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財務總監(jiān)集中優(yōu)勢資源管理分析
集權式財務管理模式將重大權力集中在集團公司，重大決策包括投融資、資產(chǎn)處置、分紅等都由集團總部來決定;而分權式財務管理模式則由分子公司來掌握財務權力，分子公司的經(jīng)營決策相對獨立。下面是小編為大家分享財務總監(jiān)集中優(yōu)勢資源管理分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
有利于集中優(yōu)勢資源
對于集權式和分權式財務管理模式的異同，業(yè)內(nèi)多有爭論，大致以財務核心權力的分布為主要區(qū)分點。集權式財務管理模式將重大權力集中在集團公司，重大決策包括投融資、資產(chǎn)處置、分紅等都由集團總部來決定;而分權式財務管理模式則由分子公司來掌握財務權力，分子公司的經(jīng)營決策相對獨立。
從特點出發(fā)來看，兩者的優(yōu)點也各不相同。相比于分權式，集權式財務管理模式最大的優(yōu)勢在于可以集中集團企業(yè)所有的優(yōu)勢資源統(tǒng)一做好一件事。“這對于戰(zhàn)略較為清晰統(tǒng)一的企業(yè)來說非常重要。”李培輝說，財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略重要的組成部分，集權式財務管理模式能夠幫助企業(yè)有力地貫徹好自身的戰(zhàn)略。
而真正能夠使得企業(yè)戰(zhàn)略落地的原因在于，集權式財務管理模式在集中資源、優(yōu)化資源配置方面有著一定的優(yōu)勢。
李培輝以集中資金為例向記者闡述了上述觀點。他說，過去古井集團下屬企業(yè)的資金是由他們自我管理的，分子公司的融資也是他們自我決策和管理的。然而，由于分子公司的資金量比較小，他們在融資過程中與銀行談判的籌碼也相應比較小，這造成分子公司融資出現(xiàn)困難。
而現(xiàn)在，古井集團采取集中資金的方式，每年集中了超過5億元至6億元的資金，這一方面為分子公司的融資提供了談判籌碼，另一方面也能在集團戰(zhàn)略出現(xiàn)新的變化時迅速投入使用。
集權不意味著“獨裁”
李培輝之所以認為集權式財務管理模式是企業(yè)未來的發(fā)展方向，是因為其除了能集中優(yōu)勢資源之外，還在固化流程、輔助政策制度落地等方面同樣有著優(yōu)勢。
據(jù)李培輝介紹，目前古井集團的財務管理模式正越來越趨于集權式。“目前我們有大概30家分子公司，主要的決策包括重大資金管理、會計制度落地、財務信息化和會計委派等方面都是由集團來決定的。”李培輝說。
那么，這樣一種管理模式會不會在一定程度上導致集團企業(yè)在財務管理上出現(xiàn)“獨裁”現(xiàn)象?李培輝表示，這正是企業(yè)在逐步向集權式財務管理模式轉(zhuǎn)型過程中需要特別注意的問題。
“企業(yè)不能過分強調(diào)‘集權’的字面意思。實際上，集權式財務管理模式是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，核心理念應當在于通過財務的信息系統(tǒng)以及相互關系，將業(yè)務流程逐步融入到財務戰(zhàn)略中，最終使企業(yè)整體戰(zhàn)略落地實施。”李培輝告訴記者。
基于此，李培輝認為，財務、審計、公共關系和信息化四個方面的權力是集團型企業(yè)無論如何都必須要集中起來的。其中，信息化的建設是集團企業(yè)所需要重點打造的項目。
以臺塑集團為例，其信息化建設的先進程度主要體現(xiàn)在對于業(yè)務以及財務流程的固化方面。
集團企業(yè)的整體流程和信息，通過信息化體現(xiàn)出來，并且通過信息化工具來管理。
“對于國企來說，現(xiàn)在我們一直在頒發(fā)制度，但是，制度如何執(zhí)行、執(zhí)行過程中如何控制是最大的問題。如果企業(yè)的管理出現(xiàn)了問題，那很多時候并不是制度有問題，而往往是執(zhí)行出了問題。”李培輝說，所以，國外信息化發(fā)展的先進經(jīng)驗中最值得借鑒的地方在于通過信息化保證制度的落地執(zhí)行。
仍以臺塑為例，其信息化的核心理念是管理流程化、流程表單化、表單信息化。這就意味著，制度最終通過信息化的方式變成了企業(yè)流程的一部分。這對于制度的貫徹落實是有根本性幫助的。
申克(天津)工業(yè)技術有限公司副總裁兼CFO譚向陽：在穩(wěn)健管理的同時實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展
在完全競爭市場上，一個企業(yè)總是在穩(wěn)健管理和戰(zhàn)略發(fā)展之間尋求平衡，具有133年悠久歷史的跨國集團———德國申克集團在這方面有很好的經(jīng)驗。它在中國設有礦業(yè)、重工、輕工、電力和運輸自動化五大事業(yè)部，其產(chǎn)品和服務涉及煤炭、鋼鐵、礦山、電力、運輸自動化等行業(yè)。申克(天津)工業(yè)技術有限公司副總裁兼CFO譚向陽向我們介紹了他們作為全球稱重、給料行業(yè)領先者的經(jīng)驗做法。
當?shù)厥袌雠c區(qū)域戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)
說到發(fā)展，譚向陽表示，申克會在保持一個成熟市場的占有率穩(wěn)定的同時，致力于新產(chǎn)品、新技術的導入和商業(yè)運作，這一過程中，申克并不單純追求發(fā)展速度，而是著重于企業(yè)的穩(wěn)健增長。
“我們會綜合各事業(yè)部、各產(chǎn)品線不同的增長目標，并以當?shù)谿DP的增長預期及行業(yè)發(fā)展的增長預期為參考來確定發(fā)展速度和目標。”譚向陽說。
在全球市場上，申克往往依托于新產(chǎn)品設備研發(fā)，確立資格中心(centerofcompe鄄tence)，并對全球范圍內(nèi)的目標市場進行垂直管理，使當?shù)厥袌雠浜险w戰(zhàn)略實施。
“各個產(chǎn)品和產(chǎn)品線的最高研發(fā)能力可能布局在不同的地域，所以，資格中心可能建立在美國、德國，也可能建立在澳大利亞等地。”譚向陽舉例說，假如資格中心定在澳大利亞，在那兒做鐵礦石的裝車系統(tǒng)，也就是在使火車勻速前進的同時，往車皮上裝鐵礦石。如果中國市場想發(fā)展這項業(yè)務，中國分公司就要依托于澳大利亞的資格中心，對市場的客戶群進行分析和開拓，并滿足其個性化的要求，但只能回到澳大利亞的客戶中心來定制客戶特殊需求的產(chǎn)品。
也就是說，不同地域分公司的當?shù)厥袌雠浜霞瘓F戰(zhàn)略規(guī)劃，但分公司要對本地進行目標值分析。
時刻關注風險
說到外企在競爭上的優(yōu)勢，譚向陽總結了幾點，即技術的領先與質(zhì)量的恒定、快捷的服務、龐大的客戶基礎與品牌忠實度、性價比高以及良好的直銷與分銷渠道等。
譚向陽認為，企業(yè)要想保持良好的競爭態(tài)勢，必須時刻關注動態(tài)的市場。“大的經(jīng)濟環(huán)境也如天氣一樣隨時變化，要想保持良好的競爭態(tài)勢，首先要熟悉國家的產(chǎn)業(yè)政策及其對客戶的影響度，進而對產(chǎn)品的影響進行評估。比如，國家要求煤炭行業(yè)提高資源利用率，整合年產(chǎn)60萬噸以下的小煤礦，提高資源利用價值，此時企業(yè)如果還在盲目上馬項目，恐怕就會遇到很大風險。”譚向陽如是說。
除了關注外在環(huán)境，企業(yè)內(nèi)在的財務管理模式也頗需CFO思考。申克有一些類似現(xiàn)金池的管理模式，但這方面比較注重財務風險的控制。如需要加強流動性風險、匯率風險、資產(chǎn)安全風險及應收賬款風險的控制。
譚向陽告訴記者，他非常關注匯率風險。另外，對預期股利上繳及大額應付、應收賬款，他會做套期保值交易。同時，在應收賬款賬齡分析的基礎上，他要求不僅有月報告、周報告，還要有嚴格的監(jiān)督和跟蹤機制。
以股利分配為例，如果母公司在德國，分公司在中國，以當?shù)刎泿抛鳛榻Y賬的本位幣，因為人民幣不能跨境結賬，在披露分配股利的時候，時點可能已經(jīng)過了結賬的時間，也可能是今天有一個億，往境外匯出的時候是三個月以后，在這期間，就會出現(xiàn)報表指數(shù)和匯率的分歧，并有可能使派發(fā)折合的股利就少了。
譚向陽告訴記者，這時候就需要企業(yè)做套期保值來避免匯率波動帶來的風險。
除了財務風險控制外，譚向陽表示，他還比較關注戰(zhàn)略風險、運營風險和法律風險，尤其是在中國。“比如戰(zhàn)略風險，重大項目的投資也是戰(zhàn)略風險的一部分。對于此類風險，在投資與否的決策做出前，需要有完整的商業(yè)計劃以及投資回報分析、政策分析、商業(yè)定向分析及環(huán)評等。”譚向陽說，外資企業(yè)非常嚴謹，對于每個環(huán)節(jié)的風險都會予以高度關注。
而說到運營風險，因為申克中國不僅是產(chǎn)品型的企業(yè)還是項目型的企業(yè)，同時提供總承包解決方案。所以，每個項目投標前，公司都會安排風險分析控制表，包括預期毛利、技術風險分析、商務條款分析、現(xiàn)金流量分析等。此外，即使中標后，在過程控制中，譚向陽也是每個月都查看實時的現(xiàn)場項目經(jīng)理報告和財務控制報告，與先期的投標預計毛利做對比分析，以便在項目實施過程中及時糾正錯誤。
譚向陽還提醒說，企業(yè)管理者的風險偏好與其管理能力高度相關。“我并不是風險厭惡的人，但我基本還是謹慎穩(wěn)健型的。無論哪種偏好，對風險都應有全面的評估。否則，不是風險的環(huán)節(jié)都會變成風險。”
注意國內(nèi)外大型企業(yè)管理方式的異同
在國企工作過的譚向陽，根據(jù)自身的實踐和理解，總結了一些國外大型企業(yè)在管理模式上的特點。
總體來說，國外企業(yè)有自己的管理特點，其目標管理中經(jīng)濟指標列在第一;重視過程控制;采用矩陣式管理結構，無論是垂直還是扁平管理，都注重與全球視野和地方視野的結合，保證戰(zhàn)略的地方細化;內(nèi)耗少;重視產(chǎn)品研發(fā)。
譚向陽告訴記者，國外大型企業(yè)注重經(jīng)濟效益，對上繳的利潤額、開拓的市場份額都會予以指標化。而國企因為有很多政治因素，在指標上不是很強化。
同時，在過程控制方面，比如投資的控制上，國外大型企業(yè)對細節(jié)很關注，而很多國內(nèi)大型企業(yè)在細節(jié)方面不是太重視。在管理結構方面，外企多采用矩陣式管理，高管層多為不同平級部門領導者，很多國企則是一把手說了算。
譚向陽提醒說，外企還非常重視產(chǎn)品的研發(fā)，需要不斷推陳出新，以避免陷入價格戰(zhàn)的尷尬境地，國內(nèi)企業(yè)也應做好持續(xù)發(fā)展的長遠規(guī)劃。
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