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傳統(tǒng)采購的四大誤區(qū)
采購 發(fā)展的歷程，就是從傳統(tǒng)采購走向戰(zhàn)略采購。傳統(tǒng)采購存在四大誤區(qū) 。今天應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)為大家?guī)硪恍┫嚓P(guān)的資料來幫助大家，希望對您有幫助！
傳統(tǒng)采購的四大誤區(qū)
誤區(qū)1：采購就是殺價，越多越好，所以應(yīng)重于談判的技巧。
有些人喜歡在談判桌上與供應(yīng)商 打價格戰(zhàn)，打得不可開交，最終得到一個最終的價格，好像就算勝利了。這是一個最典型的誤區(qū)，因為忽略了采購的總成本。要知道供應(yīng)商要是在談判桌上失去什么，往往會在談判桌下挽回?fù)p失。價格最低可能質(zhì)量也不高，交貨也不準(zhǔn)，服務(wù)也不好，最終看似劃算的交易卻讓人受盡磨難，反倒花費更大的代價。采購不僅要關(guān)注單價，更要注重總成本，這是必須樹立的采購思想。
誤區(qū)2：采購就是收禮和應(yīng)酬，不吃白不吃，不拿白不拿。
有些人認(rèn)為采購是一個肥差，大權(quán)在握，不能浪費機(jī)會，在采購時為自己謀利益。這涉及采購的職業(yè)道德，也關(guān)系到采購的風(fēng)險控制。一個管理規(guī)范尤其重視內(nèi)部控制的企業(yè)，一個符合采購規(guī)范的采購團(tuán)隊，這樣的現(xiàn)象將大大減少。
誤區(qū)3：采購管理就是經(jīng)常更換采購人員 ，以防fb。
有些公司認(rèn)為采購部是一個很敏感的部門，為了防止采購員不道德交易給公司帶來損害，就經(jīng)常更換采購人員，以防內(nèi)部fb。甚至有些公司的采購政策很明確規(guī)定，采購部門的人員從事采購的時間不能連續(xù)超過三年，三年期滿就調(diào)往其他部門工作，然后再從其他部門換人來做采購。采購再也不是一個簡單的事務(wù)性工作，而是一個專業(yè)活，充滿了技術(shù)與技巧。頻繁更換不利于采購專業(yè)能力的持續(xù)提升。正如俗話所說，“買的沒有賣的精�！痹诓少忂^程中，稍不留意就會被供應(yīng)商牽著走。供應(yīng)商很喜歡經(jīng)�？匆娦旅婵�。
誤區(qū)4：采購控制就是急催交貨，慢慢付款，玩經(jīng)濟(jì)魔方。
拿貨時候要求供應(yīng)商趕快發(fā)貨，而到付款時候反而一點也不著急了，甚至供應(yīng)商催款很遍也不理睬，能拖多久就拖多久。這樣的話商業(yè)信譽從何而來?跟供應(yīng)商的關(guān)系能維持多久?企業(yè)如何能健康發(fā)展?這就忽略了供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展的重要性。
傳統(tǒng)采購的四大誤區(qū)
誤區(qū)一、任意砍價
有的采購養(yǎng)成習(xí)慣了，一個新物料，面對供應(yīng)商的首次報價，在不了解情況的條件下，攔腰款價，或固定砍8折等的價格。這種做法不妥。就以固定砍8折的例子來談下。雖然個別的情況下，供應(yīng)商的報價，恰好可以打8折，但是這種事也不是很多。假設(shè)供應(yīng)商的底價高于8折，那談判是 很費精力的(比如供應(yīng)商的底價是9折，你給出的最高接受價是8.5折，就會陷入僵局)。而如果供應(yīng)商的底價其實可以打6折7折的話，你不是虧大了么?而且，一個長期合作的供應(yīng)商，你每次都砍價8折，你可以想想，他面對你這種情況，報價時會怎么做?他們以后可能每次新物料都提高一定比例來報價。比如說，一個物料，他們的底價是8元，他們報價10元，你砍成8元。以后底價是8元的物料，他們報價就可能會按13元報價，你砍成8折，價格是10.4元，你還是吃虧了!
當(dāng)然，新物料，面對從來沒有合作過的供應(yīng)商時，一開始對價格沒有底時，可以按一定的折扣砍價試試，而且要找多家供應(yīng)商按不同的折扣去試探砍價，直到試探出真實的價格出來。如果只找一家的話，砍了價你也有可能吃虧。砍價也不是砍得越多越好。因為，假設(shè)一個新物料的底價是8元，供應(yīng)商報價是15元，但是你砍價隨意砍成2元，你猜供應(yīng)商會怎么想?他就會知道你肯定是對價格毫無了解，于是，他可能會忽悠你底價至少是13元。也就是說，不合適的砍價，有時會暴露你不了解市場價的軟肋，反而會吃更多的虧。
面對長期合作的供應(yīng)商，價格談判一定要基于對市場的了解來談。不要隨便砍價。比如，要找多家供應(yīng)商報價對比，甚至找一些新供應(yīng)商(未必一定要引進(jìn)來)報價對比。我傾向于，長期合作的供應(yīng)商要培養(yǎng)成誠信報價的習(xí)慣。為什么呢?因為那樣省了很多力氣，不用整天陷于討價還價的繁瑣事務(wù)中。特別是對一個新物料，你對市場價沒有底，如果供應(yīng)商報價不誠信，你即使和他談價格，還是有可能吃虧。
采購會說了，誰不希望供應(yīng)商誠信報價?供應(yīng)商都是希望價格越高越好，怎么可能給實價給你?當(dāng)然，如果你老是隨意去砍供應(yīng)商的價格，即使是講誠信的供應(yīng)商，到了你這里也不能報實價給你，因為實價被你一砍，他們肯定吃虧!
誤區(qū)二、價格砍得越低越好
如果在不同的供應(yīng)商之間比較，價格越低，有可能同時帶來質(zhì)量和服務(wù)方面的問題。可能這點大家都知道。但是，對于某個確定的供應(yīng)商，是否價格砍得越低越好呢?未必。商業(yè)合作的基礎(chǔ)是雙贏，如果讓供應(yīng)商虧本，那當(dāng)然沒有沒有可持續(xù)發(fā)展的空間，不是長遠(yuǎn)的目光。談價格主要是對供應(yīng)商利潤的多少之爭，如果是暴利，當(dāng) 然要降價。利潤太少了，供應(yīng)商不同意。關(guān)鍵是要有合適的價格。什么是合適的價格呢?對采購方來說，主是對比市場價，看供應(yīng)商的價格是否合理。
一個公司的采購價格是否合理，與采購部的人員人品關(guān)系很大，與供應(yīng)商選擇合理與否關(guān)系也很大。所以，如果公司的價格本來是偏高的，那么，砍價的空間就會比較大。但是，如果采購價已經(jīng)是較為合理了，還要利用采購方的強(qiáng)勢地位壓壓迫供應(yīng)商降價，而且壓得極低，那么，未必一定是好事。供應(yīng)商有時為了生存，面對很不合理的降價要求，降得只有一點點微不足道的利潤了，可能還是要滿足客戶的降價需求。但是，隨之而來的是風(fēng)險。首先，由于現(xiàn)在的利潤過低，廠家有可能在元件的原材料或工序上降低成本，于是導(dǎo)致元件質(zhì)量下降。有不少采購說，我要求他們降價，前提是質(zhì)量不能下降。當(dāng)然，話是這么說，廠家也有可能是這樣承諾的。但是，一旦價格壓得他們幾乎無利可圖時，他們一定會設(shè)法降低成本的，其中就包括了巨大的質(zhì)量風(fēng)險，這是殘酷的真實的市場法則。如果是代理商或貿(mào)易商，他們還有可能鋌而走險，采購冒牌貨!其次，利潤過低，帶來服務(wù)水平的下降。當(dāng)然，有時供應(yīng)商不會直接告訴你服務(wù)會下降，但是事實上卻暗中降低了服務(wù)。舉個例子，假設(shè)采購?fù)蝗挥袀�元件要提前交貨，要求外地的一個供應(yīng)商馬上送到，但是供應(yīng)商說還在報關(guān)(或其他問題)之類的客觀因素，所以無法馬上交貨給你。事實上，有可能貨物已經(jīng)到了，供應(yīng)商如果是服務(wù)好的話，是可以按特快之類的方式寄給你們的，甚至親自送貨過來。但是由于價格壓得太低了，他們不愿額外花費成本。因此你干巴巴地等著他的貨報關(guān)，卻不知道他們沒有盡全力。
誤區(qū)三、成本分析的誤區(qū)
成本分析在大公司較為常用。一些中小企業(yè)不顧自身實際條件，也要求物料都搞成本分析。成本分析是個工作量非常大的工作，要求獲取大量的數(shù)據(jù)，而且要求采購人員的知識面非常廣泛和專業(yè)。對中小企業(yè)來說，所有物料都搞成本分析的話，那會是一個天文數(shù)字般的工作量，很不現(xiàn)實。
因此，只有對采購金額非常大的物料，特別是獨家供貨或定制件或外協(xié)加工件之類的物料才有必要做成本分析。普通物料，與其花大量的精力去搞成本分析，不如花精力去找更好的供應(yīng)商，或多了解些市場價，或把精力放在其他更有價值的地方，比如多了解行業(yè)發(fā)展趨勢，推動減少使用定制件等地方。
而且，成本分析有時是無能為力的。舉一個簡單的例子，比如說你走路走了一天了，都沒看見有有人家，很渴，突然看見前面終于有一家小店。那里有礦泉水，要賣5 元錢一瓶。如果你做這個礦泉水成本分析，最多不過2元錢。難道你就因此要求他降到2元錢以下?他不降你還不是要買?當(dāng)然，如果有下面這種情況，你的策略又會改變，比如說有人告訴你，前面拐個彎，就幾分鐘，就有另一家小店，買礦泉水3元錢一瓶，你就會買3元錢一瓶的。
另外，成本分析的誤差也較大，即使誤差很小，成本分析出來的價格未必就是合理的價格。比如說，國有企業(yè)的運作成本高，他們的原材料由于腐敗的關(guān)系成本也高，所以價格分析出來，即使他們的利潤不高，但是他們的價格比起市場上的同類產(chǎn)品來說，價格可能是偏高很多了!
價格的決定因素，首先是供求關(guān)系，其次決定于你對市場價格之類的信息的了解程度。一般情況下，信息都是不對稱的，供應(yīng)商比你了解價格，所謂賣的比買的精，所以，你最需要做的是，了解更多的市場信息。這樣比花費巨大精力去做價格分析效率高多了。
誤區(qū)四、設(shè)立降價指標(biāo)的誤區(qū)
我希望企業(yè)老板或高層要了解僵化的降價指標(biāo)包含了一些弊病。絕大多數(shù)企業(yè)，每年都下達(dá)一定的降價指標(biāo)來考核采購部，或者采購部領(lǐng)導(dǎo)會下達(dá)一定的降價指標(biāo)來考核采購工程師(或有談價任務(wù)的采購員)。達(dá)標(biāo)了，有獎勵，沒達(dá)標(biāo)，沒獎勵，甚至有處罰。我認(rèn)為這是很僵化有危害的做法。
硬性的降價指標(biāo)，最大的危害是可能使采購不惜采購質(zhì)量差的物料。雖然說一般公司有技術(shù)部和質(zhì)量部對來料質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)�？墒�，事實上，工程師測試樣品，IQC 來料檢驗，都不能試不出元件的可靠性來。所以，采購選擇可靠的供應(yīng)商的非常關(guān)鍵。為了實現(xiàn)降價指標(biāo)，采購更加不會重視質(zhì)量，更會不斷地尋找價格低但是質(zhì)量的元件。這些差的元件，即使給開發(fā)工程師做元件認(rèn)證，也很難測出問題出來(除了有我這種對品牌和供應(yīng)渠道把關(guān)很嚴(yán)，同時又不怕得罪采購的器件工程師來把關(guān)，嘿嘿)。所以，后果是，元件價格是降下來了，但是質(zhì)量也下來了。元件的質(zhì)量，出批次性的問題當(dāng)然是大問題，這時大家可能會想起是采購的責(zé)任，可是采購可以說是IQC沒把好關(guān)。再說了，就是出了批次性問題，采購再找一個供應(yīng)商唄，反正講額達(dá)到指標(biāo)了，獎金領(lǐng)了，能耐其何?還有就是元件雖然沒有出批次性問題，但是失效率上升，這時，沒人會去追究采購的責(zé)任。每種元件失效率高一點點，加起來就不是一點點了。還有的元件，是要在市場上幾年后才暴露出批量問題的，可惜這時當(dāng)年的采購可能已經(jīng)領(lǐng)獎金走人了。
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