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班組長(zhǎng)培訓(xùn)的三要點(diǎn)
為之不少的企業(yè)對(duì)一線主管和班組長(zhǎng)進(jìn)行過(guò)管理知識(shí)和職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)，但多數(shù)企業(yè)都沒有得到期望的“效益性的培訓(xùn)效果”。下面綜合這些企業(yè)在一線主管和班組長(zhǎng)培訓(xùn)上的感受和心得，剖析做好一線主管和班組長(zhǎng)培訓(xùn)需要注意的三條要點(diǎn)。
第一，成功做好一線主管和班組長(zhǎng)的培訓(xùn)，培訓(xùn)前要明確培訓(xùn)目的和培訓(xùn)目標(biāo)。
了解企業(yè)培訓(xùn)目的和培訓(xùn)目標(biāo)，要做到這一點(diǎn)，并不是那么困難，但也不是那么簡(jiǎn)單。多數(shù)企業(yè)在培訓(xùn)前對(duì)培訓(xùn)目標(biāo)的定位過(guò)于“宏大”，比如說(shuō)“提高員工凝聚力、提高員工執(zhí)行力、提高員工積極心、提高員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)”。甚至于部分企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)內(nèi)容越全面，培訓(xùn)效果也就越好，直接導(dǎo)致課程到處是重點(diǎn)就沒有了重點(diǎn)的尷尬局面，當(dāng)然，最終的培訓(xùn)效果就無(wú)法得到保障。
剛結(jié)束的江西格特拉克集團(tuán)(德國(guó)格特拉克集團(tuán)與江西江鈴集團(tuán)的合資企業(yè))車間主任和班組長(zhǎng)的6天培訓(xùn)，在培訓(xùn)目標(biāo)的定位上就做得很出色，培訓(xùn)實(shí)施前培訓(xùn)部門明確提出，課程須全面詳盡地講解“班前班后會(huì)議管理、目視化看板管理、員工自檢互檢管理、設(shè)備自主點(diǎn)檢管理、員工崗位訓(xùn)練管理”流于形式的具體應(yīng)對(duì)辦法和措施，并在培訓(xùn)前與講師充分溝通了企業(yè)現(xiàn)今存在的不足。
由于培訓(xùn)目的明確、具體，課堂中講師與學(xué)員共同研討解決這些車間、班組管理中最常見的老大難問題，課程進(jìn)行時(shí)學(xué)員們積極參與，踴躍發(fā)言，培訓(xùn)效果得到了全體學(xué)員的高度肯定。
在確定一線主管和班組長(zhǎng)的培訓(xùn)目標(biāo)時(shí)，一定要結(jié)合一線主管和班組長(zhǎng)的工作實(shí)際，格特拉克的做法就很好，“班前班后會(huì)議流于形式、設(shè)備自主點(diǎn)檢流于形式、產(chǎn)品自檢互檢制度形成虛設(shè)”這些培訓(xùn)內(nèi)容，正好是車間班組管理最亟需要解決的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問題。
培訓(xùn)不是強(qiáng)調(diào)講師的賣點(diǎn)，更重要的是強(qiáng)調(diào)學(xué)員的買點(diǎn)。確定好培訓(xùn)目標(biāo)，也就確定了要通過(guò)培訓(xùn)解決什么問題，達(dá)到什么樣的預(yù)期效果，帶著問題、明確目標(biāo)參與培訓(xùn)，是成功做好一線主管與班組長(zhǎng)培訓(xùn)的開始。
第二，成功做好一線主管和班組長(zhǎng)的培訓(xùn)，課程內(nèi)容要緊密貼近班組制度建設(shè)和班組文化建設(shè)。
�、�.要成功做好一線主管和班組長(zhǎng)的培訓(xùn)，就得先談?wù)勔痪�主管和班組長(zhǎng)的角色定位問題。為數(shù)不少的企業(yè)車間班組管理中，一線主管和班組長(zhǎng)(車間主任)的職責(zé)是錯(cuò)位的，最近國(guó)內(nèi)流傳一句話叫“老板天天干基層，員工天天談戰(zhàn)略”，指的就是企業(yè)內(nèi)管理者職責(zé)錯(cuò)位的問題。
大部份班組長(zhǎng)和一線主管是由員工或技術(shù)員晉升的，往往當(dāng)了班組長(zhǎng)和一線主管還是繼續(xù)保留當(dāng)員工時(shí)“做事”的工作習(xí)慣，使班組管理處于“無(wú)政府”狀態(tài)，使一線主管和班組長(zhǎng)天天忙于“救火”。一線主管和班組長(zhǎng)如何成功的從技術(shù)型人才“做事”的習(xí)慣轉(zhuǎn)變成管理型人才“管人”的習(xí)慣，這是一線主管和班組長(zhǎng)培訓(xùn)中要強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)。
�、�.一線主管和班組長(zhǎng)培訓(xùn)的內(nèi)容要貼近班組制度建設(shè)和班組文化建設(shè)，必須要了解班組管理的最高目標(biāo)是什么。筆者經(jīng)常在課程中強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)：“全員自主管理自主創(chuàng)新型班組是班組建設(shè)的最高目標(biāo)。員工的創(chuàng)新是班組最有價(jià)值的資產(chǎn)，不懂得利用員工的腦力資源為班組最大的浪費(fèi)，激活員工改善的智慧是班組的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)班組制度建設(shè)與班組文化建設(shè)，達(dá)到班組內(nèi)“觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、流程創(chuàng)新”。并成功建設(shè)好“技能型、效益型、管理型、創(chuàng)新型、和諧型的‘五型班組’”。
那么，“自主管理自主創(chuàng)新型班組”是如何打造的呢?一線主管(車間主任)利用各種競(jìng)賽方法，在車間開展班組與班組，員工與員工的提案改善競(jìng)賽，一線主管(車間主任)每月定期張榜公布各班組改善提案的排名，班組長(zhǎng)公布員工改善提案的排名。車間、班組每月公布“提案之星、提案參與率龍虎榜、提案人均改善件數(shù)龍虎榜”。車間班組每月舉行一次“員工自主改善發(fā)表會(huì)”，有改善的員工發(fā)表改善案例，沒改善的員工發(fā)表沒有改善的原因，促使班組的改善活動(dòng)由“強(qiáng)制管理逐步過(guò)渡到自主管理”。
成功打造“自主管理自主創(chuàng)新型班組”，是一線主管和班組長(zhǎng)培訓(xùn)內(nèi)容的“靈魂”，它不僅包含了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的JIT、6σ改善技巧，更包含了高效激發(fā)員工士氣的管理訣竅。因此，培訓(xùn)中將這部分內(nèi)容“講精、講透、講徹底”，對(duì)企業(yè)班組建設(shè)起到舉足輕重的作用。
�、�.一線主管和班組長(zhǎng)培訓(xùn)的內(nèi)容要貼近班組制度建設(shè)和班組文化建設(shè)，還得使學(xué)員掌握班組管理的核心內(nèi)容是什么?。班組長(zhǎng)如何做好“班前、班中、班后的日清(常)管理”，是班組管理的工作重點(diǎn)。班組長(zhǎng)們每天都在重復(fù)的做一些簡(jiǎn)單和容易的事情，但是，正如同海爾CEO張瑞敏所說(shuō)：“簡(jiǎn)單的事情天天做好就不簡(jiǎn)單，容易的事情天天做對(duì)就不容易”。日清(常)管理是一線主管和班組長(zhǎng)管理中最基礎(chǔ)也是最重要的內(nèi)容，一線主管和班組長(zhǎng)如何做好班前的準(zhǔn)備，如何做好班中的控制，如何做好班后的總結(jié)，決定到整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作的成敗。因此，課程中必須深入剖析“班組日清管理”的本質(zhì)，才能鞏固班組的基礎(chǔ)管理工作，從而實(shí)現(xiàn)班組管理的“日事日畢，日清日高”。
④.一線主管和班組長(zhǎng)如何在組織內(nèi)發(fā)揮承上啟下的功效，是一線主管和班組長(zhǎng)課程內(nèi)容
要強(qiáng)調(diào)的第四個(gè)重點(diǎn)。 一線主管和班組長(zhǎng)通過(guò)“請(qǐng)示工作拿方案，匯報(bào)工作講結(jié)果，布置工作講流程”的溝通協(xié)調(diào)方式在組織內(nèi)進(jìn)行上傳下達(dá)，從而打通整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的任督二脈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)管理的健康運(yùn)轉(zhuǎn)。
以上四點(diǎn)，是一線主管和班組長(zhǎng)培訓(xùn)必須要進(jìn)行的重要內(nèi)容。經(jīng)常在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)時(shí)，企業(yè)并未要求講解這些內(nèi)容，更多提到的是“提高員工積極性、提高員工執(zhí)行力、提高員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)”、“提高生產(chǎn)效率、降低設(shè)備故障、減少產(chǎn)品不良”等人員管理和現(xiàn)場(chǎng)管理的內(nèi)容。這些內(nèi)容固然是一線主管和班組長(zhǎng)要培訓(xùn)的內(nèi)容，但作為一線主管和班組長(zhǎng)領(lǐng)域的培訓(xùn)專家，必須要告訴企業(yè)，車間、班組管理最實(shí)質(zhì)的內(nèi)容是什么，使創(chuàng)建“五型班組”和“自主管理自主創(chuàng)新型班組”的整條主線貫穿在整個(gè)培訓(xùn)的始終。
通過(guò)對(duì)一線主管和班組長(zhǎng)培訓(xùn)以上四個(gè)部分的內(nèi)容，一線主管(車間主任)和班組長(zhǎng)們明白了自己的角色定位，明確了班組建設(shè)的目標(biāo)，理解了班組管理的核心內(nèi)容，知道自己如何在組織內(nèi)承上啟下，并有意愿去建立健全班組標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程，從而達(dá)到班組管理的“標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、體系化”，這不正是企業(yè)最迫切希望得到的“班組建設(shè)之《葵花寶典》”。
然而，遺憾的是，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)的一線主管和班組長(zhǎng)的培訓(xùn)更多的在強(qiáng)調(diào)班組的現(xiàn)場(chǎng)管理和人員管理，很少涉及到班組制度建設(shè)和班組文化建設(shè)這一主題。2008年7月，筆者為江蘇洋河酒集團(tuán)進(jìn)行班組長(zhǎng)管理知識(shí)講座時(shí)，該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，要求更多的講解班組制度建設(shè)。詢問原因，企業(yè)的說(shuō)法很簡(jiǎn)單，只有班組管理的內(nèi)容制度化和流程化，才能真正打造出一流的標(biāo)桿班組。
第三，成功做好一線主管和班組長(zhǎng)的培訓(xùn)，要注重培訓(xùn)后學(xué)以致用的轉(zhuǎn)化。
近些年，風(fēng)起云涌的“一線主管和班組長(zhǎng)訓(xùn)練”班似乎在昭示，一到兩天的一線主管、班組長(zhǎng)訓(xùn)練班就可以使一線主管和班組長(zhǎng)成為一個(gè)優(yōu)秀的“Team leader”。多數(shù)公司對(duì)一線主管和班組長(zhǎng)進(jìn)行完“高、大、全、多”式的培訓(xùn)后，忽略了把一節(jié)真正有價(jià)值的課程“做細(xì)、做精、做落實(shí)、做徹底”，結(jié)果導(dǎo)致培訓(xùn)費(fèi)用花了不少，但產(chǎn)生的培訓(xùn)效益卻很小。
河北石家莊制藥集團(tuán)的12天車間主任和班組長(zhǎng)的培訓(xùn)，在課后學(xué)以致用的轉(zhuǎn)化上做得非常務(wù)實(shí)，培訓(xùn)前要求每3個(gè)小時(shí)課程結(jié)束后，學(xué)員必須填寫《培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化暨學(xué)以致用行動(dòng)計(jì)劃表》，說(shuō)明這3個(gè)小時(shí)能夠?qū)W以致用的內(nèi)容。兩天的課程結(jié)束后，要求每一名學(xué)員填寫出學(xué)以致用的行動(dòng)計(jì)劃，并組織學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)發(fā)表培訓(xùn)感想和學(xué)以致用計(jì)劃。12天的課程結(jié)束后，企業(yè)人力資源部又組織車間主任代表、班組長(zhǎng)代表研討如何落實(shí)學(xué)以致用行動(dòng)方案。并計(jì)劃在培訓(xùn)結(jié)束后舉行一系列優(yōu)秀班組創(chuàng)建活動(dòng)和培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化活動(dòng)：
�、�.班組競(jìng)賽比武：以競(jìng)賽的形式推動(dòng)效果轉(zhuǎn)化，通過(guò)賽場(chǎng)機(jī)制的搭建，激活受訓(xùn)者的參與度和積極性。競(jìng)賽活動(dòng)的設(shè)計(jì)與培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化的內(nèi)容緊密結(jié)合，如班組管理看板評(píng)比競(jìng)賽、班組TPM示范機(jī)臺(tái)評(píng)比競(jìng)賽。
�、�.創(chuàng)星活動(dòng)：根據(jù)培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化的內(nèi)容，策劃改善提案獎(jiǎng)、早晚會(huì)模式設(shè)計(jì)獎(jiǎng)、改善之星獎(jiǎng)、標(biāo)桿班組建設(shè)獎(jiǎng)等評(píng)選活動(dòng)。
�、�.成果展示和表彰：效果轉(zhuǎn)化后期，舉行成果展示暨表彰大會(huì)，由優(yōu)秀學(xué)員總結(jié)，展示培訓(xùn)運(yùn)用的成果。
培訓(xùn)的最終目的是為了通過(guò)學(xué)以致用去解決車間班組管理的問題。在一線主管和班組長(zhǎng)的培訓(xùn)中，如何設(shè)計(jì)出一套指導(dǎo)培訓(xùn)后學(xué)以致用的制度和表單，是成功做好一線主管和班組長(zhǎng)培訓(xùn)的“殺手锏”。
經(jīng)濟(jì)學(xué)上有句名言：“當(dāng)投資過(guò)半時(shí)，突然改變方向，損失是巨大的”。大多數(shù)企業(yè)僅注重培訓(xùn)前的策劃，培訓(xùn)中的控制，但忽略了培訓(xùn)后學(xué)以致用的轉(zhuǎn)化，這樣做的結(jié)果是學(xué)員們“培訓(xùn)時(shí)激動(dòng)，培訓(xùn)后感動(dòng)，回到工作崗位上沒行動(dòng)”。也正因?yàn)檫@種不規(guī)范的操作模式，使絕大多數(shù)企業(yè)的一線主管和班組長(zhǎng)的培訓(xùn)進(jìn)入到“培訓(xùn)滿意度高，培訓(xùn)效益低”的尷尬境地。
成功做好一線主管和班組長(zhǎng)的培訓(xùn)，培訓(xùn)前明確培訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)中關(guān)注培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)后做好培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化，最終，企業(yè)得到的就是物超所值的培訓(xùn);最終，企業(yè)得到的就是“效益性的培訓(xùn)成果”。
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