采購管理的七個步驟

時間：2024-07-18 10:03:12 泉采購管理我要投稿

相關(guān)推薦

采購管理的七個步驟

　　采購管理是指對采購業(yè)務(wù)過程進(jìn)行組織、實施與控制的管理過程。以下是小編收集整理的采購管理的七個步驟，希望能夠幫助到大家。

　　任何一家企業(yè)都有采購需求，一般采購是以最低采購價格獲得當(dāng)前所需資源的簡單交易，而戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立服務(wù)供給渠道的過程。本文作者在文中指出，要實行戰(zhàn)略采購，企業(yè)需按照一個七步走的流程，加強(qiáng)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上的優(yōu)勢，通過明智的采購獲取更高的利潤。

　　1、設(shè)定回報目標(biāo)。

　　要設(shè)定初期回報目標(biāo)，首先必須確認(rèn)采購總支出：所有用于間接和直接原料的支出以及企業(yè)其他支出，例如供應(yīng)商培養(yǎng)、培訓(xùn)支出、差旅費(fèi)、福利、外包或采購的材料等。一切開支必須審核。過去許多企業(yè)只考慮用于生產(chǎn)、工具制造的材料，或修補(bǔ)維修材料，但是，例如臨時工合約和醫(yī)療保險這些“軟性”開支也同樣重要。

　　其次，設(shè)定每年、每季度所降成本的宏觀百分比目標(biāo)。要選擇一個可以實現(xiàn)的百分比目標(biāo)，這一點(diǎn)很重要。如果標(biāo)準(zhǔn)設(shè)得太高，管理層會對初期結(jié)果失望;如果標(biāo)準(zhǔn)設(shè)得太低，沒有人會真正發(fā)現(xiàn)潛在的機(jī)遇有多大。

　　只要注意一些基本的事務(wù)，任何企業(yè)都能減少2%到3%的總開支。要持續(xù)實現(xiàn)5%或5%以上的成本節(jié)約目標(biāo)就需要企業(yè)調(diào)整自己的結(jié)構(gòu)，并實施有針對性的新政策，而要做到每年都降低超過5%的成本則需要卓越的戰(zhàn)略采購能力。每年實現(xiàn)5%的成本節(jié)約目標(biāo)的確很困難，但并非不可能。

　　有助于實現(xiàn)這個目標(biāo)的措施之一就是確認(rèn)不同工廠、分公司間通用的零部件與商品，因為這些物件可以提供很好的調(diào)整與整合的機(jī)會。但是，一定要根據(jù)哪些機(jī)會最有可能幫助你實現(xiàn)你所追求的成本目標(biāo)，來決定它們的重要性排序。

　　2、組建商品團(tuán)隊，尋找有望降低成本的領(lǐng)域。

　　應(yīng)該按照不同的技術(shù)或產(chǎn)品組成立不同的商品團(tuán)隊，例如印制電路板團(tuán)隊或金屬沖壓團(tuán)隊。商品團(tuán)隊的任務(wù)是收集技術(shù)、制造和市場情報，以及采購信息，從而幫助企業(yè)得出每種產(chǎn)品、每個關(guān)鍵零部件的全面概述，為制定戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)。如果企業(yè)決定削減供應(yīng)基地，減少常用零部件數(shù)量，那么這一步就尤為重要了。

　　商品團(tuán)隊也會參與到供應(yīng)商的選擇和培養(yǎng)工作中，因此團(tuán)隊成員應(yīng)該了解大量精益方法，包括持續(xù)改善(kaizen，日本精益生產(chǎn)理論的重要概念，追求在實際操作中不斷改善工作—編者注)規(guī)劃和供應(yīng)商調(diào)查等，這一點(diǎn)很重要。讓商品團(tuán)隊去實地考察工廠、做基準(zhǔn)比較、加入其他團(tuán)隊以學(xué)習(xí)新的方法，這些做法也同樣具有重要的意義。當(dāng)團(tuán)隊熟悉了不同的方法分別可以降低多少成本后，實現(xiàn)成本目標(biāo)的可能性會更高。

　　3、評估需求，為不同商品量身定做采購戰(zhàn)略。

　　每種商品都有不同的技術(shù)和定價策略，按照節(jié)約成本的困難程度對商品進(jìn)行排序是關(guān)鍵之一。這樣，商品團(tuán)隊就可以從容易實現(xiàn)的目標(biāo)著手，確認(rèn)能首過的(first-pass)開支削減目標(biāo)，例如飛機(jī)酒店費(fèi)用、原材料成本等，以提起眾人對新措施的熱情，并為團(tuán)隊積累經(jīng)驗。這為處理更具挑戰(zhàn)性的商品降低了難度，因為在實現(xiàn)了那些容易實現(xiàn)的目標(biāo)后，團(tuán)隊可以看到立竿見影的收益，這激起他們無窮的動力和激情去迎接后面更難的任務(wù)。

　　此外，雖然大部分信息系統(tǒng)可以捕捉住較為及時的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)，但對于關(guān)鍵零部件，商品團(tuán)隊也許需要建立總持有成本(TCO)數(shù)據(jù)以評估真正的成本。例如，某種零部件需要相當(dāng)多的維護(hù)，因此維護(hù)成本也應(yīng)該計入初始采購價格中。

　　總持有成本=A+( O+T+M+W+R+E)-S，其中，A指收購成本(Acquisition cost)，O指運(yùn)營成本(Operating cost) (包括運(yùn)輸費(fèi)、關(guān)稅)，T指培訓(xùn)成本(Training costs)，M指維護(hù)成本(Maintenance costs)，W指倉儲成本(Warehousing costs) (包括整個供應(yīng)鏈的庫存)，R指風(fēng)險(Risks) (包括貨幣匯率風(fēng)險等)，E指環(huán)境成本(Environmental costs)，S指殘值(Salvage value)。

　　4、與關(guān)鍵供應(yīng)商溝通關(guān)鍵問題。

　　衡量供應(yīng)鏈管理績效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括按零部件與商品組劃分的成本分解細(xì)目、質(zhì)量績效歷史數(shù)據(jù)以及有關(guān)特殊問題的注釋。另外，來自供應(yīng)商與客戶雙方的有關(guān)市場趨勢和競爭形勢的信息有助于企業(yè)把握討論框架，使其不會偏離戰(zhàn)略主線。

　　對許多供應(yīng)商而言，他們所面臨的第一個運(yùn)營挑戰(zhàn)是如何通過采用豐田或本田的生產(chǎn)系統(tǒng)方法實現(xiàn)精益化。然而在認(rèn)真實施精益化措施之前，應(yīng)該先評估其生產(chǎn)設(shè)施的現(xiàn)狀，而該任務(wù)應(yīng)由采購工程師們承擔(dān)。通常在實地考察中，采購工程師們除了尋找改進(jìn)對象外，還會尋找清理與調(diào)整的機(jī)會。在本田的BP計劃中(Best Position，Best Productivity，Best Product，Best Price，Best Partner，意指最佳定位、最高生產(chǎn)力、最優(yōu)產(chǎn)品、最低價格、最佳伙伴—編者注)，第一步是實施COPDS—保持整潔的內(nèi)部環(huán)境(clean up)、講究條理(organize)、適時清理(pick up)、制定規(guī)章制度(discipline)與安全生產(chǎn)(safety)。尚未實施這些簡單的精益改進(jìn)措施的企業(yè)有很多機(jī)會去改善庫存、生產(chǎn)力和流程狀況。對于那些已經(jīng)啟動了持續(xù)改善方案，或已經(jīng)重新設(shè)計了工作流程，實行了單元式生產(chǎn)制度和單件流庫存模式，并且?guī)齑嬷苻D(zhuǎn)已經(jīng)有明顯改善的企業(yè)或部門，仍有成本削減空間，只是難度更大而已。

　　5、驗證、追蹤并監(jiān)控每個成本項。

　　這一戰(zhàn)略采購步驟需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，因為人們常常誤解、忽略這一步驟。許多供應(yīng)鏈管理部門雖然找到了大規(guī)模降低成本的機(jī)會，但卻不能將之轉(zhuǎn)化為明顯的利潤增長，因為他們沒有跟蹤監(jiān)控降低的成本。因此，當(dāng)成本出現(xiàn)降低時，一定要做到VTC，也就是驗證(verify)、追蹤(track)、監(jiān)控(control)每一個成本項。如果沒有一個規(guī)范的監(jiān)控開支節(jié)省的常規(guī)程序，節(jié)省下來的成本會很快消失，對最終利潤幾乎沒有任何影響。

　　例如，某汽車設(shè)備生產(chǎn)商通過戰(zhàn)略采購降低差旅開支。公司在這方面所需的服務(wù)都由一個供應(yīng)商來提供，此舉可降低成本上百萬美元。但是管理者們搞不懂，差旅費(fèi)在明顯降低后，總預(yù)算支出仍在繼續(xù)上升。節(jié)省下來的支出似乎蒸發(fā)了!錢都上哪兒去了?責(zé)任誰來擔(dān)?

　　答案很簡單，也似乎在常理之中。雖然通過戰(zhàn)略采購流程，差旅支出減少了15%以上(主要是因為公司聰明地整合了服務(wù)供應(yīng)來源)，但部門經(jīng)理們并沒有降低第二年的差旅預(yù)算。相反，節(jié)省下來的差旅費(fèi)又被花在了更多的國內(nèi)外旅行以及更多的酒店住宿上!是的，節(jié)省的費(fèi)用可以驗證，當(dāng)前的成本可以追蹤，但部門經(jīng)理的流程中完全沒有包括VTC程序的第三部分—監(jiān)控。辛苦節(jié)省下來的開支很快消失在新增支出中。

　　6、把實現(xiàn)的節(jié)約轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤。

　　企業(yè)必須把預(yù)計會降低的以及實際降低的成本直接與最高的損益表掛鉤。這些財務(wù)數(shù)據(jù)是管理層的控制系統(tǒng)。如果首席財務(wù)官與首席運(yùn)營官通過供應(yīng)鏈管理計劃理解了例如銷貨成本(COGS)降低的來源，那么他們就能規(guī)劃所得收益。當(dāng)股東與審計員聽到利潤增加的消息，每個人對供應(yīng)鏈調(diào)整的熱情就會高漲。應(yīng)該就過去的成本與供應(yīng)鏈改善項目的結(jié)果以及所設(shè)定的未來目標(biāo)做一個比較，廣為宣傳，并寫入戰(zhàn)略采購進(jìn)展的管理層報告。

　　7、對供應(yīng)鏈伙伴實行優(yōu)勝劣汰。

　　許多好的措施在剛開始取得突破性結(jié)果后就夭折了。所以你必須不斷重新審核供應(yīng)鏈的績效數(shù)據(jù)，通過淘汰績效不佳者來維持高標(biāo)準(zhǔn)。這并不是說在削減了供應(yīng)基地后，剩下的幾十名供應(yīng)商必須要進(jìn)一步減少到幾名。相反，重要的是買家要仔細(xì)審核現(xiàn)有的選擇。改善的機(jī)會很多，培訓(xùn)供應(yīng)商、開展聯(lián)合研究項目就是其中幾種。淘汰具有戰(zhàn)略意義的供應(yīng)商是萬不得已之舉。即使在健康發(fā)展的經(jīng)濟(jì)中，大部分企業(yè)也無法承擔(dān)相應(yīng)后果。

　　采購管理的程序

　　1. 目的

　　確保采購過程和采購物料符合規(guī)定的要求。

　　2. 范圍

　　本程序適用于所有原輔材料、燃料及常用物品的采購過程和委托加工等過程。

　　3. 職責(zé)

　　3.1 生產(chǎn)管理部督導(dǎo)供應(yīng)中心和各工廠的采購管理按本程序要求實施。

　　3.2 供應(yīng)中心采購機(jī)電設(shè)備、零部件、五金工具、潤滑油脂、金屬材料、建筑材料、包裝材料、外加工件、實驗用品、辦公用品、勞保用品等。

　　3.3 各工廠采購各種原輔材料。

　　4. 工作過程和方法

　　4.1 計劃采購

　　4.1.1 供應(yīng)中心每年初制定《常用物資存貨計劃》，明確規(guī)劃出安全存量、訂購數(shù)量等。