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采購組織的類型
一、按業(yè)務(wù)過程分工劃分的組織形式
按照采購業(yè)務(wù)過程，將采購計劃功制訂、詢價、比價、、簽訂合同、催貨、提貨、貸款結(jié)算等工作交給不同的人員辦理。這種組織形式適合采購量大、采購物品品種較少、交貨期長的企業(yè)采用，這種組織形式要求部門內(nèi)各成員密切配合，這種采購組織部門包括：采購計劃組、詢價招標(biāo)組、議價簽約組、提貨驗收組和貨款結(jié)算組。
二、按物品類別劃分的組織形式
不同的物品有不同的特點，按物品的類別將采購部門劃分為不同的采購小組，每一小組承擔(dān)物品采購的計劃制訂、詢價、招標(biāo)、比價、簽訂合同、貨款結(jié)算等一系列采購業(yè)務(wù)，這種形式適合于采購物品繁雜的企業(yè)采用。例如，對于制造企業(yè)來說，按物品的類別劃分的采購組織機構(gòu)的形式可能包括：金屬材料部門、非金屬材料部門、機電產(chǎn)品部門和標(biāo)準(zhǔn)件部門。
三、按采購地區(qū)劃分的組織形式
企業(yè)采購的貨源來自不同的地區(qū)�？梢允潜镜�，也可以是外地，可以是國內(nèi)，也可以國外�？梢园床少彽貐^(qū)的不同，將采購組織機構(gòu)分為不同的小組，每一個采購小組承擔(dān)一系列的采購業(yè)務(wù)。
例如;采購部門下面可以分為國內(nèi)和國外兩個部門，國外又可以分為亞洲、北美洲、歐洲部門;國內(nèi)部門又可以分為本地和外地部門。
四、按采購物品的價值分
為了加強對物品的管理，一般將采購的對象按其價值和品種分為A、B、C三類物品，這樣采購部門就包括三個部門：A類物品，B類物品和C類物品。
A類物品是重要的物品，具體表現(xiàn)在：價值商，采購合理與否直接影響采購成本;要確保其貨源的質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的大小，一般交由采購主管負(fù)責(zé)。B、C類物品的價值不高，可交給一般采購人員負(fù)責(zé)。
補充材料;ABC分類法簡介
ABC分類法是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般;從而有區(qū)別地確定答理方式的一種分析方法。由于它把被ABC法大致可以分5個步驟：
1、收集數(shù)據(jù)。針對不同的分析對象和分析內(nèi)容，收集有關(guān)數(shù)據(jù)。
2、統(tǒng)計匯總。
3、編制ABC分析表。
4、ABC分析圖。
5、確定重點管理方式。
我們以庫存管理為例來說明ABC法的具體應(yīng)用。如果我們打算對庫存商品進行年銷售額分析，那么：
第一，收集各個品目商品的年銷售量，商品單價等數(shù)據(jù)。
第二，對原始數(shù)據(jù)進行整理并按要求進行計算，如計算銷售額、品目數(shù)、累計品目數(shù)、累計品目百分?jǐn)?shù)、累計銷售額、累計銷售額百分?jǐn)?shù)等。
第三，作ABC分類表。在總品目數(shù)不太多的情況下，可以用大排隊的方法將全部品目逐個列表。按銷售額的大小，由高到低對所有品目順序排列;將必要的原始數(shù)據(jù)和經(jīng)過統(tǒng)計匯總的數(shù)據(jù)，如銷售量、銷售額、銷售額百分?jǐn)?shù)填入;計算累計品目數(shù)、累計品目百分?jǐn)?shù)、累計銷售額、累計銷售額百分?jǐn)?shù);將累計銷售額為60%~80%的前若干品目定為A類;將銷售額為20%~30%左右的若干品目定為B類;將其余的品目定為C類。如果品目數(shù)很多，無法全部排列在表中或沒有必要全部排列出來，可以采用分層的方法，即先按銷售額進行分層，以減少品目欄內(nèi)的項致，再根據(jù)分層的結(jié)果將關(guān)聯(lián)的A類品目逐個列出來進行重點管理。
第四，以累計品目百分?jǐn)?shù)為橫坐標(biāo)，累計銷售額百分?jǐn)?shù)為縱坐標(biāo)，根據(jù)ABC分析表中的相關(guān)數(shù)據(jù)，繪制ABC分析圖。
第五，根據(jù)ABC分析的結(jié)果，對ABC三類商品采取不同的管理策略。
一般企業(yè)采購管理組織結(jié)構(gòu)類型可以分成直線制、直線職能制、事業(yè)部制和矩陣制幾種類型。它們各自有各自的特點，分別適用于不同的情況。一般要根據(jù)企業(yè)的具體情況選擇合適的組織結(jié)構(gòu)形式。
1、直線制。直線制是由一個上級直接命令指揮多個下級的二種組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)形式優(yōu)越性的基礎(chǔ)，就在于“直接命令”。它可以做到：①加強管理控制的強度;②加強管理責(zé)任的強度;⑧實現(xiàn)交流，使管理更貼切現(xiàn)實;④實現(xiàn)個性化管理�？偟男Ч�，就是可以最直接有效、提高管理效率。避免踢皮球、不負(fù)責(zé)任、擦邊溜號等低效率的管理。例如，軍隊中，班長和全班戰(zhàn)士之間、排長與班長之間;企業(yè)單位科長與科員之間、廠長與車間主任之間等等，都是一種直線制的管理關(guān)系。
2、直線職能制。直線職能制就是在直線制的基礎(chǔ)上加上職能制，相當(dāng)于直線制能力的擴大，這些職能機構(gòu)都是具有某種職能的一個組合體，多了一些職能機構(gòu)幫助上級來管理下級，能克服原來直線制管理者受個人能力限制而管理不寬、不大、不深入時缺點，能在職能人員的協(xié)助下，可以對下級管理得更寬、更紉、更探人。因此，這種管理組織甚至可以適用于任何大型的、復(fù)雜的管理系統(tǒng)。所以現(xiàn)在一般的企業(yè)、事業(yè)單位、政府機構(gòu)，最大量采用的管理組織形式就是直線職能制。例如.采購管理科，如果采用直線職能制，可以這樣組建：科長和采購員，組成直線制管理關(guān)系。而科長可以配幾個職能人員，如需求分析員、市場分析員、供應(yīng)商管理員、采購計劃員、采購統(tǒng)計員、財務(wù)管理員等幫助科長進行各個職能管理的具體工作，協(xié)助科長做好采購管理工作，由科長對采購員下達科學(xué)具體的工作指令。
3、事業(yè)部制。事業(yè)部制就是以某項事業(yè)為核心組成的一個從決策到執(zhí)行的管理全過程都齊全、精悍、便捷、高效運行的管理系統(tǒng)。事業(yè)部制的基本特點是以事業(yè)為核心、管理決策程序小而全，因而運行效率高。這里的所謂事業(yè)，是指某種專一化的業(yè)務(wù)職能，如專營某種產(chǎn)品，或者專營某個市場，或者專司某種職能。又如采購部，就是專司采購管理的事業(yè)部。它是專門進行采購管理，包含采購有關(guān)的各種事務(wù)處理、審批、決策在內(nèi)的一個小而全、效率高的處理組織機構(gòu)。在這個機構(gòu)內(nèi)，權(quán)力相對集中，所有的采購事務(wù)處理、決策，全都可以在內(nèi)部解決，避免了跨部處理、逐級上報審批等煩瑣手續(xù)，可以節(jié)省大量處理時間、提高工作效率。事業(yè)部直接對公司全面負(fù)責(zé)。公司對事業(yè)部只進行事業(yè)部的發(fā)展方向、規(guī)模、業(yè)績、、主要財務(wù)、主要人事等進行大方向控制，不參與具體事務(wù)的管理和控制。
4、短陣制。矩陣制是一種臨時性聯(lián)合組織機構(gòu)。它是圍繞結(jié)定的任務(wù)(一般是臨時性的)由各個方面的人臨時組合起來的一個組織機構(gòu)。例如一個公司同時承接了兩項工程。為了工程管理的方便，每項工程單獨組織一個采購管理組織。采購任務(wù)1和采購任務(wù)2分別組成采購管理小組。這個小組的成員都是公司的各個職能科室或部門臨時抽上來組成的，采購小組全權(quán)負(fù)責(zé)本項目任務(wù)的采購管理工作。在采購任務(wù)執(zhí)行過程中，來自各個職能科室的人員受小組直接領(lǐng)導(dǎo)，同時也受原科室的職能業(yè)務(wù)指導(dǎo)和協(xié)助。本項目完成后，項目的采購任務(wù)也結(jié)束，小組解散，人員各自回自己原來的科室。矩陣制的優(yōu)點，是任務(wù)目的性很強。為完成給定的任務(wù)組成一個高效率運作、且非常精悍的組織。任務(wù)完成之后，又可以隨時解散，實現(xiàn)了組織柔性化。提高了企業(yè)的運作效率、降低了運作成本。
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