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集團企業(yè)財務(wù)管理淺析
集團公司的財務(wù)管理目前有三種模式，集權(quán)、分權(quán)、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方式。筆者認為不管選擇哪種管理模式，都是為保證目標(biāo)的實現(xiàn)，而財務(wù)管理就以是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，也就是股東價值最大化為目的的，主要做好以下幾個方面的工作：
一、財務(wù)戰(zhàn)略管理
集團的財務(wù)戰(zhàn)略管理要注意幾個問題：一是財務(wù)戰(zhàn)略決策與選擇;二是財務(wù)戰(zhàn)略實施與控制;三是財務(wù)戰(zhàn)略評價與優(yōu)化。集團下屬各子公司都應(yīng)以集團戰(zhàn)略管理目標(biāo)為中心來開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，集團公司的財務(wù)管理必須以資金管理為核心，以發(fā)展方向作為戰(zhàn)略指導(dǎo)，科學(xué)合理選擇籌資方式，促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。
二、集團資金管理
集團公司對資金管理要做到集中管理，這樣可以起到合理籌資、降低集團公司的財務(wù)成本、發(fā)揮最大的財務(wù)杠桿作用。集團管理層應(yīng)充分考慮各種因素，合理安排集團的融資規(guī)模，嚴格控制資金的流向。資金是企業(yè)的血液，如果企業(yè)的資金鏈斷裂，企業(yè)就無法進行正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，何談發(fā)展呢?因此集團公司要全資金位的管理金籌措、投放和調(diào)配，回籠到本金收益的產(chǎn)生。對企業(yè)集團下屬分子公司的資金籌集、應(yīng)用都必須納入母公司的集中管理和安排，科學(xué)合理的分配資金，使有限的資金發(fā)揮財務(wù)杠桿作用，降低財務(wù)成本。
現(xiàn)金才是真金白銀�，F(xiàn)代企業(yè)更關(guān)注現(xiàn)金流，主要表現(xiàn)為未來現(xiàn)金流量的最大化，在資金良性循環(huán)的條件下最優(yōu)增值。企業(yè)利潤作為賬上利潤，目前已不是財務(wù)管理目標(biāo)的首選，現(xiàn)金流才是管理的重點，因為這不僅考慮了資金的時間價值，還考慮了資金的風(fēng)險因素。
企業(yè)必須加強資金管理，合理分配資金運用、降低資金成本、加速資金周轉(zhuǎn)、優(yōu)化資金管控機制，才能促進企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)和財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，在評價現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理是否科學(xué)時，管理者更多地從運營資金狀況來考慮，因為較大金額的賬面利潤有可能粉飾了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難的實際情況。
三、集團投資管理
企業(yè)投資是指企業(yè)擴大再生產(chǎn)、尋求新的利潤增長點、亦或是在從事多種經(jīng)營方式的過程中，為獲取預(yù)期的投資收益，從而實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的經(jīng)濟活動。從企業(yè)投資的具體特點看，它具有投放時機的選擇性、回收上的時限性、收益的不確定性等因素。因此，企業(yè)集團應(yīng)高度重視對投資的控制和管理，應(yīng)著重管好以下四個方面：一、制定清晰的投資戰(zhàn)略和投資計劃。二、嚴格進行科學(xué)的投資管理論證流程，第一步、投資決策的思維框架：企業(yè)要明確投資的動機和宗旨;投資的選項;投資的選址和市場范圍;投資的時機;項目的團隊和合作者;投資項目的商務(wù)模式;投資項目的預(yù)算。第二步、投資決策的四項原則：風(fēng)險與收益平衡原則;貨幣時間價值;以現(xiàn)金流量為基準原則，超額利潤不可均沾。第三步、投資項目選擇標(biāo)準：行業(yè)前景、市場遠景、團隊素質(zhì)。三、在投資實施階段，盡可能整合外部資源，選擇風(fēng)險較小的運作方式。四、做好投資的后期管理投資。項目的后期管理是在項目運行到一定程度如何做加法或減法的問題。無論進還是退，都要兼顧到風(fēng)險。
當(dāng)企業(yè)要投資某個項目時，必須做好投資項目的可行性分析。投資項目可行性分析的關(guān)鍵決定了投資成敗的效果，為此，企業(yè)集團必須組織有關(guān)人員(包括財務(wù)人員)認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優(yōu)劣，正確處理投資需求與投資項目的可行性關(guān)系。如果針對具體項目，應(yīng)按照不同的審批權(quán)限制度進行審定，但是投資項目的可行性方法以及投資的決策程序，都必須由母公司集中管控。
四、集團預(yù)算管理
集團企業(yè)實行預(yù)算管理有利于與集團戰(zhàn)略對接，形成戰(zhàn)略管理閉環(huán);有利于統(tǒng)籌集團資源的安排與優(yōu)化;有利于理順的授權(quán)關(guān)系;有利于實現(xiàn)對預(yù)算責(zé)任主體的量化考評。集團財務(wù)核算體系，應(yīng)建立在一個科學(xué)合理的預(yù)算控制體系的基礎(chǔ)之上。加強資金控制，實現(xiàn)對現(xiàn)金流量的監(jiān)控。以合理的業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，全面推行預(yù)算管理，科學(xué)合理籌措和分配資金，確保資金占用和資金成本相對最低。企業(yè)財務(wù)預(yù)算，須建立以效率效益為核心、以市場為重點、以財務(wù)管理為樞紐的預(yù)算控制體系。一方面要對下屬單位的預(yù)算進行實時控制，另一方面要能及時對預(yù)算數(shù)據(jù)進行匯總和分析。因此，集團公司財務(wù)管理中加強預(yù)算管理就成為財務(wù)管理的重要內(nèi)容。
五、集團的財務(wù)監(jiān)督
企業(yè)集團公司要實現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)的有效控制和監(jiān)督，應(yīng)著重抓好財務(wù)預(yù)算的控制和集團公司的內(nèi)部審計監(jiān)督。財務(wù)預(yù)算是集團公司對一定時期內(nèi)資金運動所作的安排，是實現(xiàn)事前控制的財務(wù)手段，也是財務(wù)監(jiān)督的基礎(chǔ)和依據(jù)，通過編制和執(zhí)行財務(wù)預(yù)算，控制集團公司控股、參股公司的日常財務(wù)活動，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，應(yīng)做好預(yù)算與實際執(zhí)行的分析，找尋差異并分析其原因，以便及時采取措施優(yōu)化薄弱環(huán)節(jié)，確保預(yù)算目標(biāo)的順利完成，以發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的約束力。集團公司的內(nèi)審實際上是對集團公司財務(wù)管理的監(jiān)督，準確評價其內(nèi)部財務(wù)控制制度及其執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理過程中的管控薄弱點和失控點，查漏補缺，促使企業(yè)加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益。在設(shè)立集團公司內(nèi)部審計部門必須要滿足絕對的獨立性和權(quán)威性，否則該機構(gòu)就形同虛設(shè)，不能起到真正的監(jiān)督和管理作用。
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