CFO如何轉(zhuǎn)型為CEO
通常CFO被認(rèn)為技術(shù)性太強(qiáng),這就意味著他們的思維過于狹窄,未必能夠勝任CEO在戰(zhàn)略和非技術(shù)方面的工作。事實(shí)上至少在美國,盡管有些CFO成功晉升為CEO,但只占到全部CEO的一小部分,約10%~15%。他們的成功有哪些可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)?zāi)?對于有志成為CEO的CFO來說,怎樣創(chuàng)造機(jī)會來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變呢?下面是yjbys小編為大家?guī)淼年P(guān)于CFO如何成功轉(zhuǎn)型為CEO的知識,歡迎閱讀。
成功轉(zhuǎn)型的CFO
雖然從CFO轉(zhuǎn)變成CEO的案例并不都是成功的。但我們可以從成功者身上找尋可共借鑒的亮點(diǎn)。
1975~1991年間擔(dān)任吉列公司CEO的Coleman Mockler因其卓越的領(lǐng)導(dǎo)力被《從優(yōu)秀到卓越》一書引用。 吉姆·柯林斯(Jim Collins)所著的《從優(yōu)秀到卓越》一書中對1400多家《財富》雜志歷年500強(qiáng)公司進(jìn)行研究,其研究結(jié)果令人震驚——只有11家公司實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀業(yè)績到卓越業(yè)績的跨越,這其中就包括吉列公司。在柯林斯看來,Mockler具備最優(yōu)秀CEO的所有品質(zhì):務(wù)實(shí)、專注及誠實(shí)。另外Mockler的平和、謙遜和低調(diào)都是CEO必備的品格。他的CFO背景對于抵御外界金融人士接手吉列發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。
另一位由CFO轉(zhuǎn)型成功的是遍布美國各個角落的全球大型連鎖快餐企業(yè)——漢堡王(Burger King)的CEO約翰·達(dá)斯伯格(John Dasburg)。他加入漢堡王后成功拯救了漢堡王并隨后把它賣掉。
無獨(dú)有偶,2008年美國國際集團(tuán)(AIG)開始出現(xiàn)大量問題險些破產(chǎn),Edward Liddy在此刻接手擔(dān)任CEO暨總裁,對于AIG在嚴(yán)峻的金融困境中站穩(wěn)腳步發(fā)揮了重要作用。
但是我們應(yīng)該注意,這三位CFO之所以在當(dāng)時能成功成為CEO,通常是因?yàn)樗麄兊墓驹谀莻特定的時間需要一位金融專家,而不是因?yàn)樗麄兙邆銫EO所需要的戰(zhàn)略研究、產(chǎn)品或創(chuàng)新等方面的能力,這一點(diǎn)通過下面這些著名的失敗案例可見一斑。
CFO背景的優(yōu)劣勢
CFO之所以能夠在特定的時刻力挽狂瀾拯救公司,原因在于他們深諳財務(wù)之道、精通現(xiàn)金流、股東權(quán)益、投資回報率和利潤率,相比之下,生產(chǎn)、銷售等其他背景出身的CEO在這方面是非常欠缺的。因此當(dāng)公司亟需轉(zhuǎn)機(jī)、成本或利潤出現(xiàn)問題或公司面臨被收購時,由CFO來擔(dān)任CEO通常是能夠勝任的。
公司有公司的生命周期,市場也有其自身發(fā)展規(guī)律,在某一特定發(fā)展時期,CFO的價值可以得到更大體現(xiàn)。當(dāng)利潤率下降,公司需要財務(wù)紀(jì)律約束時,CFO最能勝任CEO一職。尤其是在日用品這類市場,產(chǎn)品優(yōu)勢不突出,唯有節(jié)約成本才能生存并引領(lǐng)市場。
不過在另一些公司或行業(yè),CFO的優(yōu)勢有可能成為掌舵公司的弊端。美國家用電器公司Sunbeam的CEO,他運(yùn)用CFO的頭腦管理公司,盲目削減成本,不僅降低了產(chǎn)品質(zhì)量,同時被摧毀的還有服務(wù)質(zhì)量及員工斗志,致使公司陷入困境。
AT&T (美國電話電報公司) 前CEO羅伯特·愛倫(Robert Allen),多次嘗試讓公司進(jìn)入電腦行業(yè),執(zhí)意收購NCR(當(dāng)時美國第五大電腦制造商)。出身CFO的羅伯特·愛倫出發(fā)點(diǎn)僅僅是擴(kuò)大規(guī)模,賺取利潤,與公司業(yè)務(wù)關(guān)系不大,將具備開發(fā)計算機(jī)技術(shù)的能力與具備開發(fā)拓展計算機(jī)市場的能力等同起來。最終AT&T無力與小的競爭對手競爭,這筆交易很快就成為一場災(zāi)難。同樣是財務(wù)出身的通用汽車(General Motors)第八任CEO羅杰·史密斯(Roger Smith),在無法通過創(chuàng)新挽回市場份額損失又沒能降低成本時,通用汽車出現(xiàn)巨額虧損,在美國市場占有率迅速下降。
同樣有CFO經(jīng)歷的輝瑞制藥的CEO亨利·馬克基尼爾(Henry McKinnell), 最初成為CEO的他取得了有目共睹的成績,但由于獲取過多報酬聲譽(yù)毀于一旦。他缺乏CEO與公司董事、股東和社會公眾之間關(guān)系的敏感性,這些都是合格的CEO必備而CFO通常缺失的素質(zhì)。因此在很多情況下,我們不得不承認(rèn),CFO的經(jīng)驗(yàn)對于CEO工作的影響可能弊大于利。
CEO與CFO的差異
成功的CEO與CFO之間有哪些不同呢?很顯然CFO的工作專業(yè)性非常強(qiáng),而CEO則需具備戰(zhàn)略、管理和人際交往等多方面技能。財務(wù)高管的遴選考察的是對財務(wù)的理解和掌控,而管理和人際交往能力往往很少在考查范圍之內(nèi)。有趣的是,在中國和美國,很多CFO被稱為“愛打折扣的人”,因?yàn)樗麄兛偸顷P(guān)注于降低成本和規(guī)避風(fēng)險,尤其是當(dāng)開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)的時候。
顯然CFO類型的領(lǐng)導(dǎo)人可能會在嚴(yán)格成本管理方面發(fā)揮優(yōu)勢,但不利于產(chǎn)品創(chuàng)新和企業(yè)競爭力的提高。因此在企業(yè)陷入困境急需降低成本以求生存時,CFO的職業(yè)本能對于掌舵整個企業(yè)具有顯著優(yōu)勢。“愛打折扣”的領(lǐng)導(dǎo)思維對于企業(yè)短期目標(biāo)有一定益處,但不利于其長期發(fā)展。
值得注意的是,這些差異與智力、志向、動力和教育背景無關(guān)。所有高管的決定都要受到無意識的認(rèn)知偏差的影響,而他們通常無法意識到自己的偏見。在這個層面上CFO無異于其他高管,只不過他們的管理價值漏洞不同。任何高管都有各自不同的管理特性,管理中隱藏的漏洞遲早會給企業(yè)帶來問題。
CFO的認(rèn)知偏見是安全保守、習(xí)慣性的降低成本、不相信領(lǐng)導(dǎo)力的魅力、缺乏全局思維和社交能力薄弱。要改變CFO的這一行為就意味著要對自己的管理漏洞有自知之明,提高思維敏捷性,提高主動性,從而使其管理模式發(fā)生改變,成為優(yōu)秀的CEO。反之他們將成為失敗的CEO,甚至永遠(yuǎn)做不到CEO的位置。
自我意識是秘訣
以一位財富500強(qiáng)的美國公司CFO為例,我們權(quán)且叫他Fred。Fred是一位不尋常的CFO,他性格外向、善于社交和處理人際關(guān)系。與大多數(shù)CFO一樣,他對風(fēng)險的規(guī)避到了常人難以理解的程度。但不同于多數(shù)CFO的是,他對資源和費(fèi)用的利用支出非常高。盡管管理經(jīng)驗(yàn)豐富,但他完全沒有意識到自己的行為特征。
在經(jīng)過佩斯領(lǐng)導(dǎo)力研究院評估工具測評后,他的管理弱項(xiàng)都在測評結(jié)果里呈現(xiàn)出來。有些人在面對測評結(jié)果時采取排斥和拒絕的態(tài)度,F(xiàn)red則恰恰相反。經(jīng)過隨后的培訓(xùn)課程,他很快意識到測評結(jié)果的真實(shí)性,隨后他的行為發(fā)生了日新月異的變化。他的表現(xiàn)迅速提升,從量變到質(zhì)變,很快成為CEO的潛在人選。
此外Fred還做了其他重要的事情。在他接受培訓(xùn)之后,他率領(lǐng)包括其全部品牌團(tuán)隊財務(wù)管理者在內(nèi)的財務(wù)高管都接受了評估、培訓(xùn)和指導(dǎo)。通過這種方式,他和其團(tuán)隊的自我意識都得到提高,頭腦更加敏銳,行為也得到改變。從個人行為轉(zhuǎn)變到組織轉(zhuǎn)型,這正是偉大的CEO行為。相信Fred會很快晉升為COO,最終成為CEO。
我們不難看出,F(xiàn)red能發(fā)生如此巨大的改變,最重要的是他有足夠的自我意識和思維敏捷性,能夠意識到自己行為的漏洞,并通過培訓(xùn)和調(diào)整改變自己的行為。與此同時,他將這種改變擴(kuò)散到整個管理團(tuán)隊,這正是CFO向CEO轉(zhuǎn)變的真正秘訣所在。
財務(wù)素質(zhì)不等于管理智慧
幾乎所有的CFO 都具備優(yōu)良的財務(wù)素質(zhì),擁有較高的金融或會計學(xué)位,但不能想當(dāng)然認(rèn)為管理智慧與財務(wù)素質(zhì)成正比。某些情況下,財務(wù)素質(zhì)高但可能管理策略不恰當(dāng)。這是因?yàn)橐话闱闆r下,即便知道什么是正確的.決定,但無意識的認(rèn)知偏見會使決策過程受到影響。從行為經(jīng)濟(jì)學(xué)和行為金融學(xué)等新興學(xué)科我們了解到,“知道”什么是正確的不一定意味著現(xiàn)實(shí)管理工作中真正“做到”正確的事。
實(shí)際上多數(shù)具備良好財務(wù)素質(zhì)的CFO都在管理智慧方面存在不足。“管理智慧”指的是能夠從全局出發(fā)做出正確決定,既包括成本又包括毛利率等。也就是說,好的CFO不僅能降低成本,更重要的是具備使企業(yè)持續(xù)成長的能力,要接受提高產(chǎn)品與服務(wù)水平的同時可能伴隨的風(fēng)險,高投入創(chuàng)造高產(chǎn)出,最終獲得比競爭對手高的毛利潤。遺憾的是,大多數(shù)CFO是做不到這些的。
這是CFO通常都會有的缺點(diǎn),正是這些缺點(diǎn)決定了他們很難做到CEO的位置。這種具備單一技能的人才能將一種業(yè)務(wù)做到極致,卻很難將其他多數(shù)工作做好。這就是為什么在公司需要扭轉(zhuǎn)局面的時候CFO能力挽狂瀾,而無法從戰(zhàn)略角度使公司保持長久發(fā)展。
如我們所看到的,這一問題是可以通過提升自我意識和管理智慧來解決的。如果CFO能像Fred一樣就可以走出困境,不再是“單一型人才”。多數(shù)時候靠個人能力是很難做到這種改變的,可以借助一些指導(dǎo)和訓(xùn)練使他們意識到影響他們做出正確決定的行為漏洞和認(rèn)知偏差,從而提高管理能力。
文化影響管理智慧
改變行為模式對任何人來說都很難,即便他是管理者或CFO。CFO若要成為CEO,大多需要改變慣有的行為模式,提高掌控認(rèn)知偏差的能力。有些團(tuán)隊及其成員可以自我調(diào)整,不需要外界干預(yù),但多數(shù)需要接受正規(guī)培訓(xùn)和輔導(dǎo)。
通常情況下公司高管認(rèn)為自己級別最高,對企業(yè)管理有足夠的信心,不需要接受任何培訓(xùn)。即便在美國,公司高管接受培訓(xùn)都是很平常的,他們視之為公司對自己的信任,有成為更高級別管理者的潛能,值得公司花錢讓他接受培訓(xùn)。
在中國受到文化和“面子”觀念的影響,接受培訓(xùn)等于承認(rèn)自己存在缺點(diǎn),是丟面子的事。不可否認(rèn),對于任何高管來說,改變觀念和行為都是不容易的。但在中國,由于這些文化因素的存在,這種改變將更加困難。事實(shí)上包括CFO在內(nèi)的高管,管理智慧高低不同。智慧較高的CFO更易于接受培訓(xùn)和指導(dǎo),因?yàn)樗麄兡苷J(rèn)識到這種經(jīng)歷的重要性。
此外CFO擁有的會計、金融學(xué)等專業(yè)資格有時候會使他們認(rèn)為自己的專業(yè)技能能讓他們足以應(yīng)對任何問題。要真正提升頭腦的敏銳度,實(shí)現(xiàn)管理思維的改變就要把之前學(xué)的放下,這樣才能升華到更高層次的理解。的確對許多CFO來說,改變行為模式是獲得CEO必要技能的唯一方式。有些CFO對此內(nèi)心存在一定的排斥。如果這樣,他就永遠(yuǎn)難以抵達(dá)CEO的位置,就算做到了,也不會成功勝任。
一分耕耘一分收獲
改變行為模式猶如強(qiáng)迫自己走出舒適區(qū),直面自己的弱點(diǎn),這對人的心理是一種挑戰(zhàn)。但只有經(jīng)歷這種挑戰(zhàn),CFO才能獲得晉升更高級管理角色所需的技能。在這一過程中,管理智慧得到的升華,對工作和個人生活都是大有裨益的。
在美國CFO等高管將通過評估得到的管理水平結(jié)果進(jìn)行公布已經(jīng)變得非常普遍,這極大地體現(xiàn)了開放性和透明度。同時也向他們的員工傳遞了這樣的信息:高管都這樣做了,他們必須也要做到。這樣就迫使管理團(tuán)隊中的每個成員都更具開放性和透明度,從而每個人的工作技能和管理智慧都得到提升。
CFO要提升管理智慧最好的方法是讓他們的員工也參與進(jìn)來成為真正的團(tuán)體努力而不是個人努力。個人的努力能為CFO提供改變管理模式的框架,但無法影響到管理團(tuán)隊和公司。如果提高他們的參與度,那么可能帶來的是團(tuán)隊和公司革命性的改變。
這正是CFO努力的方向:革命性改變。一旦做到了,就能真正成為成功的CEO。
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