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如何做好采購控制計劃
作為商品流通企業(yè)，控制好 采購 環(huán)節(jié)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計劃目標(biāo)的重要手段，控制好 采購 環(huán)節(jié)就等于控制住了商品流通的起點(diǎn)和源頭。下面是小編為大家?guī)淼年P(guān)于如何做好采購控制計劃的知識，歡迎閱讀。
如何做好采購控制計劃
一、 采購 控制的目標(biāo) 采購 控制的目標(biāo)是什么?這是每一家連鎖超市公司要首先確定的。
采購計劃控制
采購 計劃是達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)的依據(jù)，因此在 采購 計劃的制定中要控制好經(jīng)營目標(biāo)值、市場份額值和盈利值和盈利率，一般可考慮以下集中控制的方法：
(l) 采購 計劃的制定要細(xì)分落實(shí)到商品的小分類，對一些特別重要的商品甚至要落實(shí)到品牌商品的計劃 采購 量， 采購 計劃要細(xì)分到小分類，其意圖就是控制好商品的結(jié)構(gòu)，使之更符合目標(biāo)顧客的需求。
同時 采購 計劃的小分類細(xì)分也是對 采購 業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)活動給出了一個范圍和制約。
(2)如果把促銷計劃作為 采購 計劃的一部分，那么就要要求在與供應(yīng)商簽訂年度 采購 合同之前，要求供應(yīng)商提供下一年度的產(chǎn)品促銷計劃與方案，便于我們在制定促銷計劃時參考，必須認(rèn)識到連鎖企業(yè)的促銷活動實(shí)際上是一種對供應(yīng)商產(chǎn)品的促銷動員，促銷組合。還必須認(rèn)識到在制定 采購 計劃時要求供應(yīng)商提供下一個年度新產(chǎn)品上市計劃和上市促銷方案，作為制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃的一部分。
二、 采購 考核的指標(biāo)體系對 采購 的控制除了 采購 計劃的控制外，還有與供應(yīng)商進(jìn)行交易的制度計劃(供應(yīng)商文件)， 采購 組織機(jī)構(gòu)控制和 采購 程序控制。但在日常具體的 采購 業(yè)務(wù)活動中，還必須建立考核 采購 人員的指標(biāo)體系對 采購 進(jìn)行細(xì)化的控制。
采購考核指標(biāo)體系一般可由以下指標(biāo)所組成。
1.銷售額指標(biāo)銷售額指標(biāo)要細(xì)分為人類商品指標(biāo)、中分類商品指標(biāo)、小分類商品指標(biāo)及一些特別的單品項(xiàng)商品指標(biāo)。應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)志模式中商品銷售的特點(diǎn)來制定分類的商品銷售額指標(biāo)比例值。
2.商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)是為了體現(xiàn)業(yè)態(tài)特征和滿足目標(biāo)顧客需求度的考核指標(biāo)：如根據(jù)對一些便利店連鎖公司的商品結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，反映便利店業(yè)態(tài)特征的便利性商品只占8%，公司自有品牌商品占互2%，其他商品則高達(dá)80%。為了改變這種商品結(jié)構(gòu)，就要從指標(biāo)上提高便利性商品和自有商品的比重，并進(jìn)行考核，通過指標(biāo)的制定和考核可同時達(dá)到兩個效果。第一，在經(jīng)營的商品上業(yè)態(tài)特征更明顯。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，從而增強(qiáng)了競爭力和盈利能力。
3.毛利率指標(biāo)根據(jù)超級市場品種訂價的特征，毛利率指標(biāo)首先是確定一個綜合毛利率的指標(biāo)，這個指標(biāo)的要求是反映超市的業(yè)態(tài)特征控制住毛利率，然后分解綜合毛利率指標(biāo)，制定比例不同的類別商品的毛利率指標(biāo)并進(jìn)行考核。毛利率指標(biāo)對 采購 業(yè)務(wù)人員考核的出發(fā)點(diǎn)是，讓低毛利商品類 采購 人員通過合理控制訂單量加快商品周轉(zhuǎn)，擴(kuò)大毛利率，并通過與供應(yīng)商談判加大促銷力度擴(kuò)人銷售量，增大供應(yīng)商給予的“折扣率”，擴(kuò)大毛利額率。對高毛利率商品類的 采購 人員，促使其優(yōu)化商品品牌結(jié)構(gòu)做人品牌商品銷售量，或通過促銷做大銷售量擴(kuò)大毛利率，要明白一個道理，超市毛利率的增加，很重要一個途徑就是通過促銷做大銷售量，然后從供應(yīng)商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。
4.庫存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)這一指標(biāo)主要是考核配送中心庫存商品和門店存貨的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)。通過這一指標(biāo)可以考核 采購 業(yè)務(wù)人員是否根據(jù)店鋪商品的營銷情況，合理地控制庫存，及是否合理地確定了訂貨數(shù)量。
5.門店訂貨商品到位率指標(biāo)這個指標(biāo)一般不能低于98%，最好是100%。這個指標(biāo)考核的是，門店向總部配送中心訂貨的商品與配送中心庫存商品可供配的接口比例。這個指標(biāo)的考核在排除總部的其他部門的工作因素后.或特殊原因外，主要落實(shí)在商品 采購 人員身上。到位率低就意味著門店缺貨率高，必須嚴(yán)格考核。
6.配送商品的銷售率指標(biāo)門店的商品結(jié)構(gòu)、布局與陳列量都是由 采購 業(yè)務(wù)部制定的，如果配送到門店的商品銷售率沒有達(dá)到目標(biāo)，可能是商品結(jié)構(gòu)、商品布局和陳列量不臺理。對一些實(shí)行總部自動配送的公司來說，如果配送商品銷售率低，可能還關(guān)系到對商品最高與最低陳列量的上下限是否合理。
7.商品有效銷售發(fā)生率指標(biāo)在超市市場中有的商品周轉(zhuǎn)率很低，但為了滿足消費(fèi)者一次性購足的需要和選擇性需要，這些商品又不得不備，但如果庫存準(zhǔn)備的不臺理損失就很大。商品有效銷售發(fā)生率就是考核配送中心檔案商品(檔案目錄)在門店P(guān)OS機(jī)中的銷售發(fā)生率。如低于一定的發(fā)生率，說明一些商品為無效備貨，必須從目錄中刪除出去并進(jìn)行庫存清理。
8.新商品引進(jìn)率指標(biāo)為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級市場的競爭力，必須在商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，使用新商品引進(jìn)率指標(biāo)就是考核 采購 人員的創(chuàng)新能力，對新的供應(yīng)商和新商品的開發(fā)能力，這個指標(biāo)一般可根據(jù)業(yè)態(tài)的不間而分別設(shè)計。如便利店的顧客是新的消費(fèi)潮流的創(chuàng)造者和追隨者，其新商品的引進(jìn)力度就要大，一般一年可達(dá)60~70%。當(dāng)一年的引進(jìn)比例確定后，要落實(shí)到每一個月，當(dāng)月完不成下一個月必須補(bǔ)上。如年引進(jìn)新商品比率為60%。每月則為5%，如當(dāng)月完成3%，則下月必須達(dá)到7%。
9.商品淘汰率指標(biāo)由于門店的賣場面積有限，又由于必須不斷更新結(jié)構(gòu)，當(dāng)新商品按照考核指標(biāo)不斷引進(jìn)時，就必須制定商品的淘汰率指標(biāo)，一般商品淘汰率指標(biāo)可比新商品引進(jìn)率指標(biāo)低10%左右，即每月低1%左右。
10.通道利潤指標(biāo)連鎖企業(yè)向供應(yīng)商收取一定的通道費(fèi)用只要是合理的就是允許的，但不能超過一定的限度，以致破壞了供商關(guān)系，偏離了連鎖經(jīng)營的正確方向。客觀而言，在超市之間價格競爭之下，商品毛利率越來越低，在消化了營運(yùn)費(fèi)用之后，利潤趨向于零也不是不可能的，由此，通道利潤就成為一些連鎖超市公司的主要利潤來源，這種狀況在一些超市競爭激烈的地區(qū)已經(jīng)發(fā)生。一般通道利潤可表現(xiàn)為進(jìn)場費(fèi)，上架費(fèi)，專架費(fèi)，促銷費(fèi)等，對 采購 人員考核的通道利潤指標(biāo)不應(yīng)在整個考核指標(biāo)體系中占很大比例。否則會把方向領(lǐng)偏，通道利潤指標(biāo)應(yīng)更多體現(xiàn)在 采購 合同與交易條件之中。
如何做好采購計劃
為了說透如何做好采購計劃這一課題，我們首先需要假設(shè)，原來公司沒有采購計劃。如果原來公司沒有采購計劃，我們就需要從靜態(tài)的采購計劃做起。
�。ㄒ唬┤绾巫鲮o態(tài)的采購計劃
靜態(tài)的采購計劃，是不考慮需求的波動，從0到1先把采購計劃表做起來。
首先，我們要對物資進(jìn)行分類，先將商品和服務(wù)要區(qū)分開來（一般而言，商品和服務(wù)由于需求的頻率、穩(wěn)定性、和周期不同，需要分別制定），然后再將流行和長尾的物資區(qū)分開來 ，這有助于我們后期制定采購周期。
其次，我們要對不同物資的日用量/月用量進(jìn)行了解。通過過往的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)進(jìn)行平均，或者加權(quán)平均，得到相對可信的平均日用量。
第三，我們要對不同的物資，了解供應(yīng)商的到貨周期，從而制定采購周期。這是一項(xiàng)需要大量調(diào)研和驗(yàn)證的工作。同一種物資，可能不同的供應(yīng)商有不同的到貨周期；同一個供應(yīng)商，對不同的物資可能到貨周期不同；同一種物資，進(jìn)口和國產(chǎn)的，本地采購和外地采購，周期也不同。我們不能只關(guān)注一個點(diǎn)，不能完全因供應(yīng)商而異，但也不能完全不尊重供應(yīng)商的實(shí)際情況，而要全面了解后，制定一個能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定供貨，又不至于太佛系的采購周期表。
第四，設(shè)定最小請購量。最小請購量受最小訂貨量（MOQ）制約。因此，需要了解每一種物資（有時也因供應(yīng)商而異）的最小訂貨量，再結(jié)合最小訂貨量和采購經(jīng)濟(jì)性設(shè)定最小請購量。
第五，設(shè)定安全庫存量。使用安全庫存量計算公式，為每一種或者每一類物資設(shè)定合理的安全庫存量。
第六，確定請購周期。我們是希望一個月采購一次，還是半個月采購一次。這取決于內(nèi)部客戶滿意度、庫存周轉(zhuǎn)率、行業(yè)交易習(xí)慣、采購部的工作經(jīng)歷等多項(xiàng)因素。
最后，制定采購計劃表。將我們上述所有的字段：物資編碼（如沒有，后期要盡快制定，這有利于實(shí)現(xiàn)物料的唯一性身份，是信息化的第一步。關(guān)于物資編碼的操作辦法在后續(xù)文章推送）、物資名稱、最小請購量、采購周期等放入結(jié)構(gòu)化表格中，再預(yù)留請購日期、請購數(shù)量、審核數(shù)量、期望到貨時間（交貨日期）等字段。
這是一個從SAP中導(dǎo)出的格式化的請購計劃表，借助信息技術(shù)，它在請購部門審核通過后能直接流入采購部門，成為采購計劃表。它能夠幫助我們減少重復(fù)勞動，同時留下操作痕跡。
關(guān)于采購申請數(shù)量（采購計劃數(shù)量），靜態(tài)的簡單的算法為：
采購申請數(shù)量=請購周期x平均日用量
訂貨點(diǎn)=安全庫存量+采購周期x平均日用量
如此，理論上，每次到貨時，實(shí)際庫存量剛好等于安全庫存量。
由于實(shí)際經(jīng)營中，需求會波動，要更好地做好采購計劃，就要做動態(tài)的采購計劃。
�。ǘ┤绾巫鰟討B(tài)的采購計劃
之所以需要做動態(tài)的采購計劃，是因?yàn)樾枨蟮母卟▌雍筒淮_定。
采購計劃源于需求計劃，需求計劃源于生產(chǎn)計劃和庫存，生產(chǎn)計劃源于銷售計劃，銷售計劃源于對客戶需求的預(yù)測。
這是內(nèi)部供應(yīng)鏈的計劃移動。
需求預(yù)測，從客戶的客戶，到供應(yīng)商的供應(yīng)商。
這是外部供應(yīng)鏈的計劃移動。
而這種逐級預(yù)測，由于需求信息無法完全共享和透明，導(dǎo)致需求逐級被放大的現(xiàn)象，就是著名的牛鞭效應(yīng)。
牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈領(lǐng)域中普遍存在的高風(fēng)險現(xiàn)象，它直接加重了庫存風(fēng)險，提高了溝通成本，甚至擾亂了經(jīng)營秩序。
為了解決需求預(yù)測和采購計劃的準(zhǔn)確性問題，F(xiàn)uturMaster公司深入客戶企業(yè)，通過識別影響需求波動的所有因素，清洗數(shù)據(jù)，整合市場信息，建立預(yù)測模型。
我最早刻意了解這家公司，是在20xx年上海的供應(yīng)鏈領(lǐng)袖峰會上。在會上FuturMaster公司介紹了其給全球知名公司解決計劃問題的案例，一方面說明了需求的波動性給眾多企業(yè)帶來真實(shí)存在的煩惱，另一方面也說明了大型企業(yè)深刻認(rèn)識到需求預(yù)測的重要性和迫切性。
作為采購從業(yè)者，除了被動接受需求計劃，做成采購計劃外，如果要更高階地創(chuàng)效，就要將視野放寬到大供應(yīng)鏈，去了解外部市場對采購計劃的影響，去提前預(yù)測不確定性和波動量。
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