成為CFO的十大標準
CFO是首席財務(wù)官的意思。你知道成為CFO需要滿足什么標準碼?下面是yjbys小編為大家?guī)淼年P(guān)于成為CFO的十大標準的知識，歡迎閱讀。
一、把數(shù)字弄對弄全只是一個基本功
現(xiàn)代財務(wù)管理決不能為數(shù)字而數(shù)字，因為僅利用會計來歸集和核算數(shù)據(jù)已成為歷史，深入分析和提出策略性建議愈加重要，標準的資產(chǎn)負債表、損益表等已不能反映真正的經(jīng)營狀況，一套反映企業(yè)經(jīng)營全貌的報表，至少應(yīng)當(dāng)包含這幾部分，
——基本會計報表(資產(chǎn)負債表及逐月比較、利潤表及損益分析、重要生產(chǎn)經(jīng)營指標完成情況表、現(xiàn)金流量表、產(chǎn)品毛利分析表)，
——四項費用分析報表(分月分費用中心列示，并與預(yù)算、考核、上年同期進行對比分析)，
——存貨&成本報表(總成本表、單位成本表、邊際貢獻分析，存貨周轉(zhuǎn)分析表)，
——帳齡分析報表(應(yīng)收、應(yīng)付，分月份分地區(qū)列示)，
——財務(wù)狀況報表(銀行信貸明細表、資金來源與運用情況、財務(wù)比率分析表)，
——重要往來帳情況表。
不但如此，作為一個優(yōu)秀的CFO最重要的事就是透過這些報表重點關(guān)注現(xiàn)金流量、營運效率、經(jīng)營風(fēng)險、潛在危機等!
二、對數(shù)字的高度敏感性
關(guān)注細節(jié)不僅僅是CFO而是所有財務(wù)從業(yè)人員的一項基本素質(zhì)和要求，唯如此方能將數(shù)字核算準確，關(guān)注細節(jié)的深化并不是純粹的分分錢錢計較，而是要有高度的數(shù)字敏感性，唯有對數(shù)字敏感，才能從枯燥的數(shù)字中敏銳的捕捉和嗅出經(jīng)營中的不和諧音符!
關(guān)于數(shù)字敏感性，我有二方面看法：
第一，要很容易辨別這個數(shù)字的真?zhèn)魏透叩�，這需要你接觸和了解的數(shù)字數(shù)據(jù)是比較多的，如預(yù)算的、考核的、往年的、上期的、行業(yè)水平的、兄弟公司的!
第二，要用常規(guī)之邏輯進行數(shù)字驗證判斷，正因為財務(wù)會計的所有數(shù)字和結(jié)果都是按一定規(guī)范和程序逐級逐步核算匯總出來的，所以財務(wù)人員很容易相信自己計算出來的數(shù)據(jù)結(jié)果，殊不知，因為最基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源是錯誤或不完整的，不管你的核算方法多好或檢查過核算方法，結(jié)果卻往往是不合適的，這時如果用一種一般人的常規(guī)邏輯和常理推斷往往能夠感覺到數(shù)據(jù)的可信度!
關(guān)于這二點，CFO應(yīng)該是必備的管理技巧!
三、謙遜方顯CFO內(nèi)在品質(zhì)
財務(wù)管理充當(dāng)老板的“管家”，在某些方面具有特權(quán)，或者比其他部門其他人員獲得更多的資源或照顧，這一點很容易讓人飄飄然，但卻不能因此而驕橫，恣意卡、壓、截，不要忘卻，特權(quán)也只不過是為完成某項工作而設(shè)，而非個人欲望的支撐!
謙遜，需要你多傾聽別人和別的部門的看法，甚至就是對財務(wù)會計部門的指責(zé)和抱怨!
謙遜，需要你嚴于律己，否則如何堅持原則，別人可以靈活處理花銷的，你往往可能要特別慎重!
謙遜，但不是一味聽從，低聲下氣，而是要更加注意方式方法，有理有據(jù)!
四、靈活而要有原則，但原則決不能靈活
在職業(yè)道德和現(xiàn)實壓力之間，在堅持原則和靈活處理之間，的確很難把握好、平衡好，尤其CFO更是時時面臨這種挑戰(zhàn)，一方面可能面對同仁和外界的誘惑，另一方面要堅持和遵循國家的法規(guī)制度，一方面有老板的直接壓力和無形暗示，另一方面是手下的財務(wù)人員盯著你如何處理。
太過堅持原則，估計連朋友都沒得做，成為大家眼中的死板、較勁之人，太靈活，則某些法理不顧，股東利益受損，對此我的看法是靈活而要有原則，但原則決不能靈活!
對真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營管理活動，如銷售業(yè)務(wù)和研發(fā)技術(shù)，要在形式和方法上彰現(xiàn)靈活技巧，但有底線不能觸及，如應(yīng)收帳款。
而在對內(nèi)部管理和費用控制上，必須堅持原則，強調(diào)規(guī)范，必要時甚至犧牲效率為代價，如電話，應(yīng)酬，辦公等日常費用控制，如物料和固定資產(chǎn)的申購及核銷流程。
五、溝通非但必要而且重要!
財務(wù)會計甚至財務(wù)經(jīng)理可能具備非常嫻熟的專業(yè)知識，可以提供非常具體準確的財務(wù)數(shù)字，但不可否認，大多數(shù)財務(wù)人員是不善于溝通的，而作為CFO，必須做到有效溝通，我對這種有效溝通的理解如下：
A.溝通的廣泛性，僅僅是企業(yè)內(nèi)部的CEO、各個部門主管、甚至基層員工，這是遠遠不夠的，CFO還有另外二個外界群體是必須廣泛聯(lián)系和溝通的，一是董事會或者投資者，現(xiàn)代提倡的CFO雙線負責(zé)制就是把CFO對董事會的匯報、負責(zé)作為一項重要的職能職責(zé)!二是銀行、稅務(wù)、財政、會計、評估、咨詢、保險甚至律師行、工商局、房產(chǎn)局、新聞界等行業(yè)相關(guān)單位，這種溝通應(yīng)該是長期持續(xù)的，而非有事情才進行，因為你不能預(yù)估什么時候發(fā)生那方面的需求!
B、溝通中最重要的原則是要用非專業(yè)的、平淡的語言或形象的數(shù)字、巧妙的比喻將財務(wù)會計中專業(yè)的、深奧的理論和術(shù)語表達出來!只有聽得懂才能聽下去，只有聽下去你才又機會獲得支持，即便沒有支持理解也是非常難得的!
C、溝通方式不是情感宣泄式的要求和抱怨，而必須是理性的，用數(shù)字和事實說話是非常重要的，有時你只需列出幾組數(shù)字，結(jié)論都不用下，因為對方可以自己很清晰的得出!
六、走出辦公室你會了解更多!
大多數(shù)財會人員會長時間的呆在辦公室等著別人來辦理業(yè)務(wù)，甚至CFO的大多數(shù)工作時間都會在簽字和會議中度過，但不要忘了，如有空閑，一定要走出去，走出去你會了解事情的真相，你會主動的改善呆滯業(yè)務(wù)流程，你會萌發(fā)更多的創(chuàng)意!
走出去不僅僅是企業(yè)的車間、工廠、基層，這遠遠不夠，作為CFO，你應(yīng)該將更多的走訪時間放在外部市場和客戶身上
——走訪供應(yīng)商，你可以了解采購行情和供應(yīng)商對采購員的評價，還有那無法避免的回扣程度!要知道，采購價格控制是CFO一項基本職能。
——走訪銷售客戶，你會知道每年的廣告、宣傳、促銷費開支到底有效、足夠否，你會知道業(yè)務(wù)經(jīng)理在價格管理、商務(wù)處理、帳款控制上是不是對公司說了真話，你會更加理解銷售部門的艱辛轉(zhuǎn)而予以必要支持!
——走訪競爭對手和兄弟公司，你會質(zhì)疑，都是提供同類的產(chǎn)品，為什么他的成本會更低?為什么他的營運效率會更高?為什么他的流程控制會更好?
只有了解更多，你才能在內(nèi)部的目標管理和過程控制上具有發(fā)言權(quán)，否則很容易被其他部門尤其是業(yè)務(wù)人員視為站著說話不腰疼!
七、對CEO說不!
當(dāng)CEO實施改革而不斷增加人員編制時(增人是最大的成本增加項)
當(dāng)CEO樂觀推進業(yè)務(wù)而費用直線增加時!(失控才是費用增加的根本原因)
當(dāng)CEO搶占市場份額快速提升銷量而放棄單位盈利能力時(負盈利能力導(dǎo)致銷售數(shù)量越多虧損越大)
當(dāng)CEO前后言行不一致導(dǎo)致本來規(guī)范的管理制度和秩序混亂時(非業(yè)務(wù)方面而在管理機制上過多的朝令夕改)
當(dāng)CEO個人欲望膨脹并開始實施時!(過分的公私不分，公款私用，徇私)
這時作為CFO，必須大聲的站出來，對CEO說“不”，注意，公司的其他高管，更加注意的可能是自己個人和部門的利益問題，不會說“不”，而CFO則不能，他必須本著對股東和投資者負責(zé)，對企業(yè)的未來持續(xù)經(jīng)營負責(zé)的態(tài)度，站出來說“不”!
當(dāng)然在說“不”之前，你必須：
——冷靜思考，多次思考，是否真的到了說“不”的時候!
——準備充分的數(shù)字，資料，實例，堅持用數(shù)字和事實說話而非感情用事!
——客觀分析利弊，同時要提出建設(shè)性意見或改進建議!
在對CEO說“不”之時，要把握如下原則，否則會被炒魷魚!
——不能當(dāng)眾說之，要顧及CEO的尊嚴和面子!
——不能人生攻擊，永遠對CEO保持尊重，僅是坦誠事實和利弊!
——選擇一個恰當(dāng)?shù)臅r間，讓CEO能夠充分聽取并予以考慮!
——要對CEO說“這只是我的看法和建議，最終決定權(quán)仍在你，如果你決定，我仍然予以執(zhí)行”
——要堅信，你(CFO)可能局限于現(xiàn)實和短視(如放棄單位盈利能力增加市場份額)，而CEO更注重未來的.發(fā)展和驅(qū)動!
說“不”之后，如果結(jié)果如你預(yù)料，這時你
——不能對任何人說，“你看……，就是因為不聽我的吧……”
——全力支持和幫助CEO進行糾偏!
——慎用向上級(董事會、股東)反應(yīng)和報告的權(quán)利!
如果上述這些都不符合，那么請你離開這個CEO，估計他不值得你跟從!
八、如有可能，成為公司的CIO!
編者按：關(guān)注細節(jié)不僅僅是CFO而是所有財務(wù)從業(yè)人員的一項基本素質(zhì)和要求，唯如此方能將數(shù)字核算準確，關(guān)注細節(jié)的深化并不是純粹的分分錢錢計較，而是要有高度的數(shù)字敏感性，唯有對數(shù)字敏感，才能從枯燥的數(shù)字中敏銳的捕捉和嗅出經(jīng)營中的不和諧音符!
之所以這么說，是因為：
1.許多公司不能同時設(shè)置CIO CFO，尤其是CIO，在中小企業(yè)是不太現(xiàn)實的!
2.許多公司的信息化工作就是從財會這里開始的，中國的管理軟件也是如此!
3.首席信息官的含義不止于架構(gòu)信息傳遞的渠道，更重要的是要傳遞有效的信息，CFO恰恰掌控信息最多數(shù)據(jù)最全的部門!
如前面所說，要提供比較全面而有細致的數(shù)字，要能夠更多可資比較的數(shù)據(jù)信息，要能夠及時快捷的提出建議供老板決策，信息化是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，否則每月連幾張報表還用弄到十幾號，何談參與經(jīng)營管理?
要知道，我所在公司的每月財會報表有近100張，只需在結(jié)帳完成后1小時內(nèi)自動處理完畢!如果缺少信息化，這是不可想象的!
信息化的含義決不是僅僅指財會電算化，如果一個企業(yè)僅僅是將憑證錄入計算機并記帳匯總的話，那么你的信息化才是開始，真的應(yīng)該找CIO了，CIO能幫助你將數(shù)據(jù)的自動處理延伸至業(yè)務(wù)的最底層和最終端，二者間其明顯的區(qū)別就是你會計的憑證也是依據(jù)業(yè)務(wù)自動生成的!會計作什么?A.審核、分析、對帳將是日常工作重點!B.你要開始考慮是否需要那么多的會計人員!
高度需要并給予配合CIO，但同時要注意：
1.你的部門比任何一個部門對數(shù)據(jù)安全性的要求都高，因為你傳統(tǒng)的帳薄已經(jīng)變成了中央數(shù)據(jù)庫的記錄且他不存放在你看得見管得著的地方，你不要過分依賴IT人員的自信，要堅持檢查并跟蹤他們的備份機制，直到看見你的數(shù)據(jù)刻錄到硬盤或光碟并存入資料室!
2.CIO領(lǐng)導(dǎo)的信息化團隊往往是一個高昂的成本部門，硬件更新?lián)Q代之快需要龐大預(yù)算支持，而軟件的知識產(chǎn)權(quán)讓你對其價格基本不能理解和控制!
3.不要指望信息化建設(shè)能夠象別的投資項目那樣能夠直接用投資回報率來評價，關(guān)注的重點應(yīng)該是辦公效率的提高，業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，普通管理人員的精簡等等帶來的隱性收益!
4.不要忽視備查帳薄，計算機不能代替一切，有些或復(fù)雜或關(guān)鍵的業(yè)務(wù)，需要從多個角度進行記錄，規(guī)范的計算機處理未必全部能夠解決，必須借助傳統(tǒng)的備查帳薄來加以管理，但備查帳的形式可以是手工也可以是另外一個帳套!
九、管理規(guī)范同樣需要創(chuàng)新不斷!
普通的會計人員應(yīng)該是一個不折不扣的會計制度和單位制度的執(zhí)行者，但CFO不然，他決不能僅僅局限在會計法的范疇和單位制度的框架下展開工作。換句話說，會計制度的改革和會計理論的更新必須依賴于會計實務(wù)工作者的實踐和創(chuàng)新，CFO是擔(dān)當(dāng)這一角色的最佳人選，他們比會計師事務(wù)所的同行們更有條件進行創(chuàng)新。
這種創(chuàng)新精神具體體現(xiàn)在：
1.不滿足既有的財務(wù)管理現(xiàn)狀，不斷改進核算流程和方法，以適應(yīng)市場嚴峻競爭形勢下的業(yè)務(wù)快速變化!
2.不局限于財經(jīng)專業(yè)和財務(wù)管理本身，學(xué)習(xí)和接受任何新生事務(wù)和未知領(lǐng)域，包括現(xiàn)代人力資源管理(CFO應(yīng)是企業(yè)財會人員的人力總監(jiān))、信息技術(shù)(如前述CFO應(yīng)是財會部門的信息化推進者)、準時制生產(chǎn)管理JIT(據(jù)此進行作業(yè)成本法核算)、戰(zhàn)略管理(CFO必須參與全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略預(yù)測、規(guī)劃)。
3.創(chuàng)新是工具和方法的創(chuàng)新，而不是隨意更改會計制度以及企業(yè)規(guī)章本身。國家的會計準則，企業(yè)的經(jīng)營理念，規(guī)范的管理制度不能輕易變，但可以根據(jù)其要求和倡導(dǎo)的內(nèi)在意圖而非文本描述，來完善或變革其具體執(zhí)行的方法、形式和手段。
十、不要妄想在本企業(yè)替代CEO
因為：
1.CFO應(yīng)該是一個很棒的“執(zhí)行者、”“監(jiān)督者”、“控制者”，但不見得能承擔(dān)CEO的“決策者”、“協(xié)調(diào)者”、“凝聚者”角色!即自身能力不能夠!
2.管理境界有三重，第一重是任何事務(wù)和決定均要以其唯馬首是瞻的“核心人”，第二重是若即若離、既授權(quán)而又不失控的“邊緣人”，第三重是基本置身事外，冷眼旁觀，更關(guān)注發(fā)展和未來的“局外人”，第一重一般是經(jīng)理和主管，第三重應(yīng)該是CEO和董事長，CFO的角色定位是第二重，如果才居第一重，為不稱職，如果為第三重，則又過分虛化，導(dǎo)致不關(guān)注細節(jié)不夠務(wù)實，已不再是CFO了!
3.CFO這個位置要求的“穩(wěn)定”“忠誠”品格使得這個人應(yīng)該成為CEO的追隨者，“叛離”是可恥的。
4.如果萌生此種想法，這時的你會不由自主的變得“危險”，你很有可能會因平衡過度而喪失公正和獨立的原則，有可能會陷入“勾心斗角”、“拉幫結(jié)派”等其他高管容易犯的陷阱，有時CEO危險都不可怕，但CFO開始危險，這個企業(yè)的經(jīng)營管理將面臨危機!
5.如果你真的具備CEO的素質(zhì)，從二種途徑解決持續(xù)成長問題，一是在本集團內(nèi)部得到董事會的認可和發(fā)掘，接替本企業(yè)CEO，原CEO或升或換，還可調(diào)任集團內(nèi)其他企業(yè)擔(dān)任CEO，二是離職到其他企業(yè)擔(dān)任CEO，在原企業(yè)和原CEO那里保留了一個很好的職業(yè)經(jīng)理人印象，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，沒準又轉(zhuǎn)回來了!
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