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《激活個(gè)體》讀后感2000字

時(shí)間:2022-10-17 10:42:59 讀后感2000字 我要投稿
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《激活個(gè)體》讀后感2000字

  當(dāng)品讀完一部作品后,大家心中一定有不少感悟,不能光會(huì)讀哦,寫一篇讀后感吧。怎樣寫讀后感才能避免寫成“流水賬”呢?以下是小編整理的《激活個(gè)體》讀后感2000字,希望能夠幫助到大家。

《激活個(gè)體》讀后感2000字

  《激活個(gè)體》讀后感2000字 篇1

  在讀完陳春花女士的這篇文章后,對(duì)組織管理的一些問題有了自己的看法。下面,將從雇傭關(guān)系的本質(zhì),組織管理的改變、領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值和員工價(jià)值的區(qū)別、企業(yè)的危機(jī)意識(shí)把握這篇文章。

  傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)模式是個(gè)體針對(duì)個(gè)體的雇傭關(guān)系,而后發(fā)展的商品經(jīng)濟(jì)也是對(duì)雇傭關(guān)系的補(bǔ)充?梢哉f,每個(gè)企業(yè)都無法置身于規(guī)則之外,也正是因?yàn)檫@種局限于下級(jí)服從上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)弊端,剝奪了屬于基層員工的創(chuàng)造力。某些公司建立嚴(yán)格的上下級(jí)制度,甚至在企業(yè)規(guī)章制度上明確級(jí)別與資歷掛鉤,員工的努力也只能被漲薪酬。于是越來越多的員工,安于現(xiàn)狀,以打發(fā)時(shí)間的目的存在著,金融危機(jī)下,公司變成了的犧牲品。然傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系的本質(zhì)并不是等級(jí)制度的溫床,我國民營企業(yè)的雇傭關(guān)系是完全不同于資本主義的雇傭關(guān)系。商品交換為基礎(chǔ)的市場經(jīng)濟(jì)下,資本以雇傭勞動(dòng)為前提,雇傭勞動(dòng)又以資本為前提。雇傭勞動(dòng)與資本在我國經(jīng)濟(jì)體制下具有同一性,資本與雇傭勞動(dòng)在經(jīng)營過程中轉(zhuǎn)化為利益共同體,老板與員工一榮俱榮、一損俱損。只有企業(yè)持續(xù)經(jīng)營取得明顯盈利,才能實(shí)現(xiàn)雇主與雇工的目標(biāo)。另外,資本與雇傭勞動(dòng)相互轉(zhuǎn)化,資本可以成為勞動(dòng),勞動(dòng)可以成為資本,也就是說,老板和員工的地位是可以轉(zhuǎn)化的,并不是一種非世襲的,只要員工能夠創(chuàng)造老板的價(jià)值,員工也能享受老板的待遇和地位,這不免是一種誘惑。現(xiàn)實(shí)情況下,這種雇傭關(guān)系被曲解為等級(jí)制度提供的禁果,有些人會(huì)提出這樣關(guān)于人性的疑問。經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使,賦予了領(lǐng)導(dǎo)者剝削勞動(dòng)者的借口,當(dāng)然,即使領(lǐng)導(dǎo)者給予承諾,仍不能使大眾信服,勞動(dòng)者更愿意接受更實(shí)質(zhì)的回報(bào)。書中華為“知本主義”“員工利益分享”的舉措給了我們啟示,能夠使得華為占據(jù)了中國智能手機(jī)市場半壁江山的原因在于,有知者,事竟成。知識(shí)的力量,激勵(lì)了廣大的華為員工,知識(shí)以資本的方式展現(xiàn),讓華為人以自身努力獲得進(jìn)步,從而取得與管理者競爭的機(jī)會(huì),在一進(jìn)一出,張弛有序的互相學(xué)習(xí)中,能夠最大程度地產(chǎn)生幸福感。除此之外,華為人相比其他同行業(yè)的職工能夠獲得更多的薪酬,加薪不僅僅體現(xiàn)在高層,更多的是在基層,企業(yè)的盈利利潤首先考慮到的是員工的福利。我說,華為人都是辛福的。最近發(fā)生的龍煤欠薪事件,讓人心寒。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)坐擁千萬資產(chǎn)卻因?yàn)閱T工的基本工資,與員工逞口舌之爭,我相信,即便是在一個(gè)嚴(yán)重困難的環(huán)境下,能夠保證自己的員工基本生活是一個(gè)稱職領(lǐng)導(dǎo)者首先考慮到的。現(xiàn)代的企業(yè)發(fā)展環(huán)境下,至關(guān)重要的是達(dá)到雇傭關(guān)系的和諧。和諧的雇傭關(guān)系將能促使效率的提高,緩和社會(huì)矛盾,保證機(jī)構(gòu)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

  我并不贊成,將雇傭關(guān)系與勞動(dòng)關(guān)系區(qū)分開來,相反以個(gè)體對(duì)待個(gè)體的方式更能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與員工的公平。公平的企業(yè)環(huán)境下,允許競爭和挑戰(zhàn)、爭論與摩擦。有人認(rèn)為雇傭關(guān)系開始解除,雇傭社會(huì)瓦解的結(jié)論,在我看來現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型是雇傭的延續(xù)而不是終止,它隨著時(shí)代改變,體現(xiàn)著的是公平的關(guān)系,這一點(diǎn)從資本的本質(zhì)屬性上分析,雇用并不意味著專制、獨(dú)裁、制度森嚴(yán),成為管理者依靠自己的能力,每個(gè)人都能公平地享受資本流動(dòng)帶來的成果。企業(yè)在這一潮流中,擔(dān)當(dāng)著的是一個(gè)平臺(tái)的角色,企業(yè)提供給員工平臺(tái),任由員工自由發(fā)揮,每個(gè)員工都是企業(yè)的主人,這能調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性,擴(kuò)大參與企業(yè)管理的影響。從每一個(gè)部門,到每一個(gè)崗位上,人人都為自己的努力,而不是以往為企業(yè)努力,員工更注重價(jià)值的發(fā)揮,更渴望展示個(gè)體價(jià)值。正如此,互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展提供給了個(gè)體價(jià)值發(fā)展的契機(jī)。個(gè)體在行動(dòng)變化速度上是優(yōu)于企業(yè)的,往往是由于企業(yè)未能運(yùn)用個(gè)體價(jià)值或者根本不知道個(gè)體價(jià)值的存在導(dǎo)致了企業(yè)的衰落。我認(rèn)為,在新的雇傭關(guān)系下,注重個(gè)體價(jià)值的企業(yè)往往能吸引更多需要年輕人發(fā)揮價(jià)值選擇。這樣,一群新興的個(gè)體,需要通過交流、溝通才能完成企業(yè)的和諧。說白了就是讓他們自己去闖,新希望六和未來的走向也應(yīng)該是開放的',是作為一個(gè)平臺(tái),而不是幾座房子控制著幾萬人。

  陳春花女士在書里說到管理新范式的話題。生態(tài)資源總會(huì)枯竭的,要求社會(huì)上需要可持續(xù)的創(chuàng)造性的產(chǎn)業(yè)和企業(yè),它們運(yùn)用現(xiàn)有的現(xiàn)進(jìn)技術(shù)改進(jìn)和和創(chuàng)新商業(yè)模式,再加上人們就業(yè)時(shí)價(jià)值觀不再局限于大城市的大企業(yè),更愿意去適合自己發(fā)展的企業(yè),在這種環(huán)境下,迫使管理者改變管理模式,更加注重共享價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。那么企業(yè)資源應(yīng)當(dāng)是開放的,領(lǐng)導(dǎo)者和個(gè)體在企業(yè)平臺(tái)中,共同創(chuàng)造價(jià)值,形成一個(gè)價(jià)值共同體,在共同的利益面前,每個(gè)人追求的目標(biāo)具有一致性,隨之產(chǎn)生的認(rèn)同感確確實(shí)實(shí)地影響著整個(gè)企業(yè)的幸福指數(shù)。管理新范式的產(chǎn)生,是在人與自然、人與社會(huì)、人與人之間價(jià)值沖突和融合衍生的產(chǎn)物。共享價(jià)值的崛起絕不是偶然的,當(dāng)人與自然、人與社會(huì)、人與人的矛盾爆發(fā)到一定地步的時(shí)候,人們渴望尋求一種平衡點(diǎn),于是產(chǎn)生了共享價(jià)值,人們選擇一個(gè)平臺(tái),促進(jìn)新市場的轉(zhuǎn)型,在這一段時(shí)期,員工和管理者各盡所能,每個(gè)人的組織能力逐漸外現(xiàn),給予了員工發(fā)展企業(yè)的信心,管理者領(lǐng)導(dǎo)力也不再是追隨者與被追隨者而是致力于共同服務(wù)于企業(yè)的目標(biāo),這是一種能量的傳遞。

  企業(yè)必不可少的是危機(jī)意識(shí)。古人云,生于憂患,死于安樂;處順則懼,處逆則憂。據(jù)統(tǒng)計(jì),中國的集團(tuán)公司平均壽命只有7-8年,中小企業(yè)的平均壽命更短,只有2.9年。中國的企業(yè)中,每一天有1.2萬家倒閉,每一分鐘有近10家企業(yè)關(guān)門。危機(jī)意識(shí)讓企業(yè)強(qiáng)大,中國企業(yè)正日新月異,層出不窮。其中有不少企業(yè)取得了令人矚目、令人鼓舞的佳績。很多在本土市場取得輝煌成就的中國企業(yè),有一部分已經(jīng)踏上了全球化征程。如正大步走在全球化征途上的華為、聯(lián)想、TCL、海爾等企業(yè)所面臨的不僅是時(shí)機(jī)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的考驗(yàn),同時(shí),也正經(jīng)受著全球化進(jìn)程中對(duì)企業(yè)文化基因的檢驗(yàn)。

  《激活個(gè)體》讀后感2000字 篇2

  一連讀了陳春花教授的兩本書,真真的感覺受益頗大,尤其是觀念上。這兩年,一直開車,坐地鐵比較少,全年讀下來的書屈指可數(shù)?搓惤淌诘臅,里面有很多引用各個(gè)書籍的語言或觀點(diǎn),讓我很慚愧,于是就制定了新一年的讀書學(xué)習(xí)計(jì)劃,目前正進(jìn)行中。做人力資源管理工作已經(jīng)很長時(shí)間,宏觀層面上對(duì)企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略也越來越感興趣,微觀層面上對(duì)組織成員的思想狀況也希望能夠探尋。不多說了,就談幾點(diǎn)自己的感想吧。

  個(gè)體與組織的關(guān)系到底如何。我非常贊同陳教授在“組織管理四大命題”一章講到:“組織是為實(shí)現(xiàn)個(gè)人生存目標(biāo)和組織目標(biāo)而存在的。組織存在的關(guān)鍵是個(gè)人對(duì)組織的服務(wù),即對(duì)組織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的行為”?v觀目前中國企業(yè),大致可以有這么幾類,市場活力的現(xiàn)代化公司,以華為、阿里巴巴、小米、騰訊等為代表;有市場競爭力的現(xiàn)代化公司,以聯(lián)想、海爾、為代表等等,涉及公司名稱本來就不好,因此不多講了?梢赃@樣說,企業(yè)能不能在極具變化的市場環(huán)境取得成功,關(guān)鍵在于人才,然而,中國人力資源優(yōu)勢就在于人才,所以,我認(rèn)為企業(yè)的人才資源的差異是存在的,但還不至于造成企業(yè)在市場的差距很大,核心的問題在于機(jī)制問題,也可以說是根本性的制度差距。一來企業(yè)給予人才的成長空間、平臺(tái)是否足夠。很多時(shí)候,我們看到了人才到一些企業(yè)活力不足,就是因?yàn)槠髽I(yè)在開始時(shí)就沒有想清楚自己需要什么樣的人才,讓已經(jīng)進(jìn)來的人才做什么樣的工作,所做的工作是不是已經(jīng)發(fā)揮出了最大,企業(yè)能為人才提供怎樣的幫助和支持等等,如果從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)到業(yè)務(wù)部門能夠一一梳理清楚,我想人才的選用育留都是簡單的事情。二來企業(yè)是否有明確的組織目標(biāo)。很多人可能會(huì)笑,其實(shí)這是一個(gè)很嚴(yán)肅的問題,因?yàn)槟壳澳軌驅(qū)⒆约旱哪繕?biāo)制定清楚、價(jià)值觀十分明晰的企業(yè)是很少的,企業(yè)盲目就會(huì)造成人才無所適從,工作目標(biāo)也盲目,這是很大的資源浪費(fèi)。三來企業(yè)到底如何看待人才。尊重人才的氛圍如何形成,并一以貫之的執(zhí)行下去,如陳春花教授講的“水樣的組織”,只有組織沒有結(jié)構(gòu),每個(gè)人都能夠貢獻(xiàn)才能,每個(gè)人都相信組織的力量。

  誰能怎樣能激活個(gè)體。陳春花教授寫到“組織中的任何一個(gè)成員都是獨(dú)立的個(gè)體,但其活動(dòng)是非個(gè)人性質(zhì)的,其依存于整個(gè)組織的活動(dòng),和組織的其他成員以及整個(gè)組織活動(dòng)休戚相關(guān)、相互聯(lián)系、相互影響”。可見,組織與個(gè)體是相互依存的。那么,誰能激活個(gè)體呢?我認(rèn)為應(yīng)該是三個(gè)方面,一是個(gè)體本身,沒有一個(gè)積極的個(gè)體,激活的效率是沒有意義的,因此積極的個(gè)體對(duì)組織很重要;二是個(gè)體的上級(jí),溝通的頻率/效果,工作氛圍營造,工作任務(wù)分配,說到底是個(gè)體的上級(jí)或所在部門決定的,因此上級(jí)在激活個(gè)體方面應(yīng)發(fā)揮作用;三是組織。陳教授說,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是激發(fā)人:激發(fā)人的主人翁感,激發(fā)人內(nèi)在成長的驅(qū)動(dòng)力,激發(fā)人擔(dān)當(dāng)責(zé)任從而獲得成就。組織要在根本層面來激活個(gè)體,比如企業(yè)文化的`形成,制度設(shè)計(jì),職業(yè)生涯發(fā)展等多個(gè)方面,讓個(gè)體體會(huì)到組織給予個(gè)體的關(guān)注和認(rèn)可。再者,怎樣激活個(gè)體?這是一個(gè)很大很寬泛的話題,《激活個(gè)體》里面提了很多,像平臺(tái)、開放、協(xié)同、幸福感等等,其實(shí)根本的就是兩點(diǎn),一是給予個(gè)體自由和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì),二是給予個(gè)體保障。我們不能講任何一個(gè)人看作是圣人,應(yīng)該從人的本性出發(fā),有限度的滿足要求。其實(shí),任何事情的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都離不開人性,搞清楚了也就做對(duì)了。

  假如給我一個(gè)企業(yè),我會(huì)怎么做。這是我給自己的命題,就激活個(gè)體淺談自己的認(rèn)識(shí)。分兩方面說吧。一方面是,企業(yè)層面的,要將企業(yè)的目標(biāo)、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀清清楚楚的表達(dá)出來,讓公司上下都明明白白清清楚楚,其中價(jià)值觀方面一定要突出公司員工的主體地位,將企業(yè)與員工牢牢的拴在一起,不是思想的統(tǒng)一,是思想的百花齊放,行為的協(xié)調(diào)一致。另一方面是,個(gè)體層面,要?jiǎng)?chuàng)造新型組織結(jié)構(gòu),充分給員工表達(dá)機(jī)會(huì),關(guān)注個(gè)體作用,激發(fā)個(gè)體激情,滿足給他價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望,簡單一句話就是多和員工交流和見面,讓他知道有人看到了他。

  淺薄一點(diǎn)認(rèn)識(shí),大家一起交流。

  《激活個(gè)體》讀后感2000字 篇3

  在世界組織經(jīng)營的大舞臺(tái)上,有一幕反反復(fù)復(fù)的上演,一個(gè)初創(chuàng)的組織在萌生之初擁有著無可匹敵的朝氣,如旭日東升,少則幾個(gè)人多則幾十人就可以憑借銳不可當(dāng)?shù)匿J氣和開拓精神,單刀直入,直擊消費(fèi)者的最痛點(diǎn)逐漸在某個(gè)產(chǎn)業(yè)中奠定自己的根基,甚至一次又一次的向產(chǎn)業(yè)的霸主或領(lǐng)頭羊挑戰(zhàn),這種高速運(yùn)轉(zhuǎn)的組織成功的取代了老邁臃腫的先入者,曾經(jīng)的霸主倒下了,當(dāng)年的新銳成為了新的領(lǐng)軍,但好景不長,曾經(jīng)的新銳又開始蛻變,組織規(guī)模越來越臃腫,人員構(gòu)成越來越龐大,組織效率越來越低下逐漸變成了那個(gè)它曾經(jīng)最憎惡的人。這仿佛是一個(gè)輪回,一個(gè)死循環(huán)在歷史的長河中無數(shù)次的上演,那么到底癥結(jié)在哪?《激活個(gè)體》這本書也許將會(huì)給你答案。

  在上述輪回中的成功企業(yè)組織仿佛總會(huì)遇到一個(gè)困惑,其在初創(chuàng)階段的那幾十個(gè)人也許并不是能力卓絕的天之驕子,也不是商學(xué)院MBA畢業(yè)的白領(lǐng)精英,但卻能保持企業(yè)最大的活力與效率,而當(dāng)企業(yè)做大之后,即使它每年從頂尖高校招聘精英學(xué)子,從其他企業(yè)挖掘管理英才一樣會(huì)迅速的被企業(yè)同化,變得一樣的低效率起來?何也?其實(shí)根源就在于組織中的每個(gè)個(gè)體,在科學(xué)管理理論的'幫助下,企業(yè)組織都逐步建立起了科層制的企業(yè)模式,雖然企業(yè)的管理開始變得正規(guī)起來,企業(yè)的規(guī)章也在逐步的完善,仿佛一切都變得更好了,但是實(shí)際上在這個(gè)過程中整個(gè)組織逐步建立起了太多的管理層級(jí),那么官僚體制也就變得不可避免了,一個(gè)正確的決定難以被有效的執(zhí)行,企業(yè)在層層的簽報(bào)和審批中消磨了最后的銳氣,甚至人為的樹立起了部門墻,乃至由此形成了某種企業(yè)文化,無論多么有創(chuàng)新力的個(gè)體被注入這樣的企業(yè),要么就會(huì)成為異類被免疫系統(tǒng)清除出組織,要么就會(huì)逐漸沉淪,在組織中泯然眾人矣,最終成為了組織中最常見的一類人,如零件般隱藏能力的裝睡的人。

  那么對(duì)于企業(yè)組織而言喚醒員工的創(chuàng)造力,激活個(gè)體的自身稟賦就變得更為迫切了,不少企業(yè)更為此做出了不懈的探索,有的提出了扁平化組織管理的方法,有的創(chuàng)造了事業(yè)部制的形式,更有企業(yè)通過內(nèi)部末位淘汰法強(qiáng)迫員工的快速發(fā)展。但是,這些都是治標(biāo)之道,可能一時(shí)能夠發(fā)揮作用,長期來看依然不足以對(duì)抗科層制管理結(jié)構(gòu)與生俱來的弊端。這是因?yàn)樵诮M織中太多層級(jí)與官僚,太過于依賴組織本身的核心能力,以及組織擁有的強(qiáng)大經(jīng)驗(yàn)技術(shù),從而忽略了對(duì)于個(gè)體創(chuàng)造力的激發(fā),以及個(gè)體價(jià)值的再造。忽略個(gè)體,這就是組織管理弊病的根源。

  隨著互聯(lián)網(wǎng)大潮的到來,尤其是“互聯(lián)網(wǎng)+”的興起為企業(yè)破題提供了可能。具體來說可以分為以下三點(diǎn):

  一是去雇員化的組織形式。當(dāng)今企業(yè)最主要的企業(yè)人力組織形式就是雇員形式,除了企業(yè)的擁有著以外,其他的企業(yè)工作人員上至CEO下至基本員工都是企業(yè)的雇員,如同一架大型機(jī)器的每一個(gè)零件一樣共同推進(jìn)著企業(yè)組織的前進(jìn),規(guī)模越大的企業(yè)其員工數(shù)就越多,每個(gè)雇員所能夠發(fā)揮自己才能的空間就有限,久而久之就導(dǎo)致了組織壓抑創(chuàng)造力的模式,但信息技術(shù)的全面推進(jìn),信息開始無處不在,企業(yè)的雇員在信息化的催化下逐漸成為知識(shí)型的員工,從而具備了更大的能力,而原先的雇員化架構(gòu)將會(huì)更加的壓抑員工的創(chuàng)造性。因此,企業(yè)要從根本出發(fā),明確認(rèn)識(shí)到企業(yè)與員工的共生關(guān)系,逐步去除雇員化的傳統(tǒng)模式,在薪酬上制定更為彈性的薪酬模式,在人力構(gòu)成上允許一部分兼職者甚至競爭者作為“鯰魚”進(jìn)入企業(yè),從而激發(fā)員工的自身競爭力,使其得到初步的提升。

  二是去官僚化的組織架構(gòu)。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中,不同層級(jí)的員工之間具有著天然的溝通壁壘,高層級(jí)員工甚至擁有著大量的話語權(quán),對(duì)于低層級(jí)員工采取著直接管控的方式,這樣低層級(jí)員工不得不放棄自身的個(gè)性去滿足領(lǐng)導(dǎo)的需求,但這也正是企業(yè)部門墻盛行、審批流程冗雜,效率低下的根源。因此,在逐步去雇員化的基礎(chǔ)上,在激發(fā)員工自身潛力與競爭力的同時(shí),要從管理模式上進(jìn)行改革,由因人設(shè)職,因部門設(shè)職轉(zhuǎn)為更為靈活的因事設(shè)職,通過一些替代設(shè)置消除官僚化隱患,將組織與外部需求緊密相連,將消費(fèi)者的需求投過企業(yè)的壁壘直達(dá)需求解決部類,讓產(chǎn)品和設(shè)計(jì)能夠更為直接的定位消費(fèi)者的心智,直擊消費(fèi)者的痛點(diǎn)。

  三是去中心化的組織設(shè)計(jì)。在傳統(tǒng)企業(yè)中自上而下的中心化組織管控模式,利潤最大化的企業(yè)唯一目標(biāo),讓企業(yè)往往成為一把手的一言堂,而財(cái)務(wù)周期的考核要求更是會(huì)讓企業(yè)以中心化模式只顧眼前利益,甚至犧牲了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。在通過去雇員化調(diào)整員工積極性,去官僚化消除企業(yè)溝通壁壘的基礎(chǔ)上,去中心化就要提上議事日程,具體的做法是,利用互聯(lián)網(wǎng)的思維打通開放式協(xié)作的脈絡(luò),在減少層級(jí),使企業(yè)更加扁平化的同時(shí),讓企業(yè)部門團(tuán)隊(duì)小型化,讓知識(shí)型員工從“任務(wù)執(zhí)行者”向“責(zé)任承擔(dān)者”進(jìn)行角色演變。并使公司上下形成目標(biāo)導(dǎo)向型機(jī)制,允許內(nèi)部一定程度上的”失控“,將任務(wù)放權(quán)給團(tuán)隊(duì),以任務(wù)驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì),以互聯(lián)網(wǎng)協(xié)調(diào)秩序,以大數(shù)據(jù)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn),以社交軟件傳遞信息,從而讓員工隊(duì)伍更加緊密,逐步構(gòu)建起學(xué)習(xí)型組織氛圍。

  通過去雇員化、去官僚化、去中心化的調(diào)整,逐步激活企業(yè)中的個(gè)體,通過云計(jì)算和大數(shù)據(jù)分析整合企業(yè)的數(shù)據(jù)流,讓企業(yè)組織的人力流、數(shù)據(jù)流、資金流三流合一,最終通過扁平化的組織平臺(tái)實(shí)現(xiàn)組織的流程再造,效率升級(jí)。被喚醒的裝睡人,被激活的組織個(gè)體,真正讓企業(yè)組織成為企業(yè)每個(gè)員工共生成長、共享價(jià)值的價(jià)值共同體與利益攸關(guān)方。

  讓我們期待全新企業(yè)組織時(shí)代的到來吧!

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