財務(wù)分析能力提升采購管理人員的決策能力

　　引導(dǎo)語：眾所周知，采購對組織的貢獻反映在對Bottom Line的影響上，即通過對各種外購產(chǎn)品和服務(wù)成本的控制與管理，對組織的利潤，產(chǎn)生正面的影響。

　　成本的管控?zé)o疑會涉及到財務(wù)分析能力的范疇;正如美國供應(yīng)管理協(xié)會(ISM)在早先的注冊采購經(jīng)理(C.P.M.，CPSM的前身)課程中闡述到的，一個優(yōu)秀的采購管理人員需要具備四大類技能，即采購技能、生產(chǎn)運作技能、技術(shù)技能及財務(wù)技能。

　　掌握財務(wù)技能，意味著要求采購管理人員能夠做到對供應(yīng)商進行財務(wù)評估、熟悉外匯匯率波動、進行價格和成本分析、作出零部件自制還是采購?fù)獍�的決策等。而在實際工作中，財務(wù)分析能力對采購管理人員進行采購決策與判斷也是不可或缺的。下面我們來看看財務(wù)分析能力在采購管理實踐中可能的應(yīng)用。

　　首先，供應(yīng)商開發(fā)和選擇是采購中一項非常重要的工作內(nèi)容。我們在進行供應(yīng)商開發(fā)前，一般就要制定好開發(fā)尋源策略，而該策略的制定過程中有個重要的步驟，即風(fēng)險分析，包括：財務(wù)風(fēng)險、運營風(fēng)險、品牌/聲譽風(fēng)險、法律風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險等方面風(fēng)險評估與對策。

　　進行財務(wù)風(fēng)險分析，就要求我們對供應(yīng)商的財務(wù)健康狀況和相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險進行評估和判斷，這就對采購管理人員的財務(wù)分析能力提出了要求。這其中包括一系列的財務(wù)比率分析、收益原則、現(xiàn)金流分析，以及對利潤表(或損益表)、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表的正確解讀。

　　現(xiàn)金流和財富是判斷一個組織財務(wù)狀況是否健康的兩個最根本的要素，采購管理人員需要弄清楚現(xiàn)金流與財富之間的關(guān)系。比如，組織花錢時，現(xiàn)金流為負，但不意味著花錢了就會使得組織的財富變少;而當(dāng)組織的銀行賬戶里收到各種款項時，帶來現(xiàn)金流為正的結(jié)果，但組織有進賬，也不一定意味著組織就變富裕了。

　　試想，一個組織花錢購買了一批設(shè)備，結(jié)果是讓組織變得更加富裕還是更窮呢?顯然，這不是一個簡單的是或否的問題，因為組織的財富的增加還是減少是基于這些設(shè)備能否給組織帶來更多的銷售收入，以及這些銷售收入是否能夠補償生產(chǎn)可變成本以及設(shè)備的投資總額及機會成本。因此，采購在看供應(yīng)商現(xiàn)金流變動時，必須結(jié)合損益表、資產(chǎn)負債表等，綜合評判其財務(wù)健康狀況。

　　實際上，損益表上的銷售收入變動以及營運成本和費用的變化是判斷一個組織的財富變動情況的核心所在!收益=銷售收入-營運成本及費用。收益是正值，組織的財富增加，反之則減少。所以，花錢在設(shè)備、不動產(chǎn)等所謂的資產(chǎn)上，與花錢在上面那個公式里的營運成本和費用的性質(zhì)是不一樣的。采購管理人員在選擇供應(yīng)商時，需要選擇那些有正常收益的供應(yīng)商，一個長期沒有正常收益的供應(yīng)商是無法可持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的。在今天強調(diào)長期合作與雙贏的商務(wù)環(huán)境中，我們選擇供應(yīng)商時，并不僅僅是要求供應(yīng)商對我們的供應(yīng)保障作出承諾，我們采購方也是要對供應(yīng)商投入資源、作出承諾的。毫無疑問，我們是不會對一個沒有生命力和競爭力的供應(yīng)商輕易投入和承諾的。

　　除了考察供應(yīng)商的盈利能力之外，采購管理人員還會對供應(yīng)商的償債能力、運營管理能力作出分析。而這些分析依然是與財務(wù)分析能力密不可分的。

　　供應(yīng)商的償債能力(Solvency)通常可以通過對其資產(chǎn)負債表的審讀進行研判。比如，資產(chǎn)負債率，就是一個反映供應(yīng)商長期償債能力的指標。資產(chǎn)負債率等于負債除以總資產(chǎn)，這個比率越高，組織的財務(wù)風(fēng)險則越大，但反過來，好的一面是，供應(yīng)商的股東權(quán)益回報率(ROE)可能會比較高，即，借雞生蛋的能力比較強;相應(yīng)的，這個比率越低，則組織的長期償債能力越高，資金利用率卻較低。因此，在這個二律背反的世界里，采購人員需要懂得平衡的重要性。

　　一般來說，先從風(fēng)險管控的角度來看，我們希望這個比率不要超過60%，40-60%通常被認為適中。如果比率在60-80%之間，即進入黃色警戒區(qū);80%以上，則被視為高危區(qū)，采購管理人員通常需要避免與這樣的供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系。不過，在實際工作中，采購管理人員可能還需要進一步了解一下負債的構(gòu)成，如果負債是由于其上級供應(yīng)商提供的較長應(yīng)付款帳期、且又沒有其它額外財務(wù)費用的情況下，該供應(yīng)商的財務(wù)風(fēng)險則相對可控。

　　除了資產(chǎn)負債率，采購人員還可以運用流動比率和速動比率這兩個指標來評估供應(yīng)商的短期償債能力。比如，用資產(chǎn)負債表中的流動資產(chǎn)除以流動負債得到“流動比率”。如果該比率在1.5-2之間，則該供應(yīng)商的短期償債能力較強，而這樣的供應(yīng)商更可能為我們采購方提供較長的付款帳期，或提供寄售這樣的服務(wù)。另一個近似的指標，“速動比率”，是用速動資產(chǎn)除以流動負債得到的。主要是考慮到流動資產(chǎn)里的存貨的變現(xiàn)性一般較慢，在供應(yīng)商遇到即期償付債務(wù)時，存貨一般沒有大的幫助。這個比率的合理值在1左右。

　　當(dāng)我們將資產(chǎn)負債表和損益表這兩張表中的一些數(shù)據(jù)信息加以綜合處理與分析時，還能夠得到有關(guān)供應(yīng)商運營管理能力的一些線索。比如，當(dāng)我們將損益表中的銷售收入除以資產(chǎn)負債表中的總資產(chǎn)時，會得到一個叫做“總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(TATO)”指標，該指標越高，反映了一個企業(yè)的營運能力越強。生意人常說的“薄利多銷”，就是反映了這樣一個理念，即銷售利潤率(ROS)可以放低點，但是可以通過銷售更多的商品來獲得滿意的投資回報率(ROA)。我們采購管理人員可以使用ROA=ROS X TATO這樣一個財務(wù)平衡式(杜邦分析的一部分)，來說服供應(yīng)商適當(dāng)降低給我們的利潤加成比率，而獲取我們業(yè)務(wù)的更多份額，達到Win—Win的結(jié)果。當(dāng)然，采購管理人員需要注意的是，這個論點并非總能成立的，需要具備需求存在彈性這樣的前提。

　　同樣，利用資產(chǎn)負債表和損益表中的其它數(shù)據(jù)，我們可以獲得更多的反映營運能力的其它幾個常用指標，包括“應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率”、“存貨周轉(zhuǎn)率”等。供應(yīng)商的這兩個比率越高，反映了他們的營運管理能力越高。當(dāng)然，如果單純地從損益表中披露的“一般管理費用(SG&A)”占銷售收入或營業(yè)成本的比例的高低，我們也可以窺見供應(yīng)商營運管理能力的一斑。該比率越低，供應(yīng)商的運營管理越有效。比如，筆者服務(wù)過的一家全球領(lǐng)先的EMS，其SG&A占營業(yè)成本的比例只有3%左右，這大大地增加了其競爭力，并反映在盈利性方面，遠高于其它幾家全球領(lǐng)先的EMS巨頭。

　　當(dāng)采購管理人員服務(wù)于組織的某個具體項目、進行供應(yīng)商選擇時，價格與成本分析工作是另一個需要涉及到財務(wù)分析能力的方面。比如，間接制造成本是由哪些部分構(gòu)成的，占原材料或加工費的比例如何?這是衡量一個供應(yīng)商生產(chǎn)組織與管理能力的一個重要指標。該比率越低，說明供應(yīng)商的現(xiàn)場管理能力越高，精益生產(chǎn)做得越到位。另外，如上面提到的SG&A，究竟是包括了哪些費用，每一塊費用的占比怎樣，都是構(gòu)成應(yīng)該成本及創(chuàng)建成本模型的基石。再如，供應(yīng)商利潤加成的基數(shù)是什么?很多供應(yīng)商的Cost Breakdown中，利潤的基數(shù)是包括了SG&A的，甚至還包括了貨運費用。而筆者的工作經(jīng)驗中，是僅僅將營業(yè)成本(COGS)作為計算利潤的基數(shù)的。今天，貨運一般都有第三方物流完成，供應(yīng)商本身沒有在這個活動(Activity)中作出任何投資，我們不認為他們可以在這個費用上加收利潤的，這其實也就是作業(yè)成本核算法(ABC)在實踐中的運用。

　　同時，ABC法也是建立成本模型的原則與基石。當(dāng)然，對缺乏ABC成本核算能力的供應(yīng)商，采購管理人員必須懂得傳統(tǒng)成本分攤法(TCA)中所有管理成本與費用的構(gòu)成，以及其分攤的基數(shù)。比如，間接制造費用的分攤基數(shù)可能是人工、材料或機臺費率;而SG&A的分攤基數(shù)可能是銷售收入、COGS或COGS減去間接制造費用等等。采購管理人員必須熟悉這些財務(wù)概念與分析方法，才能夠保證自己付出的采購價格是相對合理的。

　　此外，采購管理人員在協(xié)助進行自制或外購的決策中，盈虧平衡分析是一個基本的財務(wù)工具，而投資回收期、凈現(xiàn)值等財務(wù)工具，也是采購決策中常常用到的。比如，在進行采購或租賃決策時，凈現(xiàn)值計算法及模型可以給出采購人員一個清晰有力的數(shù)據(jù)，究竟是采購還是租賃獲得的回報最優(yōu)化。

　　再如，現(xiàn)在很多采購管理人員的工作中涉及到購買大宗原物料，鑒于大宗商品價格的市場波動與易變性，懂得并會應(yīng)用套期保值工具(Hedging)是必不可少的。

　　在全球采購的大潮中，今天中國的采購也常常會從國外購買各種原材料或零部件。這時，用什么貨幣進行支付結(jié)算對采購方的風(fēng)險最小;或者在只能被迫接受對方指定的交易幣種時，采購管理人員可以采取什么樣的方法和手段來降低或轉(zhuǎn)移匯率風(fēng)險，也是財務(wù)能力的體現(xiàn)與應(yīng)用。

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