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非生產(chǎn)性采購的管理方法
如果說直接采購是為企業(yè)提供充足的，那么非生產(chǎn)性采購則是為企業(yè)提供保證生命線的“糧草”。正所謂“兵馬未動, 糧草先行”，非生產(chǎn)性采購貫穿著企業(yè)的整條價值鏈，幾乎覆蓋企業(yè)的各個職能板塊。因此從功能上來講，非生產(chǎn)性采購不僅對其他業(yè)務模塊起到支持的作用，還會起到部分的牽引和領(lǐng)導的作用。所以，非生產(chǎn)性采購管理的定位已經(jīng)不再是簡單的被動交易型管理，而是主動的戰(zhàn)略型管理。實際上，大部分國際較先進的企業(yè)已把采購管理上升到戰(zhàn)略性的位置，其采購管理人員90%以上已開始參與戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策的活動中來。下面是yjbys小編為大家?guī)淼姆巧a(chǎn)性采購的管理方法的知識，歡迎閱讀。
關(guān)鍵詞：復雜
1、非生產(chǎn)性采購
簡單來說，非生產(chǎn)性采購的特性就是復雜。
從數(shù)量來看，非生產(chǎn)性采購的品類多、供應商數(shù)量多、訂單需求多、關(guān)聯(lián)的需求部門多。以汽車業(yè)為例，一般公司的非生產(chǎn)性采購的三級品類數(shù)量根據(jù)劃分的粗細度不同，少則幾百，多則上千。
而供應商的數(shù)量更是因為品類的繁多而成倍的增加。同時，訂單的數(shù)量更是比直接采購多的多。
而通常情況下，一個新的訂單則意味著一份新的合同(框架協(xié)議除外)。所以，非生產(chǎn)性采購需要制定、審批和管理的合同的數(shù)量也是巨大的。
從差異性來看，非生產(chǎn)性采購的品類和品類之間的特性差異較大。比如辦公用品和技術(shù)咨詢，一個是實物類，一個是服務類。比如交付質(zhì)量，在汽車業(yè)，直接采購的金屬零部件和橡膠零部件可以統(tǒng)一要求質(zhì)量標準為不合格率不得大于200ppm(既不合格率小于一百萬分之200)，而非生產(chǎn)性采購卻沒有辦法這么統(tǒng)一的要求。
此外供應商的差異也非常大，可能涵蓋跨國企業(yè)以及連管理流程也沒有的私營企業(yè)。
從關(guān)系來看，非生產(chǎn)性采購中的品類和品類，供應商和供應商，訂單與訂單之間往往存在千絲萬縷的聯(lián)系。比如設備的供應商和設備維護的供應商往往是一家，或則同一個集團。
生產(chǎn)線的采購訂單往往牽涉技術(shù)服務的訂單和合同的制定。有的時候，甚至某個供應商和企業(yè)的競爭對手，有直接或間接股權(quán)關(guān)系或合作關(guān)系。
從動態(tài)上來看，非生產(chǎn)性采購的動態(tài)性更強一些。如非生產(chǎn)性采購的需求會隨著時間的變化而變化。
像備品配件的采購，往往財務年度的中期會是采購需求的高峰期，而其他時期相對較少(具體的需求量變化根據(jù)行業(yè)和企業(yè)性質(zhì)不同而不同)。再比如非生產(chǎn)性采購的價格，也會隨著淡旺季的變化而變化。
從透明度上來看，非生產(chǎn)性采購的透明度遠遠低于直接采購的透明度。
企業(yè)沒有辦法像直接采購那樣，對每一個品類的成本和價格的波動都了如指掌，也沒有辦法對每一家供應商的性質(zhì)和彼此之間的關(guān)系或與競爭對手的關(guān)系都洞若觀火。
而且在管理上，如果沒有非常好的數(shù)據(jù)管理和IT系統(tǒng)的支持，能夠透析非生產(chǎn)性采購管理的支出分析模型基本上沒有可能被建立起來。
關(guān)鍵詞：轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略
2、非生產(chǎn)性采購
轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略性管理
那么，應如何在企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中，有針對性地將非生產(chǎn)性采購管理提升到戰(zhàn)略型管理的位置，有效支持、協(xié)調(diào)、引導其他功能模塊的管理與發(fā)展呢?
首先要有效地管理非生產(chǎn)性采購的復雜性。這就要求非生產(chǎn)性采購的管理需要有清晰的品類劃分和差異化管理。
一般來講，可根據(jù)非生產(chǎn)性采購的物資屬性，把采購的品類分為產(chǎn)品類和服務類。同時，根據(jù)需求的性質(zhì)把非生產(chǎn)性采購需求分為一次性和重復性。
然后，根據(jù)結(jié)合不同的物資屬性和需求性質(zhì)，設定差異化的采購策略和管理方案。
畢竟，非生產(chǎn)性采購的大多數(shù)訂單要求完成的時間較為緊迫。如果業(yè)務流程設計的像直接采購一樣，往往會嚴重阻礙需求部門的效率。
比如說新產(chǎn)品市場推廣活動的服務采購，如果像直接采購那樣，一步步從潛在供應商選擇，定點、合同談判，簽訂和履約和信息維護等步驟完整的走下來，恐怕采購完成后，市場的時機早已錯過。
其次，在非生產(chǎn)性采購的業(yè)務流程中，最為重要的是決策流程。一旦審批權(quán)限和門檻金額設置不合理，容易造成高級采購管理人員的案頭需要審批的合同堆積如山。
同時，由于審批的合同的數(shù)量巨大，而時間卻非常的有限，導致審批人連快速瀏覽所有需要審批的合同的內(nèi)容的時間都沒有，審批的質(zhì)量根本不可能等到保證。
正確的決策流程首先需要引入多部門對不同的決策內(nèi)容進行審批的機制，還要設置敏捷的決策審批制度和合理的審批門檻。
如上汽通用的采購決策機制，首先引入了需求、采購和技術(shù)、財務等多部門，分別對采購決策的技術(shù)、價格、財務等進行審批。需要根據(jù)企業(yè)的支出情況，設置合理的決策門檻金額。
不同的管理層級對不同的門檻金額負責。為了保證非生產(chǎn)性采購決策的效率，決策會議每周召開為宜。
最后，也是最重要的一點，就是非生產(chǎn)性采購的人員能力的綜合提升。
由于非生產(chǎn)性采購管理性質(zhì)的提升，管理范圍的拓展，不可避免地要求采購人員越來越多以積極參與者的身份參與其他業(yè)務的管理與提升中來，對采購職能人員的能力要求逐漸向綜合性發(fā)展，諸如變革/項目管理、溝通/團隊技巧等“軟實力”也變得日益重要。
客觀地說，非生產(chǎn)性采購人員的能力提升的成功與否也就直接決定了非生產(chǎn)性采購轉(zhuǎn)型的成功與否。
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