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采購(gòu)與庫(kù)存管理一體化策略
引導(dǎo)語(yǔ)：供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系逐漸被合作聯(lián)盟的關(guān)系所取代，通過(guò)組織成員間的協(xié)同運(yùn)作提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，從而為實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈上的價(jià)值最優(yōu)化創(chuàng)造了條件。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的采購(gòu)與庫(kù)存管理一體化策略，希望對(duì)你有所幫助。
供應(yīng)鏈管理的思想無(wú)論在理論界還是在工商企業(yè)間都已經(jīng)被逐步接受和應(yīng)用，企業(yè)逐步由傳統(tǒng)意義上的大而全、小而全的“縱向一體化″經(jīng)營(yíng)模式向“橫向一體化”的供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變。供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系逐漸被合作聯(lián)盟的關(guān)系所取代，計(jì)算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)等的應(yīng)用使得中小企業(yè)能夠?qū)Ｗ⒂诤诵母?jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，通過(guò)組織成員間的協(xié)同運(yùn)作提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，從而為實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈上的價(jià)值最優(yōu)化創(chuàng)造了條件。采購(gòu)與庫(kù)存管理一直以來(lái)是制造業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作的重點(diǎn)，本文將對(duì)合作伙伴關(guān)系下企業(yè)的采購(gòu)與庫(kù)存管理的策略選擇作進(jìn)一步探討。
合作伙伴關(guān)系及其分類
合作伙伴關(guān)系是包含兩個(gè)或者更多的組織協(xié)同工作，相互達(dá)成一致的目標(biāo)以提高績(jī)效，它是一種解決沖突和相互承諾以不斷改進(jìn)的方法，它能衡量改進(jìn)的效果和分享取得的收益。合作伙伴關(guān)系是在不同參與者之間基于相互達(dá)成的一致目標(biāo)的基礎(chǔ)上形成的一種動(dòng)態(tài)關(guān)系，伙伴關(guān)系是基于成員各自比較優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上通過(guò)對(duì)勞動(dòng)收益最大合理分配的共同理解來(lái)取得的。
合作伙伴關(guān)系首先是基于共同利益基礎(chǔ)之上的，通過(guò)雙方或者多方的合作取得一種協(xié)同放大的效果，是一種雙贏的關(guān)系。通常是供應(yīng)關(guān)系、研發(fā)、市場(chǎng)關(guān)系中幾個(gè)獨(dú)立的實(shí)體為了取得特定的目標(biāo)和利益而結(jié)成的一種關(guān)系。這種關(guān)系通�？梢酝ㄟ^(guò)降低總成本、降低供應(yīng)鏈上的庫(kù)存和增加信息共享水平來(lái)提高每個(gè)成員的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效，也可以共享采購(gòu)和市場(chǎng)及降低競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)而取得相對(duì)收益。其次，合作伙伴關(guān)系實(shí)質(zhì)上是多個(gè)企業(yè)結(jié)成一種長(zhǎng)期的協(xié)約聯(lián)盟，聯(lián)盟各方是長(zhǎng)期的合作關(guān)系，受契約的約束，建立在超越了正常的市場(chǎng)交易之上的市場(chǎng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，聯(lián)盟的各個(gè)企業(yè)在產(chǎn)權(quán)上是獨(dú)立的，仍保持著自己的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。
哈佛大學(xué)著名戰(zhàn)略管理學(xué)家麥克爾波特在其論著《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中按照合作的形式把合作關(guān)系劃分為縱向合作關(guān)系和橫向合作關(guān)系。縱向合作伙伴關(guān)系是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值鏈中承擔(dān)不同環(huán)節(jié)的企業(yè)之間形成的，橫向合作伙伴關(guān)系是在價(jià)值鏈中承擔(dān)相同環(huán)節(jié)的廠商之間形成的。一般說(shuō)來(lái)，縱向合作伙伴關(guān)系在從事互補(bǔ)性活動(dòng)的廠商之間形成;而橫向合作伙伴關(guān)系則是在從事競(jìng)爭(zhēng)性活動(dòng)或類似活動(dòng)的廠商之間形成的。實(shí)際上合作伙伴關(guān)系還兼具橫向合作伙伴關(guān)系和縱向合作伙伴關(guān)系的雙重性質(zhì)。
橫向合作伙伴關(guān)系下的聯(lián)合采購(gòu)策略選擇
“橫向一體化”的模式使企業(yè)更加注重在橫向方面的擴(kuò)展和發(fā)展，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜情況、規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求越來(lái)越大、競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大，因此同行業(yè)之間的某種聯(lián)合從整體上有利于各自的發(fā)展，避免出現(xiàn)“兩敗俱傷”的局面，特別是在我國(guó)某些行業(yè)，為了與國(guó)外大企業(yè)抗衡，由同一資產(chǎn)主體維系的各企業(yè)間更容易建立橫向合作伙伴關(guān)系。
采購(gòu)作為生產(chǎn)制造的起始環(huán)節(jié)，也是企業(yè)與外部進(jìn)行交易活動(dòng)的聯(lián)系紐帶，采購(gòu)工作的好壞不僅直接關(guān)系到生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性，而且成為企業(yè)降低成本的重要來(lái)源，更重要的是能夠?qū)⿷?yīng)商進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)外部資源的充分利用。合作伙伴關(guān)系下的采購(gòu)工作要做到五個(gè)恰當(dāng)：恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格和恰當(dāng)?shù)膩?lái)源。采購(gòu)策略的正確選擇是做好采購(gòu)工作的前提。
采購(gòu)策略可以從是否采購(gòu)與如何采購(gòu)兩個(gè)方面來(lái)選擇。
首先，采購(gòu)物品的選擇，也就是采購(gòu)與自制的決策問(wèn)題。是否使用采購(gòu)策略主要基于兩個(gè)方面，一是物品的生產(chǎn)制造非企業(yè)利潤(rùn)的主要來(lái)源或非企業(yè)的核心能力，二是物品從外界獲取的難度小，能夠快速低成本的進(jìn)行外部采購(gòu)。
其次，采購(gòu)決策主體的選擇，也就是參與采購(gòu)的決策者的權(quán)力以及使用何種方式進(jìn)行采購(gòu)的選擇。因?yàn)椴少?gòu)決策主體不同，采購(gòu)的組織、范圍、采購(gòu)的方式、方法也就不同。
根據(jù)采購(gòu)決策主體的不同將采購(gòu)三種類型。
第一種是分散采購(gòu)策略，采購(gòu)決策的主體是企業(yè)內(nèi)部的使用單位，使用單位決定采購(gòu)的對(duì)象、數(shù)量、價(jià)格、供應(yīng)商的選擇等。
第二種是集中采購(gòu)策略，所有采購(gòu)物品統(tǒng)一由企業(yè)采購(gòu)部門實(shí)施，采購(gòu)部門是對(duì)整個(gè)采購(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)負(fù)責(zé)的唯一的對(duì)外進(jìn)行交易的部門，其他使用部門協(xié)助采購(gòu)部門完成采購(gòu)。這種采購(gòu)策略便于對(duì)采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行控制，有利于對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇與評(píng)價(jià)，采購(gòu)活動(dòng)不僅高效而且能低成本運(yùn)作，這也是當(dāng)前企業(yè)積極推行的采購(gòu)策略。
第三種是聯(lián)合采購(gòu)策略(Joint Procurement，簡(jiǎn)稱JP)。聯(lián)合采購(gòu)是指對(duì)同一產(chǎn)品或服務(wù)有需求的許多買方在相互合作的條件下合并各自需求以一個(gè)購(gòu)買商的形式向供應(yīng)商統(tǒng)一訂貨，用以擴(kuò)大采購(gòu)批量，達(dá)到降低采購(gòu)價(jià)格或者降低采購(gòu)成本的目的。
聯(lián)合采購(gòu)與集中采購(gòu)的原理相似，但聯(lián)合采購(gòu)是在不同的具有法定的采購(gòu)權(quán)限的企業(yè)之間達(dá)成統(tǒng)一采購(gòu)的意向及合作的。不同行業(yè)之間或者同行業(yè)之間都可以根據(jù)戰(zhàn)略需要結(jié)成采購(gòu)聯(lián)盟實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)。聯(lián)合采購(gòu)多見(jiàn)于公共事業(yè)部門和非盈利組織，比如政府采購(gòu)，高校采購(gòu)，藥品采購(gòu)等，為了防止壟斷行為，許多國(guó)家對(duì)聯(lián)合采購(gòu)有明確的法律規(guī)定，但是各個(gè)國(guó)家具體情況都不一樣。近年來(lái)，聯(lián)合采購(gòu)在各行各業(yè)開(kāi)始普及，大到汽車電子行業(yè)，小到玩具、辦公用品，聯(lián)合采購(gòu)給企業(yè)帶來(lái)了非�？陀^的效益。
聯(lián)合采購(gòu)策略是對(duì)傳統(tǒng)采購(gòu)決策權(quán)的擴(kuò)大，聯(lián)合采購(gòu)體現(xiàn)的是規(guī)模效益，一方面通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化降低產(chǎn)品品種，提高采購(gòu)批量來(lái)取得價(jià)格的折扣，另一方面通過(guò)聯(lián)合采購(gòu)小組共同對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇和管理使得分?jǐn)偟矫總�(gè)買方的費(fèi)用減少，降低了采購(gòu)系統(tǒng)成本，各合作伙伴也相應(yīng)獲得收益。
聯(lián)合采購(gòu)策略將采購(gòu)職能提升到戰(zhàn)略層面上來(lái)。第一，傳統(tǒng)的采購(gòu)業(yè)務(wù)職能如訂貨、催貨、收貨驗(yàn)收職能弱化，伙伴關(guān)系管理、供應(yīng)商管理職能加強(qiáng)。第二，傳統(tǒng)采購(gòu)的保證供應(yīng)的職能進(jìn)一步轉(zhuǎn)化成提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的高度，這在汽車行業(yè)表現(xiàn)突出，日產(chǎn)和雷諾汽車公司聯(lián)合采購(gòu)汽車零部件不僅是降低各自采購(gòu)成本，同時(shí)加強(qiáng)了雙方之間的戰(zhàn)略同盟關(guān)系。第三，采購(gòu)的決策模式的改變，由買方?jīng)Q定采購(gòu)的數(shù)量、時(shí)間、種類轉(zhuǎn)向由聯(lián)合小組共同決策或者由供應(yīng)商單獨(dú)決策，同時(shí)付款方式也從貨到付款向用后付款方向轉(zhuǎn)變。
縱向合作伙伴關(guān)系下的供應(yīng)商管理庫(kù)存策略的選擇
縱向合作伙伴關(guān)系，促使供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間供應(yīng)關(guān)系更加緊密，信息溝通更加順暢，庫(kù)存作為供應(yīng)的緩沖和生產(chǎn)的聯(lián)結(jié)，促進(jìn)了傳統(tǒng)庫(kù)存管理的發(fā)展。主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。
一是庫(kù)存的地理位置的轉(zhuǎn)移，出現(xiàn)庫(kù)存從企業(yè)內(nèi)部到向企業(yè)的外部或向供應(yīng)商那里轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，取消或者合并一部分庫(kù)存。例如某汽車整車廠的零部件庫(kù)存由以前的廠內(nèi)向廠外附近轉(zhuǎn)移，大大的節(jié)約了廠內(nèi)的空間和物流的復(fù)雜程度。
其次是庫(kù)存管理的主體發(fā)生了改變，原先企業(yè)自己管理庫(kù)存的方式轉(zhuǎn)變成由供應(yīng)商管理、聯(lián)合管理或者委托第三方進(jìn)行管理，企業(yè)減少了對(duì)庫(kù)存的日常管理，由于合作伙伴關(guān)系的加強(qiáng)和社會(huì)協(xié)作分工的普及，庫(kù)存管理的效率卻得到了提高。
第三，庫(kù)存控制模式也發(fā)生了改變，傳統(tǒng)的庫(kù)存補(bǔ)貨決策的主體是買方企業(yè)，現(xiàn)在朝著多元化的趨勢(shì)發(fā)展，買賣雙方共同決策、供方?jīng)Q策、委托第三方?jīng)Q策的方式不斷涌現(xiàn)。比如某汽車零部件廠和其客戶共同確定補(bǔ)貨策略�？v向合作伙伴關(guān)系對(duì)庫(kù)存管理的發(fā)展從以上三個(gè)角度進(jìn)行，從而出現(xiàn)不同的組合狀態(tài)。
庫(kù)存管理的策略可以具體從上述三方面進(jìn)行選擇，目前在理論界和企業(yè)界探討或應(yīng)用的最多的是供應(yīng)商管理庫(kù)存策略(VendorManagedInventory，簡(jiǎn)稱VMI)。
所謂供應(yīng)商管理庫(kù)存，是指由供應(yīng)鏈上的少數(shù)生產(chǎn)商、批發(fā)商等上游企業(yè)對(duì)眾多的分銷商、零售商等下游企業(yè)的流通庫(kù)存進(jìn)行統(tǒng)一管理和控制的一種新型管理方式。在這種方式下，供應(yīng)鏈的上游企業(yè)不再是被動(dòng)地按照下游的訂單發(fā)貨和補(bǔ)充訂貨，而是根據(jù)自己對(duì)眾多下游買方需求的整體把握，主動(dòng)安排一種更合理的發(fā)貨方式，既滿足下游買方的需求，同時(shí)也使自己的庫(kù)存管理和補(bǔ)充訂貨策略更加合理，從而帶來(lái)供應(yīng)鏈上供需雙方的成本降低。
VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并通過(guò)該協(xié)議經(jīng)常性的監(jiān)督和修正使存貨管理得到持續(xù)改進(jìn)。VMI的產(chǎn)生導(dǎo)致用戶和供應(yīng)商的庫(kù)存成本降低。供應(yīng)商管理存貨的方式有兩種。
VMI策略的選擇與不同行業(yè)的特點(diǎn)相關(guān)，同時(shí)也要考慮買賣雙方合作伙伴關(guān)系的特點(diǎn)。首先，VMI策略適應(yīng)企業(yè)多周期、連續(xù)、均衡、比例、協(xié)調(diào)的有計(jì)劃生產(chǎn)方式，原輔材料的品種多、使用的計(jì)劃性較強(qiáng)，提前期較供應(yīng)鏈下游長(zhǎng)，因此ECR/QR/CPR的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)不明顯。其次，結(jié)成橫向合作伙伴關(guān)系后的實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)，原先中小企業(yè)改變了過(guò)去采購(gòu)數(shù)量較少，與供應(yīng)商力量不相稱的狀態(tài)，能夠形成以中小企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，供應(yīng)商依賴生產(chǎn)商的狀況明顯，這有利于聯(lián)合采購(gòu)小組發(fā)起實(shí)施VMI策略，供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁買方的部分財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成為可能，特別是對(duì)于現(xiàn)在許多生產(chǎn)規(guī)模較小的生產(chǎn)企業(yè)更為有利。
聯(lián)合采購(gòu)與供應(yīng)商管理庫(kù)存的一體化策略選擇與應(yīng)用
聯(lián)合采購(gòu)與供應(yīng)商管理庫(kù)存一體化策略也是橫向合作伙伴關(guān)系與縱向合作伙伴關(guān)系的一體化，而后者是前者的實(shí)施條件和保證，是重要條件。因此聯(lián)合采購(gòu)與供應(yīng)商管理庫(kù)存一體化策略建立在橫向合作伙伴關(guān)系與縱向合作伙伴關(guān)系的相互融合、相互加強(qiáng)的基礎(chǔ)上，有必要對(duì)縱向關(guān)系和橫向關(guān)系進(jìn)行整合，從全方位的角度考察這一“供應(yīng)網(wǎng)鏈”上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互關(guān)系。
聯(lián)合采購(gòu)和供應(yīng)商管理庫(kù)存在某種程度上是互為條件、互相促進(jìn)的。對(duì)供應(yīng)商而言，一家生產(chǎn)企業(yè)的采購(gòu)量較小，從雙方力量對(duì)比角度來(lái)看，供應(yīng)商對(duì)一家企業(yè)在很小采購(gòu)量時(shí)很難采取較大的價(jià)格折扣，對(duì)實(shí)行供應(yīng)商管理庫(kù)存的興趣不是很大，需方力量相對(duì)強(qiáng)于供方是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫(kù)存的充分條件。因此通過(guò)建立橫向合作伙伴關(guān)系實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)，改變了原先的供需雙方的力量對(duì)比，能吸引供應(yīng)商加強(qiáng)和生產(chǎn)企業(yè)之間的合作從而為實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存提供了充分條件，而且供應(yīng)商、生產(chǎn)企業(yè)都能從聯(lián)合采購(gòu)和供應(yīng)商管理庫(kù)存方面獲得收益。另外，聯(lián)合采購(gòu)如果沒(méi)有供應(yīng)商的協(xié)作，聯(lián)合采購(gòu)的效果會(huì)降低許多，通過(guò)供應(yīng)商管理庫(kù)存，聯(lián)合采購(gòu)的業(yè)務(wù)運(yùn)作才能順利進(jìn)行。
采用一體化策略能對(duì)合作伙伴各方形成整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)的獲益。它分為三部分，從聯(lián)合采購(gòu)中獲得的收益、從供應(yīng)商管理庫(kù)存獲得的收益以及從兩者的協(xié)同中獲得的收益。
聯(lián)合采購(gòu)主要是取得規(guī)模效益，主要體現(xiàn)在買方聯(lián)合降低采購(gòu)成本和賣方降低生產(chǎn)成本。買方形成聯(lián)合采購(gòu)小組實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)，從供應(yīng)商選擇和供應(yīng)商管理方面降低單位采購(gòu)費(fèi)用;通過(guò)買方之間的信息標(biāo)準(zhǔn)化減少了買方單位采購(gòu)運(yùn)作費(fèi)用;對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，銷售量增加，減少了生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用，減少了單位產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用，減少了單位銷售費(fèi)用。供應(yīng)商管理庫(kù)存對(duì)系統(tǒng)的收益貢獻(xiàn)表現(xiàn)為降低了系統(tǒng)的安全庫(kù)存水平。采購(gòu)提前期減少導(dǎo)致系統(tǒng)的平均庫(kù)存水平降低，減少了庫(kù)存持有成本;供應(yīng)商補(bǔ)貨策略還帶來(lái)運(yùn)輸費(fèi)用的降低，訂貨成本降低。
一體化策略的協(xié)同收益是對(duì)前兩者收益的放大。聯(lián)合采購(gòu)更多的是將所有買方看成一個(gè)系統(tǒng)，供應(yīng)商管理庫(kù)存是將單一買方和賣方看成一個(gè)系統(tǒng)，都是在各自系統(tǒng)的范圍內(nèi)優(yōu)化，而一體化模式是將所有買方和賣方共同看成一個(gè)系統(tǒng)，在這個(gè)大系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化，整個(gè)系統(tǒng)信息共享，生產(chǎn)及供應(yīng)更加平穩(wěn)，牛鞭效應(yīng)減小，合作伙伴關(guān)系更加緊密，產(chǎn)生了系統(tǒng)的協(xié)同放大效應(yīng)。聯(lián)合采購(gòu)、供應(yīng)商管理庫(kù)存產(chǎn)生的效益屬于顯性收益，而協(xié)同收益大部分是屬于隱性收益，除了上面提到的之外，還有諸如雙方共同對(duì)材料的技術(shù)研發(fā)、快速響應(yīng)客戶需求，質(zhì)量檢驗(yàn)、控制等成本的降低方面取得收益。
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