控制采購成本的方法

　　企業(yè)采購作為一家企業(yè)成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對企業(yè)的生產(chǎn)效益產(chǎn)生直接的影響。如何高效地進行采購管理?控制采購成本的方法有哪些，我們一起來看看。

　　1.采購計劃：

　　采購成本最大的浪費在于缺乏準確的采購計劃。因為計劃不準確導(dǎo)致原材料的大量積壓或者停工待料的現(xiàn)象比比皆是。8thManage的采購管理系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)制定合理的采購計劃，以便在合適的時間、用合適的資金采購合適的物料。

　　2.供應(yīng)商管理：

　　選擇合適的供應(yīng)商是采購管理的重要工作，供應(yīng)商的好壞直接決定企業(yè)的采購工作是否有效、采購成本能否得到控制。系統(tǒng)可以幫助企業(yè)加強供應(yīng)商的準入控制和供應(yīng)商資質(zhì)的審批，能夠建立完整的供應(yīng)商檔案和完備的價格數(shù)據(jù)庫，能夠根據(jù)供應(yīng)商歷史表現(xiàn)(價格、交期、質(zhì)量等)幫助企業(yè)綜合評估、選擇與淘汰供應(yīng)商。

　　3.采購價格管理：

　　每一個企業(yè)都會有嚴格的采購價格規(guī)定，但是能否有效遵守是難點。系統(tǒng)能夠預(yù)配置企業(yè)采購價格政策，并在此基礎(chǔ)上提供包括供應(yīng)商比價、采購最高限價、采購按質(zhì)論價在內(nèi)的多種價格控制手段，以幫助企業(yè)降低采購成本;系統(tǒng)能夠記錄采購人員詢價的全過程，使得每一次采購都能夠有據(jù)可查。

　　實際上，這完全構(gòu)成了一套按需采購的方法。采購成本一般來說包括實際采購原料成本、原料運輸費用成本、原料存貨存儲成本、原料采購相關(guān)人工費用。這些都是事后發(fā)生的結(jié)果，難以為企業(yè)找到改進的鑰匙。企業(yè)要看成本更要從為什么要采購、采購多少、采購時點、向誰采購、如何采購以及以多少價格來采購。成本殺手一定要從這些問題上著手，尋找降低成本、提高供應(yīng)鏈效率的手段。這一切，如今，對企業(yè)經(jīng)營者而言，在ERP的平臺上進行規(guī)范和控制就可以完全達到采購的良好管理效果了。

　　延伸閱讀：如何通過采購管理提升企業(yè)利潤

　　從優(yōu)化采購決策平臺的過程可以看出，采購管理系統(tǒng)是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)，通過對采購過程的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過科學(xué)的方法論基礎(chǔ)以及量化的分析，企業(yè)不僅可以重新樹立降低TCO和提升贏利能力的信心，還可以尋找到更好的采購戰(zhàn)略和合作伙伴一起優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的核心競爭力。

　　改進你的采購管控。再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。從戰(zhàn)略到流程、再到組織結(jié)構(gòu)、最終是信息化的手段，對采購的管理和控制其實是一件復(fù)雜的事情。因為管控采購涉及的范圍十分廣闊，涉及的形式多種多樣，控制什么，如何控制，如何評估控制的結(jié)果?這些問題提高了管控的難度，僅僅考察結(jié)果沒有太大的意義。因此，采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標設(shè)立采購組織和個人的考核指標體系，對如何獲取和保持技能制定戰(zhàn)略計劃并付諸行動。首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能戰(zhàn)略和目標設(shè)立采購組織和個人的考核指標體系，對如何獲取和保持技能制定戰(zhàn)略計劃并付諸行動。

　　首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當?shù)玫奖匾�的培�?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

　　當然，績效考核對于采購人員完成既定目標至關(guān)重要，需要詳細的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)，這些指標應(yīng)當盡量標準化和數(shù)量化，通過這些項目的推行就可以對采購進行全面的評估。 以供應(yīng)存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個重要的KPI在某種程度上有一些矛盾，但是實際上是從兩個方面要求采購滿足生產(chǎn)的需求。前者的目標在于保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個合理的水平，不要成為企業(yè)的負擔;后者則要求庫存降低卻不能影響生產(chǎn)，不能由于物料的缺少導(dǎo)致停產(chǎn)。對前者的評估標準是物料供應(yīng)鏈周期天數(shù)的減少，對后者的評估標準是因采購造成的停產(chǎn)是零。

　　同樣的KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量(戰(zhàn)略級供應(yīng)商、一般級供應(yīng)商等等)。這些KPI如同銷售人員被要求除了考核銷量還要考核客戶滿意度、利潤等等，采購人員除了要求能砍價還要保證TCO最小化。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標也保證了對采購人員工作的指導(dǎo)。 為了保證員工知道在什么時候會得到何種激勵及懲罰，還需要更加詳細的《采購手冊》用于規(guī)范采購行為和施行采購管控。

　　永遠的變革和改進對采購的改進不會輕易結(jié)束。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓非常重視成本控制。很多時候供應(yīng)商的確已經(jīng)到了降低供貨價格的極限，沃爾頓通過分析，發(fā)現(xiàn)供貨商把商品送貨上門的物流成本很高，仔細核算以后決定成立自己的物流部門，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了一大截。對于企業(yè)來說，表面看來已經(jīng)沒有改善空間的采購方面，其實是可以做到進一步壓縮和控制的。

　　分析、改進、運行、評估、再改進，企業(yè)的轉(zhuǎn)變是個長期的過程，其間很多因素都會變化。但讓企業(yè)變得更加強大這個目標不會變化，從采購這個環(huán)節(jié)做起，企業(yè)一定會發(fā)現(xiàn)，原來價值鏈還可以這樣逐步改善。

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