鍛煉和壓力，從而形成了“不改革、不提高、不發(fā)展就等于自我淘汰”和“無功便是過”的觀念，在競爭中管理人員隊伍不斷優(yōu)化、素質(zhì)不斷提高。
�。ǘI造拴心留人的良好環(huán)境。
我們大膽創(chuàng)新分配形式，堅持效益優(yōu)先和兼顧公平的原則，以按勞分配為基礎(chǔ)，淡化工資、獎金概念，實行規(guī)范化的經(jīng)營責任制考核，不論是管理崗位還是生產(chǎn)崗位，均打破工資、獎金界限，實行捆綁浮動考核，建立了集浮動性、激勵性、自主性于一體的分配新機制。對生產(chǎn)單位實行定額管理，以分計酬；輔助單位與一線掛鉤，實行聯(lián)產(chǎn)計酬；對生產(chǎn)輔助單位的管理人員實行職務(wù)工資制，考核方式與安全生產(chǎn)、質(zhì)量效益等多項指標復(fù)合掛鉤，支付方式與單位職工收入脫鉤，做到封頂保底不保低，實現(xiàn)了責、權(quán)、利的統(tǒng)一；對機關(guān)科室、后勤單位實行工資包干、自主績效分配；對安全、質(zhì)量監(jiān)督和檢查科室人員，工資與生產(chǎn)效益脫鉤，只與安全、質(zhì)量掛鉤。新的分配制度徹底打破了分配差距不大、固定工資占大數(shù)的格局，20XX年，生產(chǎn)輔助單位管理人員最高收入達到4.8萬元，最低收入為3.2萬元。通過調(diào)整職工收入分配結(jié)構(gòu)，充分體現(xiàn)能者多勞、多勞多得的原則；適當拉大收入差距，以崗定薪，崗變薪變，使員工的勞動報酬與崗位職責、崗位貢獻、崗位責任緊密聯(lián)系起來；合理拉開職工收入中基本工資部分與直接同貢獻掛鉤的浮動工資部分的比例，這種分配結(jié)構(gòu)既容易被廣大職工特別是工齡長的職工所接受，更體現(xiàn)了向?qū)嶋H能力和貢獻傾斜的改革精神，使分配制度改革得以順利進行。同時，針對大中專畢業(yè)生這一特殊群體，我們制定了《楊村煤礦關(guān)于大中專畢業(yè)生上崗工作的規(guī)定》，明確規(guī)定，全日制大學本科生見習期滿后可直接上一般管理崗；全日制大學�？粕娏暺跐M后可上后備管理崗。靈活多樣的分配形式，尊重知識、尊重人才的.良好氛圍，為吸引人才、留住人才創(chuàng)造出良好的內(nèi)部環(huán)境。
�。ㄈ┬纬扇吮M其才的工作局面
人才是企業(yè)得以快速持續(xù)發(fā)展的根本動力。在實踐過程中，我們大力培育“人人是才，人盡其才”的人才觀，結(jié)合礦井自身實際，按照改革發(fā)展新形勢的要求，研究制訂了《楊村煤礦管理人員競爭上崗實施辦法》，對全礦所有管理崗位制定崗位工作標準、技能要求、上崗條件，符合條件的職工均可報名競爭。做到不唯學歷、不唯職稱、不唯身份、不唯資歷。同時，進一步做好各級管理人員的人才儲備工作，建立了在工作能力強、政治素質(zhì)高、德才兼?zhèn)涞穆毠ぶ羞x拔培養(yǎng)后備管理人才的制度，在工作中給他們壓擔子，適時鼓勵他們競爭領(lǐng)導崗位。近年來，在競聘上崗的中層管理人員中，有27名是從后備人才中產(chǎn)生的。在新的競爭機制和激勵機制的約束下，形成了人盡其才的工作新局面，工作效率顯著提高，經(jīng)濟效益明顯改善。
三、上下聯(lián)動，整體推進，礦井改革發(fā)展取得新成效
由于“三項制度”改革工作是自上而下推進的，改革從干部人事制度入手，不稱職的中層干部和管理人員首先要下崗，一般職工有能力的也可以競爭管理崗位，這種改革的次序使職工容易理解和接受，職工對改革的承受能力大大增強。通過近幾年來的精心運作，切實取得了顯著的效果：
一是思想觀念明顯轉(zhuǎn)變。經(jīng)過幾年不斷深化、完善“三項制度”改革，建立了就業(yè)崗位靠競爭、管理人員上下靠業(yè)績、收入分配多少靠貢獻的新機制，形成了“有為才有位，有位須有為”的崗位觀。職工的思想觀念從根本上得到轉(zhuǎn)變，增強了職工的危機意識和競爭向上的意識，力爭上游成為每個職工自覺的行動，真正從過去的“要我干”變成了“我要干”，使礦井充滿了生機，始終保持著進取的精神和旺盛的活力。
二是職工素質(zhì)明顯提高。通過每年不斷的末位淘汰和競爭上崗，對每一個干部職工都是一個極大的鞭策，促進每個人加緊學習，不斷超越自我，全體干部職工的思想素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)在競爭中不斷攀登新的臺階，為礦井的改革發(fā)展奠定了重要基礎(chǔ)。
三是形成良好發(fā)展環(huán)境。礦井“三項制度”改革工作的強有力推動，促使領(lǐng)導干部市場觀念、競爭觀念和創(chuàng)新意識明顯增強，管理水平不斷提高。那些存有“等靠要”思想、觀念落后、不思進取、無所作為的管理者很快會被調(diào)整，而想干事、能干事、會干事的管理者隨時隨地都能感受到督促、支持和激勵，可以放心大膽地開展工作。
四是礦井經(jīng)濟效益增長。“三項制度”改革為礦井快速發(fā)展提供了源動力。20XX年，礦井生產(chǎn)煤炭125.06萬噸，完成掘進進尺8286米，實現(xiàn)了產(chǎn)銷平衡，銷售收入2.79億元，實現(xiàn)利潤4560萬元。截止到今年4月13日，已實現(xiàn)安全生產(chǎn)1061天。
礦井三項制度改革發(fā)展的調(diào)研報告 篇2
作為一個有著百年歷史的老國有煤炭企業(yè)，為認真貫徹落實關(guān)于深化國有企業(yè)內(nèi)部改革的要求，xx能源新礦集團xx煤礦以人事、勞動和分配三項改革為突破口，全面推進管理制度改革，真正形成了管理者能上能下、員工能進能出、收入分配公平合理的經(jīng)營機制，充分調(diào)動了員工的積極性和創(chuàng)造性，使一個百年xx重新煥發(fā)了生機活力。
一、深化人事制度改革，健全干部能上能下機制
1.制定實施細則
干部“能上能下”是人事制度改革的一項核心任務(wù)，是干部隊伍優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提高素質(zhì)的關(guān)鍵所在。xx煤礦人事制度改革完全實行市場化選人用人機制，在組織人員深入對標學習先進企業(yè)組織人員制度的基礎(chǔ)上，充分結(jié)合xx煤礦實際制定了《xx煤礦組織人事制度改革實施方案》，成立了戰(zhàn)略規(guī)劃、組織人事和薪酬設(shè)計三個工作組，由礦主要領(lǐng)導牽頭，經(jīng)過礦班子成員反復(fù)討論研究，修改完善，最終形成改革整體方案。礦長在全礦組織人員改革動員大會上對《方案》進行了全文解讀。通過組織人事改革，構(gòu)建完善管控體系，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)、工作流程、人員結(jié)構(gòu)、薪酬設(shè)計“四個優(yōu)化”，建立市場、用人“兩個機制”，提高執(zhí)行、服務(wù)“兩個意識”，著力解決目前組織機構(gòu)中存在的職能交叉、效率低下、權(quán)責不對等問題，逐步構(gòu)建起精干高效、適應(yīng)集團戰(zhàn)略管控和產(chǎn)業(yè)發(fā)展要求、權(quán)責利相統(tǒng)一的服務(wù)型組織職能。
此次人事改革共分7個步驟：第一步，根據(jù)集團公司規(guī)定確定各層級人員任職年齡界限；第二步，確定單位及單位正、副職職數(shù)設(shè)定，分離合并部分機構(gòu)和人員；第三步，組織部門正副職競聘、競選工作；第四步，明確單位及機關(guān)部室職責劃分，完善流程設(shè)計；第五步，制定相關(guān)支持性文件；第六步，結(jié)合運行情況，由專業(yè)領(lǐng)導和各部門負責人根據(jù)改革方案研究定崗定編定員的具體意見；第七步，完善薪酬改革方案，在此基礎(chǔ)上制定薪酬管理辦法。
2.創(chuàng)新機構(gòu)設(shè)置模式，調(diào)整優(yōu)化組織架構(gòu)
�。�1）實行“以科帶區(qū)、以區(qū)帶科”的“大工區(qū)”制，構(gòu)建職能綜合、機構(gòu)精簡、人員精干、運行高效的管理體系。通過此項舉措，不但精減了機關(guān)部室個數(shù)及人數(shù)，更是將機關(guān)部室管理職能及人員與工區(qū)職能相合并，有效提高了執(zhí)行力與工作效率。
(2)實行“一個部室、多個牌子”形式的“大部室”制，構(gòu)建一專多能、一人多崗、一崗多責、交叉任職的管理體系。成立“三部兩室”，即生產(chǎn)技術(shù)部、黨群工作部、經(jīng)營管理部和生產(chǎn)調(diào)度室、綜合辦公室。這種管理體系不但精減了機關(guān)部室個數(shù)及人數(shù)，更是進一步優(yōu)化了人力資源配置，提高了工作效率。
(3)實行“大項目部”制，積極推進“專業(yè)化、區(qū)域化”整合。以“專業(yè)劃分合理、職責界定清晰、作業(yè)流程規(guī)范、管理規(guī)模適度”為原則，將原工區(qū)進行合并。通過此項措施，不僅可以精減基層機構(gòu)個數(shù)和管理人員職數(shù)，還可以實施區(qū)域性作業(yè)管理，合理集中生產(chǎn)，降低管理成本。
(4)優(yōu)化機關(guān)部室職能，下放部分管理職能。按照職能相近、業(yè)務(wù)相同的原則，對原機關(guān)科室進行合并。對部分具體工作職能劃歸生產(chǎn)單位，將人員分流至基層單位，從而進一步優(yōu)化了各項業(yè)務(wù)管理流程。
(5)合理確定上崗方式，確保實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。組織任用。為確保按時完成各項改革任務(wù)，新老機構(gòu)實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，xx煤礦采用組織任用的方式對新成立的機關(guān)部室和基層單位正職人選進行確定，并嚴格按照動議、民主推薦、組織考察、公示、集體討論等程序進行。競聘上崗。對于基層單位副職崗位的選聘，xx煤礦以“公開、公平、競爭、擇優(yōu)”為原則，積極推行“職級檔案化、崗位契約化”管理，各專業(yè)科學制定競聘上崗辦法，公開崗位任職資格條件，嚴格執(zhí)行競聘程序。各分管礦領(lǐng)導牽頭，礦紀委監(jiān)察科、組織干部科等部門人員全程監(jiān)督，做到有章可循、程序規(guī)范、步驟嚴密，確保優(yōu)秀的管理人才得到使用，真正實現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”。兼職任用。對于機關(guān)部室、基層單位正職人選無法通過組織任用、競聘上崗確定的，實行“礦領(lǐng)導、副總師”兼職制。雙向選擇。xx煤礦根據(jù)勞動用工改革文件精神，將組織人事制度改革與勞動用工改革同步進行，針對機關(guān)部室人員下發(fā)模擬調(diào)查問卷，了解其意愿動向。新選聘出的機關(guān)部室正、副職，根據(jù)機關(guān)部室人員調(diào)查問卷意愿及科室日常考核等情況，在整合科室中進行雙向選擇聘用。
二、深化勞動用工制度改革，健全員工能進能出機制
1.建立員工“能進能出”的用工制度
企業(yè)的用工制度直接關(guān)系到經(jīng)營機制的完善和企業(yè)活力。在勞動用工上，xx煤礦對標同行先進，積極推進市場化用工，依法建立以合同契約化管理為核心、崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工機制，優(yōu)化企業(yè)用工結(jié)構(gòu)，規(guī)范用工形式，暢通進出渠道，形成正常流動機制。推行以勞動合同制用工為主、以勞務(wù)派遣用工為輔的用工形式，合理控制人員總量，建立適合各類人才的發(fā)展通道，全面實行全員競爭上崗制度，多渠道安置分流人員，以保證勞動生產(chǎn)率的持續(xù)提高。
2.制定企業(yè)勞動用工中長期規(guī)劃
為做好勞動用工改革工作，xx煤礦動員職工開展人力資源的統(tǒng)計盤點工作，全面掌握員工隊伍現(xiàn)狀，摸清企業(yè)核心人才、骨干人才、急需人才的數(shù)量及分布，分類統(tǒng)計直接生產(chǎn)類、輔助類、服務(wù)類的人員比例，為優(yōu)化員工隊伍結(jié)構(gòu)做好充足的準備。同時，打開員工退出通道，充分引入市場競爭機制，對違反勞動紀律、工作敬業(yè)度不夠、業(yè)績貢獻不大、素質(zhì)能力不能勝任的員工，依法按照勞動合同給予正常解聘，并依據(jù)國家法律法規(guī)，進一步規(guī)范用工行為，營造“能進能出”的管理氛圍，促進員工思想觀念的轉(zhuǎn)變，努力探索出一條成功的能夠切實提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率和市場競爭力的勞動用工機制。
3.分步實施勞動用工改革
(1)制定實施方案
xx煤礦根據(jù)集團公司勞動用工改革的指導意見，結(jié)合礦井實際情況，按照相關(guān)程序研究勞動用工改革方案，在廣泛征求職工意見的基礎(chǔ)上，最終形成了《xx煤礦勞動用工改革實施方案》。
(2)廣泛宣傳
為確保改革順利推進，xx煤礦運用宣傳單、宣傳欄、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)及電視等多種形式，廣泛宣傳勞動用工改革實施方案，同時多次組織召開政策宣講會，安排專門人員對相關(guān)政策進行宣講，并針對職工的疑問現(xiàn)場答疑解惑，使廣大職工了解、熟悉、掌握改革的相關(guān)政策，讓廣大職工積極參與到勞動用工改革工作中來，為改革奠定堅實的群眾基礎(chǔ)。
(3)加強領(lǐng)導，有序推進
為有效落實《方案》，推進勞動用工改革工作穩(wěn)步實施，促進企業(yè)改革脫困、轉(zhuǎn)型發(fā)展，xx煤礦成立了勞動用工改革領(lǐng)導小組，明確分工，落實責任，各小組各負其責，相互溝通協(xié)調(diào)，并制定相應(yīng)工作方案及防范預(yù)案，為全面做好勞動用工改革工作奠定基礎(chǔ)。
(4)加強基礎(chǔ)資料核實，確保相關(guān)數(shù)據(jù)準確
組織相關(guān)人員專門負責對全礦人員檔案資料進行查詢，對人員年齡、參加工作時間及工作經(jīng)歷等相關(guān)情況進行逐一核實，以確保相關(guān)數(shù)據(jù)準確。
(5)科學組織，做好員工協(xié)議簽訂及離崗工作
xx煤礦根據(jù)實際情況，本著積極穩(wěn)妥的原則，組織各單位做好員工離崗方式選擇工作，并組織員工根據(jù)個人自身條件和意愿自主選擇安置方式，由礦改革小組對員工安置方式選擇情況進行審核。對審核無誤的單位，組織員工集中進行相關(guān)協(xié)議的簽訂，并嚴格按照協(xié)議規(guī)定辦理好員工離崗，確保勞動用工改革順利完成。
三、深化分配制度改革，健全收入能增能減機制
1.轉(zhuǎn)換工資結(jié)構(gòu)，實行崗位工資制
收入“能增能減”是三項制度改革的核心內(nèi)容，是充分調(diào)動職工積極性、主動性和激發(fā)創(chuàng)造性的動力所在。xx煤礦改革工資分配管理制度，實行崗位工資制，變身份管理為崗位管理，以崗定薪，崗變薪變，實現(xiàn)工資升降靈活。建立完善績效工資分配體系，堅持市場導向、公平公正的原則，將職工收入與企業(yè)效益掛鉤、與崗位業(yè)績掛鉤，分配向重點、關(guān)鍵崗位和一線艱苦崗位傾斜，建立反映勞動力市場供求關(guān)系和企業(yè)經(jīng)濟效益的工資決定與增長機制，調(diào)整企業(yè)不合理的收入分配差距，切實解決該高不高該低不低的問題。
2.建立全員業(yè)績考核體系
xx煤礦針對內(nèi)部單位不同的工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)，采取不同的績效考核方式，構(gòu)建多元化的全員業(yè)績考核體系。礦井生產(chǎn)一線各項目部和地面生產(chǎn)單位以內(nèi)部市場化結(jié)算為基礎(chǔ)，推行六級市場逐級考核機制，建立“xx”全面市場化考核系統(tǒng)；機關(guān)科室內(nèi)部推行崗位績效結(jié)構(gòu)工資考核，礦副總以上領(lǐng)導及各單位負責人按照全員指標體系設(shè)計原則，實行月度業(yè)績考核。
全員業(yè)績考核系統(tǒng)實行數(shù)據(jù)聯(lián)動。按照全員指標體系設(shè)計，從主管部門中收集各項指標的完成情況，讓考核部門運行第一手資料完成考核，有效保證考核數(shù)據(jù)的準確性。
總之，深化企業(yè)“三項制度”改革，是適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制的迫切需要，是增強企業(yè)活力、提高企業(yè)競爭力的重要舉措，是充分調(diào)動企業(yè)干部職工積極性、激發(fā)創(chuàng)造力的重要途徑。xx煤礦通過推進“三項制度”改革，將職工的責、權(quán)、利和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，實現(xiàn)了職工與企業(yè)同舟共濟、共謀發(fā)展，提高了企業(yè)的效率和效益，增強了企業(yè)的活力和市場競爭力。
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