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采購管理五大誤區(qū)
中國的制造企業(yè)，采購成本一般占企業(yè)總成本的60%左右。在鋼鐵、石油化工這些重制造行業(yè)，采購成本更是達75%以上。即便是服務(wù)行業(yè)，采購成本平均也達到35%。下面是yjbys小編為你帶來的采購管理的五大誤區(qū)，希望對你有所幫助。
采購成本每降低5%，公司獲利可增加25%以上。難怪GE前CEO杰克·韋爾奇認(rèn)為，企業(yè)只有兩個盈利部門，采購和銷售，能為企業(yè)“掙錢”;其他部門都是成本中心，發(fā)生的都是管理費用。
采購管理對于企業(yè)降低成本、提升盈利能力至關(guān)重要。然而，如何做好采購管理，很多企業(yè)在理念和具體實踐中都存在著誤區(qū)。
誤區(qū)1：降低成本靠壓價
采購部門和人員掉進這個誤區(qū)，往往是源于公司高層的直接壓力。很多企業(yè)管理層對采購部工作目標(biāo)的約束是直觀的量化指標(biāo)，比如采購成本每年都要降低5%。巨大的指標(biāo)壓力會限定采購部門的觀念和行為。
采購成本降低5%，一般就自然的落到可衡量的財務(wù)指標(biāo)上，主要是采購價格成本。實際上，采購總成本的降低，包括采購價格成本、交易成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面。交易成本、退貨成本、中斷成本等很難反映在財務(wù)指標(biāo)中。出于完成指標(biāo)的考慮，采購部門會本能的強調(diào)采購價格成本，而弱化甚至隱藏其他潛在成本。
這也是為什么很多企業(yè)，甚至是行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，會抱怨現(xiàn)在的價格是越來越低，優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商卻越來越少了。
誤區(qū)2：采購就是貨比三家
很多企業(yè)認(rèn)為，管采購只要保證“貨比三家”就行了，通常要求采購人員申報采購方案時提供至少3家報價，管理者選擇一家價格合適的就行，通常都是價格最低的。
這種樸素形式的詢價采購，是企業(yè)管理者對采購方法的直觀理解。他們很快就發(fā)現(xiàn)，這種方法問題多多。這3家是怎樣選出來的?中間的代理商算不算數(shù)?為何同類別的采購會選出完全不同的3家報價?采購人員會不會通過操縱報價和評價來操縱決策?
于是，企業(yè)管理者就要求采購人員只提供客觀報價，不能帶有主觀評價。結(jié)果，問題沒有解決，反而放大了決策風(fēng)險，還免除了采購人員應(yīng)有的決策職責(zé)。
誤區(qū)不在于“貨比三家”方法本身，而是在于怎樣確保選出三家最合適的供應(yīng)商進入比價環(huán)節(jié)。隨意選出三家，或者按采購人員的方便或個人意愿選擇三家，自然問題多多。
一種規(guī)避誤區(qū)的方法是“合格供方評審”。企業(yè)管理者組織成立專門的委員會，按照質(zhì)量、成本等方面的要求，為各種類的采購劃定供應(yīng)商范圍和標(biāo)準(zhǔn)。采購人員不能單獨決定這個范圍，也不能跳出這個范圍活動，并要對每次采購活動的決策支持信息負責(zé)。
誤區(qū)3：選供應(yīng)商就招標(biāo)
有些企業(yè)十分青睞招標(biāo)，一到采購就招標(biāo)。招標(biāo)確實具有客觀、公平、透明的好處，但是并非所有采購都適合招標(biāo)。哪種采購適用哪類方式，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身情況、采購品種的市場情況以及供貨風(fēng)險等來制定。
常用的采購方式有招標(biāo)采購、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等。
招標(biāo)：對采購內(nèi)容的成本信息、技術(shù)信息掌握程度不夠時，適合采用招標(biāo)。招標(biāo)的一個好處是可以掌握真實的信息和市場情況。
競爭性談判：招標(biāo)難以組織或結(jié)果不理想時，可以采用競爭性談判。競爭性談判與招標(biāo)比較接近，但是允許報價人多次報價，雙方進行多輪談判。
詢價采購：對于已經(jīng)掌握了成本、技術(shù)信息的采購項目，且有多家供應(yīng)商，可以事先選定合格供方范圍，在此范圍內(nèi)使用“貨比三家”的詢價采購方式。
單一來源采購：對于只有少數(shù)合格供應(yīng)商的采購項目，可以設(shè)法建立長期合作關(guān)系，爭取穩(wěn)定的合作、長期價格優(yōu)惠和質(zhì)量保證。
合理運用多種采購方式，可以實現(xiàn)對供應(yīng)商隊伍的動態(tài)管理和優(yōu)化。比如，一開始，對采購內(nèi)容的成本、技術(shù)信息不夠了解，可通過招標(biāo)來掌握信息、擴大供應(yīng)商備選范圍。當(dāng)掌握足夠信息后，可采用詢價采購。條件再成熟一些，我方能擁有較大話語權(quán)時，可固定一兩家長期合作廠家。在這動態(tài)過程中，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴大詢價范圍或招標(biāo)來施加壓力，以調(diào)整、優(yōu)化供應(yīng)商。
誤區(qū)4：采購就是采購部門的事
采購總體成本的降低，乃至供應(yīng)鏈的優(yōu)化，不是采購部門獨自就能實現(xiàn)的，這需要整個公司的參與。比如，要解決延遲交貨造成的供應(yīng)中斷成本，需要產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)部門、計劃、甚至銷售部門之間的激勵制度統(tǒng)籌配合;而新供應(yīng)商的發(fā)展，或者要突破單一供應(yīng)商供貨的瓶頸，往往也需要采購、研發(fā)和生產(chǎn)部門的通力合作。
誤區(qū)5：采購信息靠檔案
太多企業(yè)和采購人員都很重視檔案的保存，而輕視信息的整理。
檔案不等于信息。只有整理過的，按照一定思路來結(jié)構(gòu)化的，才能叫做信息。
有些企業(yè)和采購人員也意識到了采購信息管理有問題，但苦于沒有時間或沒有人員精力改進，于是決定把采購文件和記錄統(tǒng)統(tǒng)存檔，以待他日之用。
然而，真到需要分析時，需要系統(tǒng)整理以信息化時，卻發(fā)現(xiàn)工程浩繁，且往往有重要信息丟失。比如，為了爭取最優(yōu)價格，采購人員經(jīng)常把不同規(guī)格型號的設(shè)備、甚至把不同類型的設(shè)備都打包詢價，而且每次打包的方法和數(shù)量都不一樣。這樣一來，歷次詢價信息無法落實到具體產(chǎn)品，無從比較，對正在進行的采購活動就沒法有參考和指導(dǎo)作用。
因此，檔案保存再完整，意義不大。關(guān)鍵是，一定要構(gòu)建前瞻性、結(jié)構(gòu)性的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，每次采購活動結(jié)束后及時存儲信息，并分析、總結(jié)。
拓展閱讀：
一、采購管理的內(nèi)容
1、采購計劃管理
采購計劃管理主要是為企業(yè)提供及時準(zhǔn)確的采購計劃和執(zhí)行路線，并對企業(yè)的采購計劃進行制定和管理。采購計劃包括定期采購計劃(如周、月度、季度、年度)、非定期采購任務(wù)計劃(如系統(tǒng)根據(jù)銷售和生產(chǎn)需求產(chǎn)生的)。通過對多對象多元素的。采購計劃的編制、分解，將企業(yè)的采購需求變?yōu)橹苯拥牟少徣蝿?wù)，系統(tǒng)支持企業(yè)以銷定購、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購的多種采購應(yīng)用模式，支持多種設(shè)置靈活的采購單生成流程。
2、采購訂單管理
采購訂單管理以采購單為源頭，對從供應(yīng)商確認(rèn)訂單、發(fā)貨、到貨、檢驗、入庫等采購訂單流轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)進行準(zhǔn)確的跟蹤，實現(xiàn)全過程管理。通過流程配置，可進行多種采購流程選擇，如訂單直接入庫，或經(jīng)過到貨質(zhì)檢環(huán)節(jié)后檢驗入庫等，在整個過程中，可以實現(xiàn)對采購存貨的計劃狀態(tài)、訂單在途狀態(tài)、到貨待檢狀態(tài)等的監(jiān)控和管理。采購訂單可以直接通過電子商務(wù)系統(tǒng)發(fā)向?qū)?yīng)的供應(yīng)商，進行在線采購。
3、采購財務(wù)管理
發(fā)票管理是采購財務(wù)管理中采購結(jié)算管理的重要內(nèi)容，采購貨物是否需要暫估，勞務(wù)采購的處理，非庫存的消耗性采購處理，直運采購業(yè)務(wù)，受托代銷業(yè)務(wù)等均是在此進行處理。通過對流程進行配置，允許用戶更改各種業(yè)務(wù)的處理規(guī)則，也可定義新的業(yè)務(wù)處理規(guī)則，以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)不斷重組，流程不斷優(yōu)化的需要。
二、采購管理的三個層次
1、易管理，簡單購買
較初級的采購管理多為對各個交易的實施和監(jiān)督。其特征為:
1)圍繞著采購訂單(PO，Purchase Order);
2)與供應(yīng)商較容易的討價還價;
3)僅重視諸如價格，付款條件，具體交貨日期等一般商務(wù)條件;
4)被動地執(zhí)行配方和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。
2、采購管理
管理人員在對前期大量訂單的處理后，隨著自身經(jīng)驗和管理技能的提升，很容易意識到供應(yīng)商管理的重要性。同時，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)量分析(ABC法)，整個Logistics系統(tǒng)的要求，合理分配自身的資源，開展多個專案管理。這個階段的特征為：
1)圍繞著一定時間段的采購合同，試圖與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系;
2)加強了對供應(yīng)商其他條件的重視，如訂單采購周期(Lead Time)、送貨、經(jīng)濟批量、最小訂單量和訂單完成率;
3)重視供應(yīng)商的成本分析;
4)開始采用了投標(biāo)手段;
5)加強了風(fēng)險防范意識。
3、策略性采購，供應(yīng)鏈管理
目前比較新的概念策略性采購，其特征是:
1)與供應(yīng)商建立策略性的伙伴關(guān)系;
2)更加重視整個供應(yīng)鏈的成本和效率管理;
3)與供應(yīng)商共同研發(fā)產(chǎn)品及其對消費者的影響;
4)尋求新的技術(shù)和材料替代物，OEM方式的操作;
5)充分利用諸如跨地區(qū)，跨國家的公司(工廠)的集團力量集中采購;
6)更為復(fù)雜，廣泛的應(yīng)用投標(biāo)手段。
集中采購的手段正越來越多的被公司采用。集中的概念可以說包含兩層含義：集中集團內(nèi)各分公司/各工廠的采購量;采購量集中給少數(shù)的供應(yīng)商，以圖獲取規(guī)模效應(yīng)帶來的節(jié)省。更進一步的工作，是進可能地減少材料的規(guī)格或標(biāo)準(zhǔn)，以圖從供應(yīng)商在原料采購和生產(chǎn)加工收益中帶來節(jié)省。
三、提高采購工作效率的十大方法
1、有計劃的工作：在每天結(jié)束前要把今天未完成的事情，以及明天需要做的事情做出一個計劃記錄下來，逐個或交叉處理。
2、養(yǎng)成職業(yè)習(xí)慣：作為一個優(yōu)秀的采購人員，應(yīng)該養(yǎng)成一個好的職業(yè)習(xí)慣，要有成本概念，利潤思維，風(fēng)險意識、統(tǒng)籌能力、交流溝通的好習(xí)慣。
3、收集產(chǎn)品信息：要做到不管了不了解這個產(chǎn)品，都要采取各種方法，盡最大努力去收集產(chǎn)品的信息。
4、學(xué)會主動與人溝通、交流：溝通時所有工作中都極為重要的一環(huán)，要經(jīng)常與車間，倉庫，打樣車間、品質(zhì)的相關(guān)人員接觸，便于了解產(chǎn)品，跟蹤需要，減少工作失誤，提高工作效率。
5、難點重點總結(jié)：要按時將工作中遇到的各種問題和解決方法做個簡短的書面總結(jié)，便于自己以后總結(jié)經(jīng)驗。
6、訂單的跟蹤：對工作要有責(zé)任心，認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)，不要盲目相信供應(yīng)商肯定沒有問題，要及時做好跟催工作，要分析供應(yīng)商的每一次看似合理的理由，是否隱藏著絲絲供貨風(fēng)險或其它東西。做好記錄，便于查詢和統(tǒng)計，及配合相關(guān)部門做好工作。
7、做事有條理：要將所做過的工作，處理好的事，沒有處理好的事都做一個記錄，有條理的去工作。對于未完成的事情要求次日，或緊接處理，盡量做到問題不推遲，盡最快解決。
8、做好工作總結(jié)：每個月都應(yīng)做一個簡短的總結(jié)，從工作量、工作內(nèi)容、完成事項，要事處理，問題解決，工作失誤，工作計劃等各個方面著手，分析本月的成果和問題。
9、供應(yīng)商的管理：對于供應(yīng)商，要學(xué)會用有效的條款文件去約束他們，而不是盲目相信，放任自由，要讓他們能夠較為主動地配合工作，及時解決問題。
10、問題處理：對于問題的處理要敏捷果斷，出了問題要及時向上級匯報，并有自己較好的處理建議提供，能與供應(yīng)商做個合適的談判結(jié)論。
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