怎樣才是一個好的班組長
班組長是上級與一線生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁，起著承上啟下、上請下達(dá)的作用。同時，班組長也最接近職工、了解職工，能夠及時發(fā)現(xiàn)職工存在或帶有苗頭性的問題。因此，班組長的管理好壞，對于全面提升企業(yè)的管理水平，促進(jìn)各項工作的健康快速發(fā)展具有重大的意義。
一、角色定位要準(zhǔn)確
首先，我認(rèn)為作為班組長必須應(yīng)當(dāng)知道自己在企業(yè)里所扮演的角色，知道自己該做什么?
1、班組長角色認(rèn)識
一個班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾。
班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項管理活動，即通過管理充分發(fā)揮全班組人員的團(tuán)隊協(xié)作精神，產(chǎn)生“1+1>2”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達(dá)的各項生產(chǎn)計劃指標(biāo)。
在實際工作中，上級的決策，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有得力的班組長來組織開展工作，那么就很難落實。所以班組長既是領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。
班組長的特殊地位決定了要對三個階層的人員采取不同的立場：面對職工應(yīng)站在代表上級的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話;面對上級他又應(yīng)站在反映職工呼聲的立場上，用部下的聲音說話;面對直接領(lǐng)導(dǎo)又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話。
所以，做為班組長一定要清楚自己的角色定位。
日常工作中，作為一名班組長，應(yīng)將上級下達(dá)的各項任務(wù)指標(biāo)根據(jù)本組的實際情況進(jìn)行具體分解量化。比如某一大型停電工作，我會指定不同的人具體負(fù)責(zé)不同的查勘，其中包括：運(yùn)行方式、負(fù)荷情況、安全工器具、微機(jī)五防、備品備件等，信息搜集完整后，在操作小會上，會將誰操作、誰監(jiān)護(hù)、誰接調(diào)令做記錄等進(jìn)行一一安排，做到有章可循，忙而不亂，責(zé)任分明，使本組人人有任務(wù)，個個有壓力，在這種壓力的驅(qū)動下，會促進(jìn)各項工作順利開展。同時，隨著工作的開展，我會不失時機(jī)地向職工征求意見和建議，并進(jìn)行歸納總結(jié)，然后向上級反饋，為下一步工作措施提供參考。
2、避免角色錯位
如果在足球場上，前鋒去踢后衛(wèi)的位置，后衛(wèi)又跑去踢前鋒的位置，球場上將是一團(tuán)混亂，這個球隊一定會打敗仗。 在足球場上，角色錯位是要嚴(yán)懲和堅決糾正的，在企業(yè)里，班組長經(jīng)常角色錯位，將是十分危險的。
一項調(diào)查表明，因角色錯位、角色缺位、角色模糊、“勁使錯了地方”而導(dǎo)致80%的班組長超過50%的.工作"毫無價值"或"價值縮水"，所以，我認(rèn)為應(yīng)避免以下幾種角色錯位表現(xiàn)：
角色錯位
民意代表：當(dāng)上級的想法與“民意”不一致的，不是認(rèn)真解釋協(xié)調(diào)，而是“勇敢地”站了出來，以代表"民意"、代表"群眾"自居，與上級"抗?fàn)?quot;。好像就自己是員工利益的"化身"，而上級領(lǐng)導(dǎo)是"死對頭"。
班組領(lǐng)主：時間長了，就有一種錯覺，認(rèn)為在“一畝三分地”里，想干什么就干什么，上級"水潑不進(jìn)、針插不進(jìn)"，有什么制度、目標(biāo)、舉措想推行，自己不同意就行不通。
一般人：常常把自己錯位成“一般人”，整天得過且過、口不遮掩、牢騷滿腹，忽視了一名班組長的行為導(dǎo)向作用，給企業(yè)帶來了無法估量的負(fù)面影響。
向下錯位
技術(shù)型：技術(shù)型的班組長往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力。如果只抓技術(shù)，不抓管理;只懂技術(shù)，不懂管理。必將會造成對誰都不放心，什么事情都要親歷親為、大包大攬、大事小事一把抓，結(jié)果，自己整天忙得焦頭爛額，越忙越覺得下面的人不得力。最后，反而出力不討好，職工們倒認(rèn)為班組長不相信人，干涉過多，無法干活。因此應(yīng)加強(qiáng)人際關(guān)系方面的學(xué)習(xí)
角色模糊
老好人：做為班組長，在職工面前老想扮演"老好人"，耳根軟、心腸軟、手軟，誰都不想得罪，不敢堅持原則，好壞不分，是非不明，不敢直面不良行為、歪風(fēng)邪氣。結(jié)果，越是好心，團(tuán)隊表現(xiàn)卻越糟，出現(xiàn)了"比慢現(xiàn)象"、"比少現(xiàn)象"、"比傻現(xiàn)象"、"比差現(xiàn)象"……
哥們 ： 對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)體的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。
角色混亂
個性化：a.工作方式個性化，往往變來變?nèi)�，象月亮，初一和十五不一樣，搞得職工無所適從;
b.不遵守規(guī)則、不信守承諾，想怎樣就怎樣，想指揮就指揮誰，以自己的判斷取代別人的判斷;
c.情緒化嚴(yán)重，高興時什么都可以，不高興時什么都不可以。
二、 明確作用及職責(zé)
當(dāng)我們確定了角色后，還應(yīng)明確自己的作用及職責(zé)
班組長有三個重要作用：
1、班組長影響著企業(yè)生產(chǎn)決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實現(xiàn)。
2、班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶。
3、班組長既是組織者又是勞動者，所以班組長既應(yīng)該是技術(shù)骨干，又應(yīng)該是業(yè)務(wù)上的多面手。
班組長在生產(chǎn)管理中的職責(zé)：
班組長綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的決策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責(zé)對企業(yè)來說至關(guān)重要。我認(rèn)為班組長的職責(zé)主要包括：
1、 日常管理
人員的調(diào)配、排班、考勤、員工的情緒管理、職工的技術(shù)培訓(xùn)以及生產(chǎn)現(xiàn)場的衛(wèi)生、班組建設(shè)等都屬于日常管理。
2、安全管理職責(zé)
班組長是本班組安全第一責(zé)任人，安全管理職責(zé)包括標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場作業(yè)、人員管理、操作質(zhì)量、材料管理、設(shè)備維護(hù)、危險點的控制等等。
3、凝聚團(tuán)結(jié)班組成員
班組長是團(tuán)隊的帶頭人，應(yīng)引導(dǎo)職工樹立愛崗敬業(yè)的精神，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，用鼓舞人心的共同愿景，將職工的個人能力轉(zhuǎn)變成一股向上的合力，凝聚在一起，快樂地去完成每一項工作。
4、輔助上級
班組長應(yīng)及時、準(zhǔn)確的向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。如果僅僅停留在人員調(diào)配和生產(chǎn)安排上，就沒有充分發(fā)揮出班組長的橋梁和推動作用。
三、怎樣當(dāng)好班組長
1、了解領(lǐng)導(dǎo)對你的期望
作為下級，必須準(zhǔn)確地了解上級的指示，以及上級指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。否則，費(fèi)了力氣反而沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。當(dāng)有更佳的工作途徑時，要選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)把自己的建議說出來，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準(zhǔn)確地接受或者采納你的建議。
2、 技術(shù)標(biāo)竿
作為班組長，尤其是生產(chǎn)一線的班組長，沒有過硬的技術(shù)，沒有一定的文化素質(zhì)，是很難服眾的。所以，我認(rèn)為要想搞好班組工作，首先要提高自身素質(zhì)，做個“知識型”的班組長，做業(yè)務(wù)上的權(quán)威，做技術(shù)上的標(biāo)竿。
在工作中我不斷地苦練內(nèi)功，接收新知識、新技術(shù)，給自己補(bǔ)充能量;同時不斷地思考和總結(jié)，尋找差距，完善自我;并對班組的各種常規(guī)操作技術(shù)，做到熟練自如;對關(guān)鍵、復(fù)雜的技術(shù)問題也做到了解和掌握，經(jīng)過積累也具備了處理各種事故的應(yīng)變能力，為職工樹立了標(biāo)竿。
為了提高班組整體素質(zhì)，我采用多種形式，帶動職工提高技術(shù)水平，以工作促學(xué)習(xí)，以學(xué)習(xí)推動工作，并拋棄僵化固定的觀念，提倡職工相互學(xué)習(xí)，取人之長，補(bǔ)己之短。帶動職工真實有效地實現(xiàn)各個時期的企業(yè)目標(biāo)。
3、管理創(chuàng)新
剛當(dāng)班組長時，靠的是師傅傳授方式和自己平時摸索，積累經(jīng)驗來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識。經(jīng)驗很重要，但是經(jīng)驗畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，后來通過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)和實踐中探索逐步提高了管理水平。面對日趨激烈的市場競爭，我感覺到?jīng)]有創(chuàng)新就沒有發(fā)展，墨守成規(guī)、平淡無奇，自然要被視為平庸之輩，其原有的凝聚力、號召力也將逐漸消失，作為一名班組長必須要做到事事超前，天天創(chuàng)新、不斷學(xué)習(xí)、自我超越。正是通過不斷創(chuàng)新和努力，昭覺站從達(dá)標(biāo)、到模范、再到一流;從優(yōu)勝、到紅旗、再到標(biāo)準(zhǔn)，馬不停蹄地在探索中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中超越。
4、民主公正
辦事要民主公正說起來容易做起來難，因為，公正公平常常被錯當(dāng)成平均主義。所以，我利用每一次的民主生活會，收集大家的意見和建議，制定出各種管理制度;分配工作時依據(jù)制度合理安排，做到辦事公道、獎罰分明。
5、關(guān)心職工
缺乏對職工在工作、生活上的關(guān)心和了解，職工自然也會不滿意你。所以我認(rèn)為，關(guān)心職工必須先要了解職工，只有與職工面對面、心貼心、肩并肩才懂得其所思所想、所喜所憂;只有擁有一顆平常的心、敬重的心、無私的心，才能把一個班組帶到一種全新的境界。
了解職工的關(guān)鍵是有效的溝通，換言之，優(yōu)秀的班組長要具備的素質(zhì)是理解人、認(rèn)識人，從而建立良好的人際關(guān)系。應(yīng)此，我經(jīng)常與職工進(jìn)行深度匯談，將工作、學(xué)習(xí)、生活等問題進(jìn)行懸掛假設(shè)，讓大家各抒己見、暢所欲言，從中找出最佳解決方案。
工作中，職工總希望自己能時常得到班組長的及時指導(dǎo)，因為及時指導(dǎo)就是對職工的關(guān)注和培訓(xùn)，所以我努力利用每一次操作和工作的機(jī)會，對大家進(jìn)行指導(dǎo)、督促，盡量做到事事培訓(xùn)、時時培訓(xùn)。
在生活中，成為職工的良師益友。要通過“上班看臉色、吃飯看胃口、干活看勁頭、休息看情緒”來發(fā)現(xiàn)班組成員的心理、體力變化，及時發(fā)現(xiàn)問題、采取措施加以解決。
6、目標(biāo)明確
目標(biāo)明確是做班組長的一個最重要和最起碼的前提。作為一個班組長，目標(biāo)也應(yīng)非常明確，否則就會形成一團(tuán)亂麻。
7、言行一致
作為班組長要身體力行，言行一致。做到言必信，行必果，對待工作善始善終。例如，對于制定的規(guī)章制度，必須以身作則、嚴(yán)以律己，同時要求職工共同遵守，對違章違紀(jì)行為，必須果斷明確地制止、考核。
8、合理賞識
尺有所長，寸有所短，每個班組成員都有其各自的特長，如果將所有人的特長聚集起來進(jìn)行班組的生產(chǎn)實踐、管理運(yùn)行將會收到非常好的效果。
所以，在工作中我欣賞每一位職工，了解每個人優(yōu)缺點，并根據(jù)每個人的特長進(jìn)行工作上的分工，以此來調(diào)動他們的積極性，讓他們感受到信任，從而進(jìn)一步加強(qiáng)他們的自信心和責(zé)任感。同時，對于工作表現(xiàn)突出的，在班務(wù)會上進(jìn)行表揚(yáng)，對其工作予以肯定。 我想，這或許是對他最大的尊重，必將激發(fā)他更高的工作熱情，同時也增強(qiáng)了班組的凝聚力。
9、榮譽(yù)要讓、責(zé)任要擔(dān)
另外，作為班組長，應(yīng)做到榮譽(yù)要讓，工作是大家做的，自己不過是個領(lǐng)頭羊，獨木不成林，獨雁不成群，沒有集體的智慧和力量，沒有團(tuán)隊的協(xié)作，便沒有成功的實現(xiàn)。所以應(yīng)非常慷慨地把榮譽(yù)和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好。
責(zé)任要擔(dān)，優(yōu)秀的班組長要敢于承擔(dān)責(zé)任，職工在工作中一旦出現(xiàn)差錯，作為班組長應(yīng)該在鼓勵的基礎(chǔ)上分析原因，幫其找問題、添措施、勇于承擔(dān)責(zé)任，決不能順?biāo)浦�，把職工推向�(qū)α⒚妗?/p>
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