如何考核采購

　　一說到考核 ，有人就會想到量化指標，想到smart。這是一種誤導(dǎo)，不論是否好量化，考核首先應(yīng)該關(guān)注的是考核的導(dǎo)向。因為考核不是目的，管理才是目的，考核不過是管理的手段而已。采購考核也是這樣，我們看到太多量化的考核指標讓被考核者和考核者都無可奈何。也看到，嚴密的考核制度下，既不能提高業(yè)績，也讓管理成本大幅上升。

　　smart(聰明)為什么變成了stupid(愚蠢)

　　以前的考核以“德、能、勤、績、廉”為主，但感覺考核內(nèi)容由于難以量化，而造成考核的困難。后來針對考核指標提出了smart原則：

　　specific具體的描述

　　measurable可以衡量的

　　achievable可以通過努力實現(xiàn)的

　　resultoriented有結(jié)果 導(dǎo)向性的

　　timed有時間性的

　　在實際操作中，往往可衡量成為了重點，結(jié)果導(dǎo)向性變成了結(jié)果。于是在企業(yè)中，以咨詢公司及人力資源部門為首的專業(yè)人士動不動就拿量化指標說事，好像能否量化成為了考核設(shè)計的主要問題。具體到采購部門，價格考核成為最好量化的財務(wù)指標。其實，作為結(jié)果本身的考核指標一向是某些考核指標制定者的最愛。原因一是容易量化，二是我們老板不就是要結(jié)果嘛，沒有結(jié)果當然就沒有獎金了。

　　某企業(yè)為了監(jiān)控采購部門，專門成立了管控部，直接向供應(yīng)商壓價，凡是能夠壓得比采購詢價低的，都要對采購部操作人員罰款。搞得怨聲載道。訪談期間，公司組織參觀了張謇紀念堂�；貋砗螅�我以張謇說事：張謇考了23年的狀元，其中有兩次被別人冒名頂替，而未中狀元，一次是考官誤認為是他的卷子，結(jié)果被別人中了狀元。最后一次靠他的忘年交翁同硬把他的卷子推薦給主考官才中的狀元。大家參觀的時候，沒有人對他中狀元有什么異議，因為水平確實到了。但大家想到?jīng)]有：“程序錯了，一切都錯。”的這個道理。這包括后來張謇辦了幾十個實業(yè)，三百多所學校，大家看到的只是結(jié)果，成績，很少有人會提出這后面的官方背景起了多大的作用。為什么會這樣呢?這就是中國“成王敗寇”思維在作怪。在另一方面，企業(yè)的文化就是社會的亞文化，當這種思維到了企業(yè)中，就變成了只重視結(jié)果，不重視過程�？雌饋砗侠�，卻忽視了任何結(jié)果中都有非主觀的因素存在，這種不分主客觀因素的考核方式，即使考對了90%，也會引來100%的抱怨。smart原則讓這種行為有了落地的框架。于是，smart變成了stupid。

　　流程為什么變成了形式

　　在某家企業(yè)和采購經(jīng)理 訪談時，過來一個工程部經(jīng)理的秘書要求采購經(jīng)理簽一個認價單，而且必須在下午3點前簽出。采購經(jīng)理對我抱怨：這應(yīng)該走緊急采購的程序，要直接送副總簽才對，而自己如果認價不對，會被罰款的。過了半小時，秘書又過來催，接著工程部經(jīng)理的電話也過來了。已經(jīng)有的流程為什么會被某些人視而不見?如果我不在現(xiàn)場，采購經(jīng)理是否會立即簽了?如果采購經(jīng)理自始至終地拒絕，為什么對方會反復(fù)催?如果采購經(jīng)理簽了一個有問題的認價，工程部經(jīng)理是否會給好處給采購經(jīng)理，或者當下次采購經(jīng)理出現(xiàn)問題時，工程經(jīng)理不追究?

　　做內(nèi)控的往往專注于制造互相牽制機制，卻沒有考慮到任何牽制的權(quán)力最后都有可能成為尋租的工具。牽制環(huán)節(jié)越多，尋租空間越大，運行效率越低。

　　考的就是過程

　　當違反流程已經(jīng)成為普遍現(xiàn)象，尋租不再奇怪。厚厚的制度也就變成了低效率的溫床。同時，針對結(jié)果的考核讓企業(yè)內(nèi)部喪失了信任的基礎(chǔ)。在恐懼采購貪腐的文化中，信任已經(jīng)瓦解了：信任采購是很難的，我們所需要的是保證沒問題。美國一位哲學家作了一次關(guān)于信任的演講，對象是全美最大的公司之一的管理高層。在演講中，他強調(diào)了信任員工的必要性。然而，演講結(jié)束后，聽眾提出的第一個問題就是：“但那樣的話，我們怎么管理員工呢?”

　　問這個問題的管理者沒有想到，作為管理者，最重要的工作就是控制過程，而不是結(jié)果，因為結(jié)果當中存在不可控的客觀因素。當我們認為考核結(jié)果會帶來問題的時候，關(guān)注過程就成為我們的必然選擇�？己说脑O(shè)計過程必須樹立這樣一種理念：即好的過程必然會帶來好的結(jié)果。同時，我們要了解到改變習慣的難度。缺乏階段性的震撼性動作是很難改變習慣的。震撼本身就可以發(fā)生在過程管理當中。譬如：當工程部經(jīng)理拿著認價單破例來到采購經(jīng)理處審批時，一旦被發(fā)現(xiàn)，可立即停發(fā)其當月工資予以處罰。因為這種錯誤純屬主觀故意。這種震撼式管理手段，是變革管理者必須具備的能力之一。

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