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降低企業(yè)采購成本的策略

時間:2024-08-20 03:05:42 采購師 我要投稿
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降低企業(yè)采購成本的策略

  采購成本指與采購原材料部件相關(guān)的物流費用,包括采購訂單費用、采購計劃制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。那么怎么降低企業(yè)的采購成本呢?下面一起和小編來看看看吧!

  一、節(jié)約采購成本的策略 ,就企業(yè)采購來說,節(jié)約成本的方法有很多,歸納起來主要有以下八種:

  1) 價值分析法與價值工程法,即通常所說的VA與VE法:適用于新產(chǎn)品工:針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透過剔除、簡化、變更、替代等方法,來達到降低成本的目的。價值工程是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本,做系統(tǒng)的研究與分析,現(xiàn)在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

  2) 談判:談判是買賣雙方為了各自目標,達成彼此認同的協(xié)議過程。談判并不只限于價格方面,也適用于某些特定需求。使用談判的方式,通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅,則需運用價格、成本分析,價值分析與價值工程(VA、VE)等手法。

  3) 早期供應(yīng)商參與ESI:在產(chǎn)品設(shè)計初期,選擇伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供應(yīng)商早期參與的方式,使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要求,極早調(diào)整戰(zhàn)略,借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。

  4.杠桿采購:避免各自采購,造成組織內(nèi)不同單位,向同一個供應(yīng)商采購相同零件,卻價格不同,但彼此并不知的情形,無故喪失節(jié)省采購成本的機會。應(yīng)集中擴大采購量,而增加議價空間的方式。

  5) 聯(lián)合采購:主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購,如醫(yī)院、學(xué)校等,通過統(tǒng)計不同采購組織的需求量,以獲得較好的折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中,如第三方采購,專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。

  6) 為便利采購而設(shè)計,DFP—自制與外購的策略:在產(chǎn)品的設(shè)計階段,利用協(xié)辦廠的標準與技術(shù),以及使用工業(yè)標準零件,方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)支援,同時也降低生產(chǎn)成本。

  7) 價格與成本分析:這是專業(yè)采購的基本工具,了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素,對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu),就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格,同時也會失去許多降低采購成本的機會。

  8) 標準化采購:實施規(guī)格的標準化,為不同的產(chǎn)品項目或零件使用共通的設(shè)計、規(guī)格,或降低訂制項目的數(shù)目,以規(guī)模經(jīng)濟量,達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán),應(yīng)擴大標準化的范圍,以獲得更大的效益。

  二、企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素 :

  以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法,就現(xiàn)實實踐中,企業(yè)擬定采購策略的時候,應(yīng)同時考慮下列幾項因素。

  1) 所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)。所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài),是屬于一次性的采購,或者是持續(xù)性的采購。這應(yīng)是采購最基本的認知,如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變,策略也必須跟著作調(diào)整,持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購,但一次性采購的金額如果相當(dāng)龐大,也不可忽視其成本節(jié)省的效能。

  2) 年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少,這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價時,是否能得到較好的議價優(yōu)勢。

  3) 與供應(yīng)商之間的關(guān)系。賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認可的供應(yīng)商,到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系,進而結(jié)為策略聯(lián)盟,對成本的分享方式不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般,則肯定不容易得到詳細的成本機構(gòu)資料,只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系,彼此合作時,才有辦法做到。

  4) 產(chǎn)品所處的生命周期階段。采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系,產(chǎn)品有導(dǎo)入期、成長期到成熟期,采購量會逐漸放大,直到衰退期出現(xiàn),采購量才會逐漸縮小。

  降低采購成本的戰(zhàn)略性思考

  我國傳統(tǒng)降低采購成本的方法和范圍過多地局限在采購領(lǐng)域、采購性費用和采購規(guī)模效益三個方面。因此,建立降低采購成本的新思路和新方法,對于有效進行市場競爭,提高采購的競爭能力和采購經(jīng)濟效益有著重大的現(xiàn)實意義。

  1) 運用價值鏈分析方法

  價值鏈分析將采購視為互為聯(lián)系的活動的集合體,通過分析各項活動的成本,使成本與其相關(guān)活動緊密聯(lián)系在一起。價值鏈分析包括:

 、賰(nèi)部價值鏈分析。內(nèi)部價值鏈分析就是不僅要注意生產(chǎn)過程,而且要關(guān)注生產(chǎn)之前和之后的作業(yè),以找出它們之間的內(nèi)在聯(lián)系,最終達到降低產(chǎn)品成本的目的。

  ②外部價值鏈分析。即與供應(yīng)商和顧客之間的關(guān)系分析。供應(yīng)商不僅生產(chǎn)著采購用于價值鏈的一種產(chǎn)品或服務(wù),而且在其他方面也影響著采購,如供應(yīng)商發(fā)貨頻繁可以降低采購的庫存需求。顧客也有其價值鏈,如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大,事先確定的顧客成本要高。

  2) 重視無形成本動因和采購競爭優(yōu)勢

  成本動因包括導(dǎo)致成本發(fā)生的任何因素,重視無形成本動因的分析能為采購改變成本地位、增強競爭力提供契機。從無形成本動因著手來加強成本管理,創(chuàng)造采購競爭優(yōu)勢正是戰(zhàn)略成本管理的精髓所在。

  3) 通過資源共享來降低采購成本

  資源可以分為共享和非共享資源兩大類。對于共享資源,產(chǎn)品的成本與分攤資源費用的產(chǎn)品數(shù)量有關(guān),分享這類資源的產(chǎn)品數(shù)量越多,分攤到單位產(chǎn)品中的成本就越低。例如,采購固定資產(chǎn)就是典型的共享資源,除了固定資產(chǎn)以外,還有:①產(chǎn)品的研究開發(fā)費用。②資源的采購費用。信息使用費用。③信息傳播費用。④建立和使用銷售渠道的費用。⑤交易費用。⑥市場開發(fā)費用。⑦經(jīng)驗的共享。增加使用這些共享資源的規(guī)模和頻率,可以降低產(chǎn)品成本。

  4) 利用信息管理系統(tǒng)來降低采購成本

  在信息時代,降低采購成本的思路和方法應(yīng)該建立在以計算機為中心的信息管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上。如果沒有一套高效的信息管理系統(tǒng),降低采購成本將一籌莫展。因此,采購首先要建立起以電子計算機和國際互聯(lián)網(wǎng)為中心的高效信息管理系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上可以采用的方法有:①利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)進行市場交易,降低交易成本,縮短交易時間。②利用國際互聯(lián)網(wǎng)收集和發(fā)布信息,達到降低采購成本的目的。③利用計算機集成制造系統(tǒng)(CIMS),將采購全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的信息 (市場需求信息、資源信息、管理信息等),以及整個生產(chǎn)經(jīng)營過程(從產(chǎn)品設(shè)計、物料采購、生產(chǎn)計劃、制造、到銷售和服務(wù))進行系統(tǒng)地有機管理和控制。④利用集自動訂貨系統(tǒng)。

  綜上所述,想必能為政府采購成本的降低起到點拔作用,同時能通過戰(zhàn)略性的思考給采購降低采購成本帶來活動力!

  采購成本降低的策略與方法, 回目錄一、采購成本降低受到重視的原因 , 由于近年來受到全球金融風(fēng)暴的影響,國內(nèi)籠罩在外貿(mào)出口衰退的陰影下,根據(jù)經(jīng)濟部最新完成,于八七年七月份公布的一項調(diào)查"制造業(yè)經(jīng)營實況分析 "結(jié)果發(fā)現(xiàn),在制造業(yè)中有高達百分之六十三點四九的業(yè)者認為,市場競爭激烈是經(jīng)營上所面臨最大的困難,其次依序為匯率變動不穩(wěn),工資太高,基層勞力不足,市場需求停滯以及管理及技術(shù)人才不足。

  由此可見,企業(yè)在面臨國際間日益激烈的競爭,產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短,消費者的產(chǎn)品需求多樣化,以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提升的壓低下,如無法有效的開源,節(jié)流則成為企業(yè)因應(yīng)變局的有效方法之一。尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下,降低采購成本,則是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。

  二、降低采購成本的十大手法 ,根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法,最有效果的前十項如下,由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異,以下十項并無優(yōu)先順序可言。

  1) Value Analysis(價值分析,VA)

  2) Value Engineering(價值工程,VE):針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透過剔除、簡化、變更、替代等方法,來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本,做系統(tǒng)化的研究與分析,但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。

  3) Negotiation(談判):談判是買賣雙方為了各自目標,達成彼此認同的協(xié)議過程,這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面,也適用于某些特定需求時,使用談判的方式,通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅,則需運用價格/成本分析,價值分析與價值工程(VA/VE)等手法。

  4) Target Costing(目標成本法):管理學(xué)大師彼得·杜拉克(Peter F.Drucker)在企業(yè)的五大致命過失(Five deadly business sins)一文中提到,企業(yè)的第三個致命過失是,定價受成本的驅(qū)動(cost-driven pricing)。大多數(shù)美國公司,以及幾乎所有的歐洲公司,都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而,他們剛把產(chǎn)品推向市場,便不得不開始削減價格,重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品,并承擔(dān)損失,而且,他們常常因為價格不正確,而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提,因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價,然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式,使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在:另外,豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場,便是采用價格引導(dǎo)成本(price-driven costing)的結(jié)果。

  5) Early Supplier Involvement(早期供應(yīng)商參與,ESI):這是在產(chǎn)品設(shè)計初期,選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商參與的方式,新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格(Performance Specification)的要求,借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。

  6) Leveraging Purchases(杠桿采購):各事業(yè)單位,或不同部門的需求量,以集中擴大采購量,而增加議價空間的方式為之。避免各自采購,造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位,向同一個供應(yīng)商采購相同零件,卻價格不同,但彼此并不知的情形,平白喪失節(jié)省采購成本的機會。

  7) Consortium Purchasing(聯(lián)合采購):主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購,如醫(yī)院、學(xué)校等,經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量,以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中,應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第三者采購(Third-party Purchasing),專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。

  8) Design for Purchase(為便利采購而設(shè)計,DFP):自制與外購(make or buy)的策略,在產(chǎn)品的設(shè)計階段,利用協(xié)力廠的標準制程與技術(shù),以及使用工業(yè)標準零件,方便原物料取得的便利性,如此一來,不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援,同時也降低了生產(chǎn)所需的成本。

  9) Cost and Price Analysis(價格與成本分析):這是專業(yè)采購的基本工具,了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素,對采購者是非常重要的,如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu),就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格,同時也會失去許多降低采購成本的機會。

  10) Standardization(標準化):實施規(guī)格的標準化,為不同的產(chǎn)品項目、夾治具或零件使用共通的設(shè)計/規(guī)格,或降低訂制項目的數(shù)目,以規(guī)模經(jīng)濟量,達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán),組織應(yīng)擴大標準化的范圍至作業(yè)程序,及制程上,以獲得更大的效益。

  三、影響采購成本策略的因素

  以上的成本降低手法,你應(yīng)該如何選擇適合的,在擬定采購策略的時候,應(yīng)同時考慮下列幾項采購相關(guān)的情況。

  1) 所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)。

  2) 產(chǎn)品所處的生命周期階段。

  3) 年需求量與年采購總金額。

  4) 與供應(yīng)商之間的關(guān)系。

  首先,所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài),是屬于一次性的采購,或者是持續(xù)性的采購。這應(yīng)是采購最基本的認知,如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變,策略也必須跟著作調(diào)整,持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購,但一次性采購的金額如果相當(dāng)龐大,也不可忽視其成本節(jié)省的效能。

  接下來,年需求量與年采購總金額各為多少,這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價時,是否能得到較好的議價優(yōu)勢。但采購量又與產(chǎn)品所在其生命周期(Product Life Cycle)所處的階段有直接的關(guān)系,產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長期到成熟期的過程中,采購量會逐漸放大,直到衰退期出現(xiàn),采購量才會逐漸縮小。以3C電子產(chǎn)業(yè)為例,非常明顯的,產(chǎn)品生命周期有逐漸縮短的趨勢。

  最后,則是與供應(yīng)商之間的關(guān)系,從賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認可的供應(yīng)商,到與供應(yīng)商維持移伴關(guān)系,進而結(jié)為策略聯(lián)盟,對成本資料的分享方式也不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系普通,一般而言,是比較不容易得到詳細的成本機構(gòu)資料,只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系,彼此互信合作時,才有辦法做到。

  四、降低采購成本的策略-依產(chǎn)品生命周期來訂定 ,采購項目在其產(chǎn)品生命周期的過程中,可以分為下四個時期,各有其適用的手法。

  1) 導(dǎo)入期(Emergence):新技術(shù)的制樣,或產(chǎn)品開發(fā)階段。供應(yīng)商早期參與、價值分析、目標成本法以及為便利采購而設(shè)計都是可以利用的手法。

  2) 成長期(Growth):新技術(shù)正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市,且產(chǎn)品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優(yōu)勢,進行杠桿采購獲得成效。

  3) 成熟期(Maturity):生產(chǎn)或技術(shù)達到穩(wěn)定的階段,產(chǎn)品已穩(wěn)定的供應(yīng)到市場上。價值工程、標準化的動作可以更進一步地找出不必要的成本,并做到節(jié)省成本的目的。

  4) 衰退期(Decline):產(chǎn)品或技術(shù)即將過時(obsolescence)或?qū)⑺ネ耍⒂刑娲a(chǎn)品出現(xiàn),因為需求量已在縮減之中,此時再大張旗鼓降低采購成本已無多大意義。

  五、降低采購成本的策略-依采購特性及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定

  1)影響性較小的采購(Low-Impact Purchase):影響性較小的采購部分,其金額雖然不高,但是,也必須確認所取得的價格與一般市售價格比較,是屬于公平合理的價格,采購人員切記,勿讓花費在價格分析上的成本高于采購的實際金額。

  [策略]:采用快速、低成本的價格分析(Price Analysis)方法。

  比較分析各供應(yīng)商報價。 比較目錄或市場價格。 比較過去的采購價格記錄。 比較類似產(chǎn)品采購的價格。

  2)杠桿采購(Leverage Purchase):杠桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機采購,但卻不愿意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)系,這可能是對價格的波動特別敏感,或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致,使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應(yīng)商以茲因應(yīng)。因此,采購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析。

  [策略]:采用價格分析并以成本分析為輔助工具。

  價值分析(Value Analysis)。 分析供應(yīng)商提供的成本結(jié)構(gòu)。 進行成本估算(Cost Estimates)。 計算整體擁有成本(TCO)。

  3)重要計劃的采購(Critical Purchase):重要計劃的采購包括一次性,或非經(jīng)常性的花費,通常其采購金額都相當(dāng)大,如主要機器設(shè)備、資訊系統(tǒng)、或廠房設(shè)施等。

  [策略]:采用成本分析為主要方法。

  計算整體擁有成本 分析整個供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。如果重要計劃的采購案一旦變成重復(fù)性的例行采購,則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。

  4)策略性采購(Strategic Purchase):策略性采購代表非常重要的持續(xù)性采購案,采購人員較希望與供應(yīng)商建立長期,或許聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)系。公司應(yīng)該花較多時間在成本與價格分析上,這是因為所收到的效益會比較大。

  [策略]:采用成本分析為主要方法。

  分析供應(yīng)商移伴的詳細成本資料(Open books),并找出可能改善的部分。 計算整體擁有成本(TCO)。 分析整個供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。 使用目標成本法(Target Costing)。 讓采購或/及供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)(EPI/ESI)。

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