企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制約理由

　　隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)化的日益增加，企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展的同時(shí)，也面對(duì)著一些理由。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制約，提出有效的管理措施來解決企業(yè)發(fā)展過程中的實(shí)際理由，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理理由得到有效解決。

　　1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制約管理中存在的理由

　　在20世紀(jì)80年代，我國(guó)就開始通過政府的行政干預(yù)形成一批依靠行政關(guān)系統(tǒng)一管理的企業(yè)集團(tuán)。然而，隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)趨勢(shì)的日益明顯，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)開始出現(xiàn)會(huì)計(jì)信息失真、費(fèi)用支出失控、治理結(jié)構(gòu)不合理、決策權(quán)限不明、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制存在缺陷及資源不能優(yōu)化配置等理由。出現(xiàn)這些理由的理由主要包括：第一，現(xiàn)代企業(yè)制度未真正落實(shí)，由于企業(yè)集團(tuán)自身具有特殊性，大多數(shù)都是通過行政劃撥組建的。因企業(yè)集團(tuán)的管理層未充分了解集團(tuán)的資產(chǎn)及負(fù)債情況，同時(shí)企業(yè)集團(tuán)也沒有明確其產(chǎn)權(quán)關(guān)系，集團(tuán)法治治理機(jī)制的不健全，使現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)體制改革中并沒有完全脫離行政化管理的色彩。由于現(xiàn)代企業(yè)制度未得到真正落實(shí)，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)財(cái)務(wù)制約弱化的理由。第二，缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制，企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)決策時(shí)未充分考慮管理層的自身利益，導(dǎo)致管理層的利益與股東的利益不能保持真正的一致，企業(yè)集團(tuán)缺乏有效的激勵(lì)約束機(jī)制。除此之外，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)制約理由上，還存在全面預(yù)算管理機(jī)制不健全、缺乏合理有效決策機(jī)制等理由。面對(duì)當(dāng)前的財(cái)務(wù)制約目前狀況，為了推動(dòng)自身的穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)制約目前狀況引起高度重視。

　　2.加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制約

　　在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制約中，主要包括資本制約、人員制約、監(jiān)督激勵(lì)及制度制約、預(yù)算制約等方面的內(nèi)容，其是相互獨(dú)立，又相互影響的。

　　2.1合理選擇企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制約模式

　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制約的主要目的是解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系理由，其是相互對(duì)立的措施。而集團(tuán)是需要在一個(gè)相互協(xié)調(diào)的組織下充分發(fā)揮在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)的，從法律角度出發(fā)，集團(tuán)的各種組織又需要是相對(duì)獨(dú)立的。為此，在財(cái)務(wù)制約上，為了實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的平衡，將財(cái)務(wù)制約模式分為集權(quán)式財(cái)務(wù)制約模式、分權(quán)式財(cái)務(wù)制約模式和集團(tuán)總部指揮下的分散管理三種模式。然而，對(duì)于財(cái)務(wù)制約模式的選擇，既要尊重有制約的分權(quán)的這一原則，也要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略定位的需要及自身的實(shí)際狀況權(quán)衡利弊，充分考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素，包括股權(quán)集中度、集團(tuán)規(guī)模及母公司經(jīng)營(yíng)者風(fēng)格等，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略及總公司與子公司之間的疏密程度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，從而有針對(duì)性進(jìn)行財(cái)務(wù)制約。

　　2.2優(yōu)化財(cái)務(wù)制約組織結(jié)構(gòu)

　　健全的財(cái)務(wù)制約系統(tǒng)是企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)制約的重要依據(jù)，尤其是對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)來說，必須建立一個(gè)完整的財(cái)務(wù)制約系統(tǒng)，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的有效制約。然而，從實(shí)際出發(fā)，完整的財(cái)務(wù)制約系統(tǒng)主要體現(xiàn)在法人治理結(jié)構(gòu)上。為此，優(yōu)化集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，明確各個(gè)層次的責(zé)權(quán)利，通過一系列制約權(quán)的配置及合理的評(píng)價(jià)體系來加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，通過構(gòu)建財(cái)務(wù)監(jiān)督體系對(duì)代理方實(shí)行監(jiān)督，以監(jiān)事會(huì)為中心，明確監(jiān)事會(huì)、內(nèi)審部門及財(cái)會(huì)部門等各層次的職責(zé)，賦予監(jiān)事會(huì)監(jiān)督的法律地位，并完善監(jiān)事資格獨(dú)立，將監(jiān)事會(huì)的工作職責(zé)真正落到實(shí)處，進(jìn)而從根本上解決企業(yè)監(jiān)督不力的理由。

　　2.3建立財(cái)務(wù)人員管控體系

　　提高企業(yè)集團(tuán)母子公司管控效率的有效途徑是通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的管控，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的管控通�？刹扇∷姆N方式：委派制、指導(dǎo)制、監(jiān)督制、集中制。四種方式具有共同點(diǎn)，即母公司都必須向子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，稱之為財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。財(cái)務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán)：享有對(duì)子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃制訂的參與權(quán)，財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán);對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長(zhǎng)共享簽字權(quán)，并承擔(dān)保證財(cái)務(wù)信息真實(shí)可靠等責(zé)任。

　　2.4完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制約制度

　　完善的制約制度是企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)制約的主要依據(jù)，正所謂“無規(guī)矩不成方圓”。為此，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制約制度的建立，企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的制約必須建立在一系列的制約制度的基礎(chǔ)上，完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制約制度，包括各層面財(cái)務(wù)決策制度、集中資金管理制度、籌資管理制度、投資制約制度、全面預(yù)算管理制度、統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度及審計(jì)制度等。只有建立完善的財(cái)務(wù)制約制度，并確保建立的財(cái)務(wù)制約制度落到實(shí)處，才能對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)進(jìn)行有效制約。企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)制度均應(yīng)重點(diǎn)突出公司權(quán)力機(jī)構(gòu)(股東會(huì))、決策機(jī)構(gòu)(董事會(huì))、執(zhí)行機(jī)構(gòu)(經(jīng)理層)和財(cái)務(wù)管理部門四層次的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中的權(quán)限和責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

　　2.5建立財(cái)務(wù)目標(biāo)管控體系

　　實(shí)行預(yù)算管控，建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及公司成本管控的特性進(jìn)行預(yù)算管控。預(yù)算的編制采用從下到上的策略，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強(qiáng)凝聚力。

　　同時(shí)構(gòu)建子公司的考核指標(biāo)體系。企業(yè)集團(tuán)公司及其下屬子公司最終目標(biāo)是獲取盈利。子公司在獲得運(yùn)用企業(yè)集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業(yè)集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)。

　　2.6形成有效的激勵(lì)約束機(jī)制

　　通過集團(tuán)內(nèi)部約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)管理層的工作積極性和主動(dòng)性，使管理層為集團(tuán)利益作出重要貢獻(xiàn)。在建立激勵(lì)機(jī)制中，應(yīng)以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，建立薪酬激勵(lì)體系，對(duì)薪酬激勵(lì)體系的建立與完善應(yīng)引起高度重視，防范管理層逆向選擇的行為，保持集團(tuán)利益與管理層利益相一致。在完善激勵(lì)薪酬體系中，首先，應(yīng)適當(dāng)提高集團(tuán)管理層的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)管理層形成激勵(lì)的同時(shí)，也需要達(dá)到約束的目的。其次，將管理層的利益與集團(tuán)利益有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)行管理層持股，以推動(dòng)管理制約權(quán)的合理轉(zhuǎn)移，可以達(dá)到良好的激勵(lì)與約束作用。

　　3.總結(jié)

　　在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)要想保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須對(duì)當(dāng)前的財(cái)務(wù)理由加以制約，采取科學(xué)合理的財(cái)務(wù)制約措施，有效解決實(shí)際理由，使企業(yè)集團(tuán)得以持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。

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